《企业再造 》读书笔记

企业为什么会遇到危机，以及如何度过危机？一图带你解读《企业再造》，本篇思维导图给你清晰罗列出工作的流程出现问题后的如何重新设计流程，让企业死而复，一起来看吧！

《企业再造 》读书笔记

第一章 危机常在

没有一家公司的管理层不在强调：希望公司够灵活，能根据市场环境的变化而快速调整；希望公司足够精简，比任何竞争者成本都低；希望公司持续创新，能以最新科技更新产品和服务；希望员工足够投入，提供最优质产品和服务。然后，都基本没有做到，答案就在于这些公司的工作方式，以及为什么他们要如此工作。

组织间考核上的冲突，提升一家公司某些部门的效率会以牺牲公司整体效率为代价

麻烦通常源自一家公司内部不同部门之间的协调与合作

既然某件工作会对公司最终盈亏产生重大影响，很多时候公司也不会指定专人负责

高层与产品和服务的使用者越来越远

亚当斯密的世界和他管理方式是昨天的范例了

今天有三种力量，或各自独立，或聚在一起，将企业推入高管和经理们陌生又害怕的深渊：顾客、竞争和变化

顾客强势

顾客告诉供应商他们想购买什么、何时购买，对商品有何种要求，以及愿意支付多少金额

顾客们要求专家为他们唯一独特地需求定制产品或方案

后向一体化（backward integration, 向供应链的上游做资源整合）的威胁也在推动权力从生产商转到消费者手中

不断扩大的大众市场已经成为过去，今天客户都知道他们想要什么、应该付多少钱，以及如何得到他想要的条款

竞争加剧

细分市场的竞争者们几乎已经将所有市场都改变了面貌，相似的商品以完全不同的竞争基础出现在不同市场之上，如果一家公司不能在竞争环境中比肩最佳标准，很快就没有立足之地

创业公司不墨守成规，而是要为商业运营写上新规则

科技公司以无法预料的方式改变了竞争性质

变化成为常态

变化无处不在、连绵持续，这才是新常态

不仅产品和服务的生命周期缩短了，而且可供新产品研发和投放市场的时间也缩短了，公司必须加速行动，否则就只能等被淘汰的命运

公司不愿意看到迫使公司破产的变化，但正是那种忽视变化的态度成了今天商业环境里大多数变化的导火索

能确保公司取得长久成功的关键不是产品，而是创造产品的流程

一家基本业务比其他公司更好的企业（能更好地制造产品或提供服务、营销、履约供货，以及服务顾客），就能在市场上占据竞争优势

试图以修补流程中单个问题来解决公司整体问题的办法，必定导致公司持续表现不佳

公司不再适宜、不再需要按照亚当斯密的劳动分工而组织工作，在当今世界里，顾客、竞争和变化都不同了，所以基于简单的任务的工作也已过时，公司必须基于流程组织工作

胖墩学派（humpty dumpty school）: 公司将一项天然的流程分解成小碎片，让职能部门的人去做单一的小任务，然后公司还要大费周章地雇佣一大堆人马将碎片化的工作重新粘贴起来

