俞军产品方法

产品经理们就是以产品当笔，与世界对话。产品经理做什么？企业用户与产品的关系，产品经理找工作，产品经理的选拔和成长，一篇导图带你走进产品世界～

俞军产品方法论

• 俞军的一堂产品课
  • 产品经理需要去寻找并挖掘那些价值最大的需求，需求的价值包括用户价值和商业价值两个层面，用户价值可以用 “新体验 -旧体验替换成本 ”这个公式来度量，商业价值可以用 “愿付价格 -企业成本来度量，一个好需求，同时使两个公式的结果都为正数，且越大越好。
  • 能不能找到旧体验接近于零的用户群？什么时候用户的旧体验接近于零？其实就是世界发生某种巨变时，或用行业常用词来说就是“人口红利”出现时。
  • 所以思考产品时，你至少获得了两个支点：或者借助某种新生产要素，放大新旧体验差；或者重新分析、总结用户需求，寻找那些有真实需求但旧体验值过低的用户。
  • 用户每一次行为的单位用户价值是不同的，要尽可能积累不同用户单次使用体验的样本，然后在脑子里形成用户分布模型，即需求分布模型，直到每次做产品决策时，心里有个判断，这么想的用户有多少。
  • 以人群为思考基础，甚至以单个人为思考基础，样本粒度都太大 ,且易有误解，要把粒度压到尽可能小，缩小到某个行为背后的每次需求 ,然后基于需求重新将样本分类，这是一个只存在于虚拟世界和大脑中的新的世界谱系。它是一种新工具，对产品的思考与决策来说更有效。
  • 第一点是产品经理要专注于寻找价值，第二点是要通过有效且持续的方式积累用户样本量，第三点是有效的样本 * 正确的思考方式 = 找到真的价值
  • 用于消化需求样本的是人文素养和同理心这些软实力，但它们仍需要转化为确定性和可行性这种可以量化的指标，并且需要有自我推敲的自我完善机制。
• 产品经理找工作
  • 一两年的短期规划为目标的选增长
  • 三五年的中期规划为目标的选行业
  • 十年以上长期规划为目标则选老板
  • 思考
    • 每次找工作前，先问问自己：我究竟想要什么？我愿意为此付出多大代价（直接成本、交易成本、机会成本）？
    • 作为一个产品经理，应该想清楚和不时反思，自己的短期（1年）、中期（3~5年）、长期（10年）目标是什么？目标的方向和大小，在相当程度上决定了你未来的样子
• 产品经理前后五年的成长
  • 前产品经理时代
    • 产品经理的工作天生就是应该是商业闭环，用户价值和商业价值就是一个硬币的一体两面，真正的产品经理就应该全盘考虑，在洞察用户需求的时候就想到成本和潜在收益，在考虑赚钱的时候就想到用户利益和长期发展的需要。
  • 后产品经理时代
    • 专业路线（权衡决策，交易模型）
      • 以前可以围绕“用户模型”，但以后越来越侧重于发展自己的“交易模型”能力，“交易模型是能让企业既不伤用户又能更赚钱的产品设计和商业模式设计，无论行业红利消失还是遇到经济寒冬，它永远是有需求的，每往前一步都有价值
    • 管理路线（计划，组织，领导，协调；识人用人，分优先级）
      • 产品经理做决策，关键是权衡取舍，分优先级
    • 业务路线（知识和经验的累加；to B）
      • 先找到一个能持续发展很多年的业务。否则，如果产品发展停滞，你就很难持续积累成长
    • 做新产品或创业（高风险，高收益；ABCD轮融资）
      • 在一个业务大致找到方向后的高增长阶段，以及业务后期具有高复杂性的权衡取舍阶段，优秀产品经理才能发挥最大价值，更具比较优势
• 产品经理的选拔和成长
  • 非标准化职业
    • 工作职能可以分为需求、生产、销售、协调四大类
    • 在实践中权衡取舍和持续迭代以追求价值最大化的能力，这种能力只有在实践中训练和验证
    • 纵向深入理解业务，又需要横向跟很多团队深度协作
    • 产品经理的产出（产品成功）往往受到企业和环境的巨大影响，以产品结果来衡量产品经理的能力不尽合理
  • 天赋高低分类
    • A类：有深度思考能力或超常同理心；深度思考是指习惯思考事物背后的本质，且在同等条件下，对事物的洞察更深或更快；“同理心是指能够站在别人的角度去思考，并准确地察觉和判断别人的感受。
    • B类：逻辑清晰且有产品心
    • C类：不适合从事产品经理职业，逻辑不清晰，同理心明显弱，功利心过重
  • 如何培养好的产品经理
    • 天赋和潜力决定了一个产品经理的成长速度和上限。
    • 产品实践机会的质量也决定了一个产品经理的成长速度和上限。
