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军队文职管理学-组织行为学
适用于军队文职考试备考生，管理学专业，根据大纲整理相关知识点。组织行为学中有涉及案例的部分（可与管理学相结合）。
编辑于2023-02-14 16:18:05 江苏省
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组织行为学
理论与方法
组织行为学的概念与特征
概念
对象：个体、群体、组织、环境
范围：组织中的人的心理与行为规律
目的：达到组织目标
主要特征
跨科学性、层次性、两重性、实用性
组织行为学的发展历程
选择
组织行为学的发展脉络
早期的工业心理学派（20世纪初）
心理学在管理实践或工业界的应用
芒斯特伯格（开创者）、吉尔布莱斯夫妇
古典管理学派（20世纪初）
把人看作“经济人”把组织看作是封闭的系统
泰勒、法约尔、韦伯
行为学派（20世纪30-60年代）
把人看作是“社会人”
梅奥、斯金纳、马斯洛、赫茨伯格
权变学派（20世纪60年代）
针对不同的具体条件寻求不同的管理模式或方法，在不同的情境中
钱德勒、劳伦斯、卢桑斯
系统学派（20世纪60年代）
将组织看作一个有机的整体，把各项管理业务看成相互联系的网络
组织行为学的代表人物及其主要理论观点
芒斯特伯格-工业心理学《心理学与工业效率》
在工厂中把心理学应用于工业实验；开创了工业心理学这一新领域
梅奥-人际关系理论《工业文明中的社会问题》
员工是“社会人”；企业中存在“非正式组织”；员工积极性（生产效率）的提高取决于员工的态度及其企业内部的人际关系；新型的企业领导应当具备解决技术问题和人际关系问题两方面的能力
巴纳德-社会协作系统理论《经理的职能》
组织是人们自觉的、有意识的、有目的的一种协作，由具有相互作用的社会关系的人所组成
三种普遍的要素影响组织协作：共同的目标、协作的意愿、信息交流（有效的沟通）
马斯洛-需要层次理论《人的动机理论》
人的需要分为生理、安全、社交、尊重、自我实现需要
个体行为与组织激励
管理中的个体差异分析
个体差异的类型
选择/案例
希波克拉底的气质类型分类
多血质
活泼热情、善交际、反应灵活、工作效率高，但稳定性差
胆汁质
外向开朗、反应快、效率高，但暴躁任性、缺乏自制
粘液质
稳定踏实，但死板、固执、缺乏生气
抑郁质
敏锐、细致、稳重，但孤僻、怯懦、易退缩
霍兰德人格特质理论（六个类型）
社会型、企业型、常规型、现实型、调研型、艺术型
“大五”人格模型
外向性、随和性、尽责性、情绪稳定性、经验开放性
迈尔斯-布瑞格斯类型指标（MBTI）
外向型VS内向型；感觉型VS直觉型；思维型VS情感型；判断型VS感知型，16种人格类型
个体需要和动机的概念
需要
个体缺乏某种东西产生的主观状态，是客观需求的反映
引起高级需要&低级需要
动机
引起个人行为、维持该行为并将该行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信念等心理因素
动机是在需要的基础上产生的，但需要并不必然产生动机
动机的分类
内源性动机（内在动机：工作本身）
外源性动机（外在动机：工资、奖金、表扬、社会地位）
行为
同一行为可以源自不同的动机
一种行为可能由多种动机所引发
合理的动机可能会引起不合理的甚至错误的行为
个体需要与个体行为之间的关系
需要是引发动机的原动力，动机是直接动力
社会知觉、归因与多样性管理
社会知觉的概念、类型及影响因素
社会知觉的概念
略
社会知觉的类型4⃣️
自我知觉
对他人的知觉
角色知觉
人际知觉
最核心的
社会知觉的影响因素3⃣️
知觉者
知觉者的经验、兴趣、动机、态度、期望等
知觉对象或目标
知觉情境
社会知觉的偏差
选择
首因效应
第一印象；“先入为主”带来的效果；评判陌生人的时候
近因效应
最近出现的；评判熟人的时候；“士别三日刮目相看”
晕轮效应
光环效应；“爱屋及乌”“情人眼里出西施”“厌恶和尚、恨及袈裟”“一好百好，一坏百坏”“以偏概全”
刻板印象/定型效应
对某类人形成了固定的印象，“山东人喜欢吃面食”“四川人个子不高”
对比效应
由于其他对象的存在从而影响了对该对象的真实评价“没有对比就没有伤害”
投射效应