第二章 企业再造：改变之路（正确理解再造）

再造的正式定义

再造

从根本上重新思考流程，彻底地重新设计业务流程，以便在诸如成本、质量、服务和速度等关键性现代衡量指标上实现大幅度改进

关键词：根本

回答为什么我们要做这些工作，为什么要用目前的方式来做？

首先要决定公司必须做什么，然后才是怎么做

再造不受目前业务的影响，而是专注于应该去做的业务

关键词：彻底

从事情的根基开始，不是做表面的改变或者是现有基础上稍作修改，而是将陈旧的都抛弃

关键词：大幅度

不是进行非核心、小幅度的改进，而是让公司的表现突飞猛进，大幅度的改进需要破旧立新

需要再造的公司基本分为三类：一是陷入大麻烦的公司，二是没有陷入困境但公司的管理层预见到公司会出问题，三是正处于巅峰状态的公司

关键词：流程

流程，首先需要一些“输入”，然后其创造的“产品”能为客户带来价值的一系列活动

再造中反复出现的特点

从根本上重新思考流程、彻底地重新设计业务流程，以便在诸如成本、质量、服务和速度等关键性现代衡量指标上实现大幅度提升

基于流程，改进不是某个单独的部门或者任务

雄心，波幅改进无法满足需求

打破规则，打破原有的传统，故意抛弃了关于专业分工、串联设计以及时间的假设

创造性使用信息科技

再造是什么，以及不是什么

再造不能等同于自动化，自动化只会让做错事变更有效率

再造也不是重组或精简，再造是用少量的资源完成更多的事情

再造不等于改变组织去除管理层，或扁平化组织

想要打破等级化组织结构的公司是找错了方向，真正的问题不是等级制度，而是碎片化的流程，去除等级制度、使组织扁平化的正确办法是再造流程，让流程不再碎片化

再造也不是质量改进、全面质量管理TQM，再造是寻求突破，不是提升现有流程，而是废除原有的，用全新的流程代替

再造就是：从头来过

第三章 重新思考业务流程（流程再造的系列方法）

将数个工作合并成一个（平行压缩）

并不是所有冗长流程都可以被压缩到一个人完成，许多步骤是不同地点完成的，就需要多人来完成，每个人负责流程的不同部分

还有一些情况，是无法通过培训都会单个员工执行整个流程所需的全部技能

整合多个工作的流程、个案工作者和个案团队的好处惊人，取消交接意味着可以在工作中省去错误、延迟和由此导致的返工

整合流程也减少了用于监管的管理成本

另外一个好处是所长控制力

让员工做决定（垂直压缩，明确规则的授权）

以前流程中一旦遇到某种情况，员工就需要向上级请示，而现在让员工自己做决定，做决定不再是一线工作之外的事情，而是工作的一部分

平行并垂直压缩的好处还包括：减少延迟、减少管理成本、更好客户体验、给员工更大权限

以自然顺序执行流程中的步骤（并行）

流程再造后法需要忍受直线串联的暴虐，工作顺序应该采取自然优先次序，而不是人为的线性安排

再造之后，只有在需要的确拥有先后顺序的情况下才安排工作先后

“非线性化”的流程可以加速工作，从两个方面加速：许多工作得以同时进行；缩短流程中早期步骤与晚期步骤的时间间隔，减少工作出现重大改动

流程包含多个版本（多版本，减少例外）

新流程包含多版本或多路径，通常会先设置一个“分类鉴别”步骤，用来决定某个情况下应采用哪个版本

分类鉴别可以通过预告设定的项目分流，这样就能将小项目的处理快速又高效地分配到正确的分类

多版本流程简洁许多，因为每个版本的流程只需要处理与其相适应的案例，每个都没有例外

最合理地选择执行工作的一方（由客户来执行部分或全部流程）

跨组织边界的转换工作，可以提升总体的流程表现

减少检查与控制

只有在经济上划算，流程再造中的才会使用监控

传统流程充满了检查与控制的步骤，这些步骤不能创造价值，只是用来确保人们不要滥用权限

再造流程平衡了监管与成本，再造流程并不要求严格控制，而通常是采用“聚合监管”，或延迟监管，这种监管体系故意容忍较小的、有限度的错误使用权限，延迟检查，或聚合检查的模式而不是检查个人整合

再造后的监管体系可大幅减少控制成本和其他负担，充分补偿可能的滥用职权后还绰绰有余

最小化核对协调（减少客户接触点）

减少对外联系点的数量，可减少由于接收到不一致的数据而需要进行核对协调

由一名案例经理提供闪电战联系（单点联系）

当流程中步骤太多，或不可能将所有步骤都整合交由一个人或一个团队执行时，就需要专人管理

虽然一个人无法执行整个流程，但案例经理可以作为复杂流程与顾客之间的缓冲，这在顾客看来就好像是这名专人负责执行整个流程

这个角色的任务是回答客户问题，处理客户问题

混合“集中化”与“分散化”运营

将集中化和分散化都集中在同一个流程中

信息科技的发展愈发使得公司的各个单元能自治运行，而整个公司仍然能够享有中心化带来的规模经济

第四章 工作新世界（再造后会发生什么）

工作单位改变--从职能部门转变为流程团队

执行整个流程的、在一起工作的一组人，才是最符合逻辑的组织人员执行工作的办法

让那些被人力分散 的人重聚到一个团队，就是流程团队--自然聚在一起完成事件工作的一个单元

个案团队：一批拥有不同技能的人集合在一起完成常规、重复的工作，他们日复一日地处置类似的客户需求，于是团队里的人基本上就永久在一起了

虚拟团队：一批人聚在一起是为了完成一种特别的、不定期的任务

个案工作者：由一个人来完成整个流程工作

工作单位--从简单任务变为多层面工作

流程团队的成员，不是为了自己的小任务负责，而是与其他成员一起为流程负责

团队成员一起分担了执行整个流程的职责，每个成员都至少需要对所有的流程步骤做到基本熟悉，而很可能需要执行好几个步骤

单一任务转变为多层面工作后，也同样变得更接近工作本质

再造后，工作变得更充实，员工从工作中得到了更大的完成感和成就感

流程执行人拥有许多企业家式的挑战和回报，他们专注于客户，客户满意是他们的目标

人们的角色转变--从被控制到被授权

管理层希望团队能够担负起完成整个流程的责任，也必须给予团队授权，能让他们做出与工作有关的决定

必须给再造后的流程中工作的员工授权，不仅应该允许他们，还应该要求他们思考、互动、判断，以及做出决定

流程团队在责任范围内可以决定如何及何时完成工作

授权是流程再造的必然结果

工作准备的变化--从培训转变为教育

教育提升的是他们的洞察力和理解力，教给他们的是“为什么”

公司需要的人是能搞清楚工作目的并完成工作的人，是要能使自己适应职责的人

专注于业务衡量与计酬方法的变化--从注重员工行为转变为注重业绩结果

当员工在执行流程工作时，公司主不能衡量他们的业绩，按照员工创造的价值支付报酬

流程再造后，员工基本工作的涨幅相对平缓，大部分的报酬是员工由于杰出工作表现而获得的奖金，贡献和业绩是薪酬的主要基础

升职标准改变--从注重业绩转变为注重能力

员工工作业绩优良，应该得到奖金作为奖励，而不是升职到新职位

内部的升职需要看能力，而不是业绩

按业绩支付报酬，按能力提升职务

价值观改变--从价值固守转变为价值创造

再造要求员工深信他们是为顾客工作，不是为老板工作

公司的管理制度是员工价值观和信念的首要方式，如果没有管理制度的支持，企业的价值观口号只是空洞的陈词滥调，只会增加员工的不信任

除非价值观改变，否则无论新流程设计得如何完善，都不会起作用

经理从监管者转变为教练

教练帮助团队解决问题，帮助完成工作

经理的工作是提高员工的技能，以便让员工能够执行增值的工作

组织结构改变--从等级制度转变为扁平化组织

公司的结构决定了公司内沟通的路线，决定了做出决策的等级制度

团队流程组织工作，团队执行流程工作，员工需要与谁沟通都可以，控制权已经被授予了执行流程的人

高管的改变--从记分者转变为领导者

更高效的公司让高管们与顾客们更近，与执行增值工作的员工更近

工作成绩更多依赖于被授权员工的态度和努力，很少依赖基于任务的职能经理

高级管理人员应该成为领导者，用言语和实际行动影响和促进员工的价值观和信念

高管履行义务的方式是确保流程设计能使工人完成需要的工作，公司的管理制度能激励员工

公司变成菱形系统

其最高点是完成工作方法，即业务流程，决定了第二个点

第二个点是工作和结构，流程决定的工作和结构又决定了第三个点

第三个点是管理和评估体系，塑造员工的价值观和信念

第四个点是文化，即员工的价值观和信念，必须能够支持业务流程

第五章 再造之促进者--信息技术

应用最先进的信息技术是再造不可缺少的因素，但错误使用科技反而会强化原有思维方式和行为模式，从而阻碍再造

再造中最难的部分就是思考创新的、不为人知的科技用途，而不是在旧流程里使用科技手段

再造中应用信息技术需要使用归纳式思维，首先想到一个有效的解决办法，然后再寻找出这个办法所能解决的问题，以推论式思考科技，不仅导致无视真正重要的应用，而且还会让人们对于事实上无价值、不重要的科技应用感到兴奋