根据自己个人认识和想法来推断别人，也就是认为别人和自己一样“善良的人看什么都善良，邪恶的人看什么都邪恶”“有一种冷叫妈妈觉得你冷”
马太效应
一种强者越强、弱者愈弱的两极分化的现象
皮格马利翁效应/期待效应
“自我实现语言” 指信念会影响知觉双方的感觉和行动，并最终变成现实的现象
后视偏差
个体面临不确定事件新的信息时，往往对先前获得的信息有过高的估价，进而在决策上发生偏差；“事后诸葛亮”
归因理论与运用归因理论进行多样性管理
选择
典型的归因理论
海德的归因理论
内因
需要、兴趣、努力程度
外因
他人的期望、奖励、惩罚、命令
凯利的三维归因理论
行为者（本人）、行为对象（人或物）、行为产生的背景或情境
要素
一贯性、共同性、特殊性
维纳的归因理论（6种）
能力、努力程度、工作难度、运气、身体状况和外界环境
基本归因错误
评价他人的行为时
有充分的证据证明是外部因素的影响，但还是 倾向于低估外部因素而高估内部因素
自我服务偏见
个体倾向于把自己的
成功归功于内部因素，如努力和能力
失败归因于外部因素，如运气不佳
运用归因理论进行多样性管理
关注应聘者能力；防止刻板印象；制定反歧视政策；尊重个性；公平公正对待所有员工
组织中个体行为的变化
组织行为对个体行为的基本要求
略
社会学习理论
榜样影响是社会学习理论的核心，榜样对个体的影响包括的过程：注意过程，保持过程，动力复制过程，强化过程
刺激-反应（S-R）理论
学习的起因在于对外部刺激的反应
华生的行为主义理论、巴甫洛夫的经典条件反射理论、斯金纳的强化理论
认知理论
学习是顿悟与理解获得，是主动的在头脑内部构造认知结构；外因通过内因才能起作用
皮亚杰的构建主义学习理论、罗杰斯和马斯洛的人本主义学习理论
两大理论体系
强化理论
斯金纳的强化理论
组织的激励
激励的机制与激励的一般原则
激励的一般原则
案例
目标结合原则
物质激励与精神激励相结合
正激励与负激励相结合原则
内在激励与外在激励相结合原则
公平合理原则
及时性原则
组织对激励理论的运用
案例
马斯洛的需要层次理论
利用需要层次理论做人事激励方案，考虑从多角度满足员工的需要
赫兹伯格的双因素理论
考虑双因素理论在生产率、满意度、员工积极性等方面的作用，保健和激励因素并重
菲洛姆的期望理论
期望理论能为员工生产率、缺勤率、离职率等绩效产出变量提供强有力的解释
亚当斯的公平理论
利用公平理论来理解生产率、满意度、缺勤率、离职率等这些变量
斯金纳的强化理论
考虑强化理论在工作的质量和数量、坚持努力、缺勤、拖延和事故发生率方面的作用
群体行为与团队管理
群体的概念与特征
群体的概念
略
群体的主要特征
共同的目标、共同的规范、群体具有一定的机构
群体类型与团队管理
群体的分类
按群体规模
大群体、小群体
按群体所发挥的作用
参照群体、一般群体
按群体是否实际存在
实际群体、假设群体
按群体构成的原则和方式
正式群体、非正式群体
按群体存在时间的长短
固体群体、临时群体
按群体所要实现的特定目标
命令型群体、任务型群体、利益型群体、友谊型群体
群体的功能
对组织中个体的功能
帮助个体适应组织及其环境；有助于成员发挥潜力；满足成员个人需求
对组织的功能
能完成个体无法完成的任务；能用多种技能应付复杂的、困难的问题和任务；提供决策渠道，允许和考虑各种不一致的观点；通过向新员工传播共享的信念和价值观，增强组织的稳定性
群体的特征
群体成员拥有共同的目标；群体拥有共同的规范；群体具有一定结构
群体动力理论
群体动力的概念
群体成员的素质、群体的结构、群体所处的环境相互作用的结果
群体动力的理论
勒温；B=f（P·E）；Behavior个体行为、Person个体的内动力、内在因素、Environment环境；人的一切行为是个体与所处环境相互作用的结果
团队的概念与主要特征
团队的概念
团队是由一群不同背景、不同技能、不同知识的人所组成的一种特殊类型的群体
团队的特征
明确的团队目标（共同的）、成员之间依赖性强、个体拥有差异性、资源共享
团队的分类
问题解决型团队、自我管理型团队、跨职能型团队、虚拟团队
团队的有效管理
有效团队的特征
清晰的目标；互补的技能；相互信任的氛围；良好的沟通；优秀的领导；高度的忠诚；良好的内外部支持环境
影响团队有效性的因素
规模；能力；角色；目标；绩效评估；信任程度；责任心
群体行为与群体结构
群体行为
群体压力（社会从众行为）