萨伊定律：在许多情况下，新供给本身会创造需求

科技真正的威力是为人们没有意识到的问题提供答案，需求和渴望是人们基于可实现之事的理解，而科技突破则可以让人们做梦都想不到的事情得以实现

案例

案例1

颠覆性技术：共享数据库

新规则：信息可以同时出现在许多需要的地方

案例2

技术：专家系统

新规则：多面手也可以做专业人士的工作

案例3

技术：电信网络

新规则：公司可以获取集中化和分散化的益处

案例4

技术：决策支持工具--访问数据库、建模软件

新规则：做决定是每个人工作的一部分

案例5

技术：无线数据通信和便携式电脑

新规则：现场人员无论身处何地都能收发信息

案例6

技术：互动视频

新规则：接触潜在买家的最好办法是有效沟通

案例7

技术：自动识别和追踪技术

新规则：东西自己会告诉你它们在哪里

案例8

技术：高性能计算

新规则：即刻修正计划

花时间去学习、理解科技的重要性，构思其潜在应用，说明公司内部使用它，然后再计划部署，公司必然能在竞争中取得大幅领先

第六章 谁来再造（谁来做，从哪里开始）

再造组织体系

再造领导者：一名能授权和激励所有再造项目的高管

流程负责人：一名负责再造特定流程的经理

再造团队：专注于再造特定流程的一组人，诊断现有流程的问题，监管重新设计新流程，监管执行新流程

督导委员会：由高级经理组成的制定政策的团队，以制定公司全部的再造战略并监控再造项目的进展

再造总顾问：一名负责设计再造技巧和工具的人，需要使得公司中各个独立的再造工程之间实现协同效应

角色之间的关系：再造领导者认命流程负责人，流程负责人召集起一支再造团队，在再造总顾问帮助与督导委员会的支持下，完成流程再造

再造领导者

是一名具有足够影响力的高管，是真正的领导者，能将公司查个底朝天，说服人们接受再造导致的激进颠覆，其主要角色是预言家和激励者，其注意力既要向外关心顾客，又要向内关心业务运营

指派高级经理为流程负责人，创造新愿景、设立新标准，通过流程负责人，引导大家将愿景变成现实，创造出一个有利于再造的环境

一半的工作督促流程负责人和再造团队，另一半是支持他们使之能够执行再造

通过信号---向公司发送的关于再造的明确信息，再造意味着什么，为什么要再造，如何再造，花费什么代价；象征--以实际行动强化再造信号，证明说到做到；制度来彰显影响力，歌颂高尚的失败

流程责任人

应该是一名高级经理，通常负责业务，口碑好、做事可靠，对公司有影响力

至关重要的再造早期步骤就是要识别出公司的主要流程

必须不怕改变、不怕模糊的未来、不怕逆境

不是亲自着手再造，而是召集一支再造团队，想方设法让团队完成流程再造

帮助再造团队获得所需的资源、防止官僚化，获得流程所涉及的其他职能部门经理的合作

为团队提供激励、启迪和建议，成为再造团队的评价人、发言人、监督人和联络人

要勇于挡在前面，以便再造团队可以专心进行再造

再造团队

实际执行再造的团体，要想出再造的办法和计划，还要将其变成现实

同一时间，一个团队只能再造一个流程

团队由5-10人组成，包含内部人士和外部人士

团队成员要选择那种工作时间稍长，但又不能长到让他们认为旧流程不错；他们既知道规则，也知道如何绕过规则

一般每2-3名内部人士匹配1名外部人士

团队成员之间的争论和冲突应该指向同一个共同目标

再造团队必须自主，流程负责人是团队的客户而不是老板，应该用团队完成目标的进度作为评估和奖励团队表现的主要标准，团队表现应该是衡量成员个人成绩的重要单一指标

再造涉及发明、发现、创造能力与合成能力，必须不怕模糊的未来，必须明白犯错不可怕，要从中学习

再造团队成员至少将75%的时间花在再造上

团队成员共同经历新流程第一次试运行前不能离开团队，最好是聚在一起直到整个再造完毕

内部人士不要期望结束后回到原来的岗位，应该期望成为新组织的一部分，去执行自己设计的新流程，最有效的激励就是员工期望在自己新手再造的流程中工作

督导委员会

委员会是再造治理结构里一个可选项

再造领导者担任督导委员会主席

委员会负责的是超越单个流程和项目范围的重要议题

再造总顾问

是再造领导者的助手和参谋，统领不同再造项目

主要任务：一是促进和支援各个流程负责人和再造团队；二是协调所有正在进行的再造活动

应该将再造的方法告诉新上任的流程负责人

可以将再造团队选择内部人士，甚至可以确定和提供外部人士

可就流程负责人可能遇到的问题给出建议

督促流程负责人再造时按计划行事

再造工作是业务经理的工作

再造是一门年轻的艺术

第七章 寻找再造的机会（再造什么）

再造的目标是流程，流程对应着自然的业务活动，但通常被公司结构所割裂和掩盖，没有人对完成整个工作负责

一个办法就是将流程命名，让流程的名字反映流程的开始和结束的状态，这些名字要体现出从头至尾所做的工作

产品研发：从产品概念至产品原型流程

销售：从潜在买家到下订单流程

订单履约：从接受订单至付款流程

服务：从询问到解决需求流程

流程图不是组织图，而是描述现有工作的图

例

战略开发流程创造一项战略，产品研发流程产生总体产品设计，用户设计和支持流程产生定制设计，生产能力研发流程制造出一个工厂，客户沟通流程回答客户提问，订单履约流程交付客户需要的产品

选择需要再造的流程（三个标准选择再造的流程）

第一个标准是功能障碍，哪些流程麻烦最大？

1

症状：大量的手动信息交换，反复输入同样的数据

病因：人为分割了一个自然的流程

解决：将行为或流程的各个部门放回到一起，跨职能整合，让公司一次捕捉到信息后分享出去，而不是找到更快的方法来回传递信息，如果事情相互关联紧密，就应该由一个人或一个团队来完成

2

症状：库存、缓冲物和其他资产过多

病因：管理懈怠，无法应对不确定性

解决：去除组织不确定性办法之一是将流程设计让供货商和顾客一起计划、安排他们各自的工作

3

症状：与增值工作相比，检查和管控的比例太高

病因：碎片化工作

解决：以客户的视角问自己“我是否在乎？”，如果答案是否定的，那么这个工作就没有增加价值；碎片化的工作导致不胜任和不信任，再造的目的不是使检查和管控更有效，而是要消除它的根源

4

症状：返工与重复工作

病因：工作链上反馈不充分

解决：再造不是让返工更有效率，而是通过消除错误和误解来彻底消除重复劳动

5

症状：复杂、例外和特别案例

病因：这些特殊都被规程在简单的流程上

解决：揭示并恢复原先干净的流程，然后为其他情况创造其他流程，意味着再造结束后，他们不只是一个流程，而是两个或多个流程；创造 一个标准且复杂的流程，其他分布着许多决策点，更好的办法是：新流程的设计将一个决策点放到流程初始位置，然后通过决策点将工作分流到其他简单流程

第二个标准是重要性，哪些流程对公司客户的影响最大？

首先需要决定顾客特别关心哪些事务，然后将这些事务与流程相关联，创建一个需要再造的优先流程名单

第三个标准是可行性，现有公司流程中，哪些流程最有可能被成功重塑？

流程范围越大，再造成功的可能性就越小

高成本也会降低可行性

再造团队力量大小和流程负责人的投入也是需要考虑的因素

理解流程

一旦选择了再造的流程，指定好流程负责人，组织起再造团队后，第一步不是重新设计，而是“理解”现有流程：这个流程干些什么、流程表现如何，以及决定其表现的关键问题

由于团队的目的不是改善现有流程，所以并不需要分析和记录流程的所有细节，只需要对现有流程有一个大致的看法，以便让他们具备能够设计全新、优越流程的起家和眼光即可，经常犯的错误就是再造团队痛苦地试图分析流程细节，而不是试图理解流程