影响因素：个体特征、群体特征、其他情境因素
社会懒惰行为
社会懒惰行为原因
个体对群体的责任心；分配上的平均主义；人们的公平思想；职责不清
减少社会懒惰行为的建议
增加工作的趣味性和有意义的方面，提高成员的参与程度
让群体成员确信他们个人的贡献是可鉴别的和有意义的
教育成员不应该容忍工作中不充分努力的行为
考核制度中要对个人的工作表现进行评价
奖励制度中要让成员获得的激励中有一部分是根据其个人的表现给予的
群体的发展阶段
选择
群体发展的四阶段模型
相互接纳
相互了解、相互适应乃至最终接受的过程
信息沟通与决策
从独立个体发展成群体成员，开始认同群体目标和个体角色
激励与生产率
按各自的角色彼此联系，互相合作，成员的积极性、创造性以及生产率随之上升
控制与组织
成熟阶段，成员有效合作、灵活、适应性强并能自我修正
罗宾斯的五阶段模型
形成阶段、震荡阶段（控制权上产生冲突）、规范阶段（内聚力、产生群体认同）、执行阶段（成熟阶段，群体结构发生最大作用，得到广泛认同）、解体阶段
群体的人际关系与群际关系
选择
影响人际吸引的交往因素
邻近
倾向于喜欢邻近的人，“近水楼台先得月”
互惠
人们喜欢那些也喜欢他们的人
相似
相似的人容易产生相互吸引
相补
影响人际关系的因素
个人因素
性格特点
人际因素
地理位置、交往次数、共同爱好、相同经历
组织文化因素
工作型组织、关系型组织
社会因素
经济发展、生活方式、价值观念、社会风气、道德风尚等
影响群际关系的因素
目标、相互依赖性、资源
群体冲突
群体冲突概念
群体成员之间、群体与群体之间，由于目标、利益、竞争等矛盾而产生的对立过程
群体冲突的原因
群体间的资源分配；群体的认知；组织结构；群体间的信息沟通；群体的利益与目标
群体凝聚力
影响因素
相处的时间；外在的威胁；过去的历史；群体的规模；加入群体的难度
凝聚力与行为
在一般情况下，凝聚力强的群体比凝聚力弱的群体更有效，但群体凝聚力的强弱与群体生产率的高低并不一定是正相关关系
研究表明只有当群体目标与组织目标一致时，群体态度支持组织目标时，凝聚力的增强才有利于群体生产率的提高；如果没有这种基础或这种基础薄弱时，高凝聚力反而会降低生产率
群体士气
概念
指群体成员对群体的认同与满意，并愿意为群体目标而奋斗的精神状态，一般与群体凝聚力成正比关系
影响群体士气的因素
成员对组织目标的赞同程度；成员对工作的满足感；合理的经济报酬和奖励制度；群体成员参与管理的程度；优秀得力的领导者；良好的意见沟通以及良好的工作心理环境
影响群体有效性的主要因素
群体结构；群体规模；群体规范；群体凝聚力；群体气氛
组织中的权力政治与冲突管理
组织中的权力政治与有效管理
权力
奖赏性权力、强制性权力、法定性权力、参照性权力（感召性权力）、专家权力
组织政治
使用不正当手段达到正当目的或使用正当手段达到不正当目的
组织内部与组织之间的冲突管理
关于冲突的三种观点
组织内部的冲突
实质性冲突、情绪性冲突
组织之间的冲突
冲突管理
案例
引入共同目标
使双方将精力集中到目标的达成上，缓解相互间的对立情绪
鼓励冲突双方相互接触
减少对彼此的偏见，增加合作的可能性
处理冲突模式
提出者：托马斯
以“合作性”为横坐标，以“武断性”为纵坐标，提出五种冲突处理策略
竞争型（不合作，武断）/强制
为满足自己的利益，牺牲他人的利益，“我赢你输”的策略
当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时
回避型（不合作，不武断）
对自己和他人的利益都缺乏兴趣，试图置身于冲突之外
当冲突无关紧要、冲突双方情绪极为激动时
妥协型（中间）
为了适度满足自己的需要和对方的需要，经过一系列谈判、让步、讨价还价来满足双方要求和利益的冲突管理策略
当冲突双方势均力敌，争执不下时，只好双方都作出一点让步
和解型（合作，不武断）/迁就
牺牲自己的利益去满足他人的利益
当维持和谐关系十分重要时
合作型（合作，武断）
“把蛋糕做大”的解决冲突的方式
当事件重大，双方不可能妥协时，经过开诚布公的谈判，走向对双方都有利的合作
组织文化与组织变革发展
组织文化
组织文化的概念
概念
组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和
主要特征