最好从客户那里开始理解流程：客户的真正需求是什么？不是他们嘴上说什么，而是他们真正需要什么？他们遇到了什么问题？他们用公司的产品或服务又进行了哪些流程？

正直理解不仅仅是问客户他们需要什么，因为他们倾向于从他们未经拓展的思维中给出答案：他们会说他们想要“它”--这个“它”是已经拥有的--只是还想要“它”更快一点、更好一点、更便宜一点

再造团队必须比客户更好地理解他们，需要进入客户的领域进行观察或在客户环境中实际与客户一起工作

一旦理解了客户所需，下一步就是搞清现有流程能提供的是什么--这是要理解现有流程本身，目的是了解流程该什么和为什么，观察并执行流程是洞悉流程最好的办法，但要警惕不能研究过度，目标必须是尽快重建流程

再造团队可以使用的工具：标杆分析法，可以用来激发团队创意，但团队应该将全球最佳作为标杆，而不是行业最佳

再造团队越了解流程的真正目的，就可以将新流程设计得更好

第八章 重新设计流程的经验

再造团队需要废弃熟悉的观点、寻求反常的思维，尤其是内部人士，暂时忘却他们在以前工作中遵守的规则、程序和价值观

再造原则：不是围绕任务，而是围绕结果来组织工作

执行流程的人越少越好

识别和废弃一些假设，即存在于所有现有业务流程中的一些根深蒂固的观念

利用信息科技的颠覆威力，看看科技能允许你做什么，然后决定是否能帮你重新思考流程

大胆应用一条或几条再造原则，找出并摧毁假设，寻找创新式应用科技的机会

不需要先成为专家才能再造流程

作为局外人是有帮助的

必须要抛弃先入为主的观念

从顾客的角度思考问题相当重要

再造最好由团队来进行

你不必知道多少现有的流程

想出好点子并不困难

再造很有趣，而将再造想法付诸实施，就没那么有趣了

第九章 着手再造

再造的理由和愿景

高级经理人清楚传达2个信息给公司员工

一是公司目前状况以及为什么我们无法保持现状，必须让人信服地接受改变，公司只有通过再造才能生存---改变的理由，它必须简洁、便于理解且具有说服力，必须强有力，但不能夸张

二是说明再造后的样子，我们公司需要成为什么样，给员工一个争取到的、显而易见的目标---愿景宣言，它描绘公司将会如何运营，必须实现什么后果，提供了衡量再造的尺度，包含三个元素：专注于运营、包含可衡量的目标、会改变行业竞争格局

第十--十二章 公司的经验

IBM

将每一条流程的个人责任分派给一位高管，然后将奖励与流程表现联系起来，这样就将对再造的支持植入了管理体系

为理解流程、重新设计流程以及执行流程开发了一套方法，然后在全公司部署了这套方法

再造不是独立行为，它与信息系统管理紧密结合在一起，科技是新流程必不可少的促进因素

再造必须成为各级管理职责的一部分

第十三章 成功再造（不成功的经验）

成功的关键在于知识和能力，而不是靠运气，成功再造的第一步就是认识一些常见的错误，避免重蹈覆辙

尝试修订一个流程，而不是改变流程

相比于抛弃原有流程重新来过，改进原有流程似乎更简单、更“合理”