超个体的独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性
独特性、传承性、可塑性、无形性、实践性
组织文化结构（三层）
表层-物质层
组织文化抽象内容的物质体的外在显现
中层-制度层
组织的各种规章制度、道德规范、行为准则
深处-精神层
价值观、管理哲学等
组织文化的功能
案例
积极
导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、辐射功能
消极
削弱个体创造性、阻碍组织变革、阻碍组织合并
企业文化的构成
狄尔&肯尼迪提出
环境、价值观、英雄人物、礼节和仪式、文化网络
组织文化的建设与管理
过程
选择合适的组织价值观标准；强化员工的认同感；提炼定格；巩固落实；在发展中不断丰富和完善
管理
管理者的倡导+组织成员的接受
组织变革的征兆
决策的形成过于缓慢，以致于无法把握良好的机会，或者常常造成错误的决策
沟通不良
组织的机能不能得到正常发挥、效率低下
缺乏创新精神，开发不出新的产品，无法开拓新市场，组织发展处于停滞状态
组织变革的动力与阻力
选择/案例
动力
外部动力
政治体制的变化、经济的变化、社会文化的变化、技术的变化、环境资源的变化；竞争观念的改变
内部动力
组织目标的变化、组织机构适时调整的要求、克服组织低效率的要求、快速决策的要求、提高组织管理水平的要求
阻力
组织阻力
人际关系因素、经济利益因素、结构惯性
个人阻力
心理因素（习惯、对未知的恐惧）、经济因素（收入）、个人权力
克服组织变革的阻力
参与、教育和沟通、促进与支持、谈判、强迫、高层经理的支持
组织变革的类型
组织生命周期
五阶段论
提出者：罗勒、希布勒、利普罗格尔
阶段：创业管理阶段——个人管理阶段——职业管理阶段——官僚式管理阶段——矩阵式管理阶段
四阶段论
提出者：奎因、卡梅伦、格雷纳
阶段：创业阶段——集体化阶段——规范化阶段——精细阶段
组织变革的类型/内容
案例
按变革内容
战略性变革
方向发生变化、组织文化重构，对自身市场进行再定位
结构性变革
根据环境变化重新在组织进行权力和责任的分配；权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计
流程主导性变革
加强与供应商的合作
加强产品生产过程的管理
以人员与文化为主导的变革
加强教育培训、加强人的价值管理
建立学习型组织、重视员工参与，增强组织的凝聚力
产品与服务变革
引进新产品、结构
吸引新客户、开发新市场
技术与任务变革
引进新材料、新工艺
改进工作方式、工作流程
按照组织变革的方式
改良式、爆破式、计划式
当代组织变革趋势
扁平化
管理层次减少、管理幅度扩大；精简了结构层次，有利于信息的传递，保证信息有效和不失真，提高组织效率
缺点：管理幅度大、管理层次少，下属提升的机会少；同时由于管理者的精力有限，管理幅度过大，增加了主管对下属监督和协调的难度
网络化
平等、弹性；沟通方式横向、斜向、 贯通
柔性化
灵活，适应性强，强调集权与分权的统一
组织变革的程序
确定问题——组织诊断——实行变革——变革效果评估
组织发展的特征与进程
组织发展的动态系统
组织发展特征与组织发展进程
进程
组织诊断——制定选择方案——实施计划——评价反馈
学习型组织的特点
补充
企业价值观
发展经历的阶段4个
股东利益最大化的工业化初期
企业利益最大化兼员工利益的工业化中期
追求企业相关利益者价值最大化的工业化后期
追求企业相关利益者价值最大化同时保护和增进社会福祉的后工业化时期
企业社会责任
案例
概念
是指企业在创造利润、对股东和员工承担法律责任的同时，还要承担对消费者、社区和环境的责任，企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对环境、消费者、对社会的贡献
四个层次
法律责任、经济责任、伦理责任、慈善责任
五个方面
办好企业，把企业做大、做强、做久
企业一切经营管理行为符合道德规范
社区福利投资
社会慈善事业
自觉保护自然环境
原因
企业利润的最大化最终需要借助于消费者的购买力来实现，满足消费者的物质和精神需求是企业的天职，也是企业对消费者的社会责任
企业必须通过承担社会责任，树立良好的公众形象，建立高度的社会公众信任感，吸引更多的消费群体，从而使企业拥有良好的发展环境，获取一种新的竞争力