对于大多数公司来说，渐进主义是一条抵制最少的道路，但却注定会再造失败

不专注于业务流程

不从流程角度去考虑就尝试改进业务，就像是在泰坦尼克号上重新安置躺椅般于事无补

只知道重塑流程，却无视其他事情

职位设计、组织结构、管理制度---所有与流程相关联的---都必须做出改变，以保持连贯的业务系统

忽视人们的价值观和信念

必须通过支持新流程所需的新价值观和信念来激励员工迎接新流程的挑战

管理层不仅必须注意员工办公桌上的事务，还需要注意他们头脑中的想法

新的制度必须通过奖励展现新价值观的行为培养所需的价值观

高级经理也必须发表新价值观演讲，同时通过他们的个人行为来展现他们的决心

仅仅愿意做出微小的改进

选择容易走的道路，获得一些边际性的改进，这种诱惑力很强

从长期来看，边际改进根本不是改进，反而是有害的

边际改进会进一步将现有流程复杂化

过早放弃

第一次遇到问题就放弃再造或降低再造目标，就放弃了未来的巨大回报

定义问题与再造范围时受困于原先的局限

如果管理层把需要解决的问题定义得过于狭窄，或者限定了范围，那么这个再造项目注定会失败

定义问题并确定范围和步骤是再造中需要考虑的

只需要清楚表达再造需要实现的目标，再造项目就可以开始，而不是预先设定实现目标的方式

有的公司虽然认为需要改变业务流程，却又将再造项目局限于流程中的一个武断的小部分，仅因为这个小部分可以合适现有的公司边界

再造必须打破边界，而不是加固边界

放任陈旧的企业文化和管理层的反对态度阻止再造

盛行的文化风气可以阻碍或者击退再造项目

公司短视倾向使他们只专注于季度业绩，很难将视野延伸至再造的长期效果

试图由下至上推进再造

再造永远不可能由下至上推进

必须从公司的高层开始推进再造，因为接近一线的员工缺乏再造所需的广阔视野

所有业务流程都会不可避免地跨越组织边界，中层经理没有足够的权威去坚持推进流程转型，反而会害怕流程重大变革会消弱他们的权力、影响力和权威，他们害怕改变，因为新规则还不明确

指派不懂再造的人去领导再造项目

领导者必须是重视运营，又欣赏运营表现所导致的财务结果的人

只有以为流程为导向、能思考整个增值链的高级经理才能领导再造项目

吝啬再造所需的资源

不肯为再造项目投入足够的资源，那么也就无法取得再造所承诺的突破表现

再造项目不能委托给无所事事、平庸的溜须拍马者

再造还需要高级经理直接亲自参与，不是自己去做再造，是不能放弃对再造项目的责任

再造项目分配吝啬的资源也代表着管理层不认为再造相当重要，这会鼓励人们忽视或抵制再造，人们会期望不久以后再造就走到尽头

将再造埋在一堆公司议程之中

如果不能将再造置于议程的优先级，那么他们应该完全丢弃再造

如果管理层不能给予持续的关心，那么抵制和惰性会导致再造陷入停顿

只有意识到管理层下决心再造，专注于再造，经常给再造密切关注，才会让自己接受这个必然结果

将精力消散在许多再造项目上

当首席执行官还有两年就要退休时尝试再造

无法将再造与其他的业务改进项目区分开来

再造的一个危险就是，员工会将再造看成另外一个“本月项目”

如果公司下决心推进另一个业务改善项目，那么必须花精力仔细找准再造相对于其他项目的定位

仅仅专注于设计

再造不仅是重新设计，还需要将新的设计付诸实践

试图在推进再造的同时不冒犯任何人

再造无法取悦所有人

当再造的变革遇到人们抵制就退缩

抵制是员工不可避免的反应，管理抵制的第一步是对抵制做好心理准备，不要被抵制吓退

再造时间拖得过长

从公司表达出“改变的理由”开始到流程再造后第一次执行，花的时间周期不要超过12个月

再造总是诞生在高管套房里，而且大多数时候，也在那儿死去

犹豫的时代已经过去，现在是行动的时代

常见问题解答

再造与全面质量管理的区别

都专注于客户和流程

再造需要快速改造公司，全面质量管理虽然也在同一个方向推动着公司，但速度要慢很多

再造是巨大的、根本的改变，全面质量管理涉及渐进性的调整

再造是集中式、自上而下、由愿景驱动的项目，需要管理层持续参与和支持