    • 对约束条件的权衡取舍，以及识人用人的能力
  • 产品经理的价值=经验等级×平台匹配度×智慧等级
  • 面试
    • 一是围绕他过去做过的某件事（一般是某个产品或某个功能，也可以是其他）进行深入提问。 你开始为什么要做这个东西？你是怎么想到的？针对以后的情况你考虑了哪些方面和做了些什么？开始做的过程中遇到了什么问题？你是怎么解决的？发现了什么？什么东西和原来理解的不一样了？又发现了哪些相关的洞察，你和外部市场上的其他人对其认知不一样？在迭代过程中又是怎么做的？你现在对这件事情的认知有什么变化？如果再回到当初，你还会做什么？
    • 二是问一件他不熟悉的事，必须是你熟悉而他不熟悉的问题，用这个问题来判断他在面对一个陌生问题时，是用什么样的方法和角度去切入、分析和求解的，这其实是为了看他到目前为止形成的思维框架
    • 三是性格、志趣和三观（人生观、世界观、价值观）
  • 成长标准
    • 视角一：用户模型和交易模型
    • 视角二：科学方法、人文关怀和实践精神
    • 视角三：批判性思维
      • 是以一种合理的、反思的、心灵幵放的方式进行思考，从而能够清晰准确地表达，逻辑严谨地推理，合理地论证，以及培养思辨精神。
• 能落地的决策才有价值
  • 提高自己的推动能力，关键是提高自己为他人创造价值的能力，并能充分分析各方诉求，寻找有较多共同利益的方案和视角，然后让对方理解推动这事能给他创造的价值，或这事推不动会带给他的伤害”
  • 大部分人是有限理性的，有很强的立场认知偏误，仅仅增加认同感就能让对方更容易接受你的意见，从而顺利推动决策的实施
  • 决策落地的技巧：议程设置
    • 产品经理可能无法影响老板或决策层的想法，却可以影响老板或决策层去想什么，这是专家部门的“非正式权力”的主要来源
• 常见的决策方法和误区
  • 方法：数据决策
    • AB测试，快速迭代兜底
  • 方法：逻辑决策
    • “讲理决策”结论靠逻辑推导得来
  • 方法：主观决策
    • 有一个想法后，把它记下来，用过往所有经验去证伪，如果无法证伪，那就假设它成立，存储起来。以后有新的信息或思考时，随时将它提取出来匹配一下，就可能有所得，从而产生新的结论
  • 认知偏误
    • 归因偏误
      • 三维归因： Ø （情境）特殊性（ distinctiveness）：行为人在不同情境中是否表现不同。 Ø （他人）一致性（ consensus） :其他行为人在相同情境下是否表现相同。Ø （个体）一贯性（ consistency） :行为人在不同时间是否表现相同。
    • 锚定效应
    • 选择性注意
    • 刻板映像
    • 自我中心偏误
    • 信念偏误
    • 决策偏误
  • 个人主义
    • 去找到具体的决策人和决策流程，各决策人个人的真实想法，这些想法受什么外部信息、个人信念、情境和历史因素影响，决策过程又可能怎样影响结果。如此决策，可减少大量不必要的错误
    • 产品经理研究的“用户”，是最需要采用方法论上的个人主义的，必须从无数情境下差异化的个体样本出发来抽象出“用户模型
• 决策的目标
  • 用户价值最大化
    • 新体验最大化
      • 加速新要素的应用与普及，不限于新要素与旧要素的结合，旧要素与旧要素的新组合，也可以创造新体验
    • 旧体验最小化
      • 选择特定情境下的用户和选择用户的参照系，本质上是选择旧体验最差的被替代品的用户
      • 一旦产品的用户价值被验证（不要追求大版本和完美功能），应该最快速地提高市场渗透率，把所有“完美新用户”的新体验都变成旧体验，之后竞品再想抢市场就很难了，因为它会面临把“新体验与旧体验之差”做到大于“替换成本”的问题
    • 替换成本最小化
      • 一般来说，产品经理要么降低自己用户的替换成本，要么提升自己用户的流失成本（相当于提高了竞品的替换成本） 最常见的替换成本是认知成本、获取成本、使用成本，而广义来说，价格和所有交易成本也都是替换成本。
    • 用户价值=新体验-旧体验-替换成本
  • 用户价值判断的权衡视角
    • 对自我认知的认知：做这个判断所需的完备信息，我的认知程度可以打几分？可能用什么方法，值得付出多少成本，来获取哪些信息？我可能存在哪些认知偏差？
    • 对给定目标的批判性思考
    • 参照系：参照系严重影响用户价值大小。怎么定义新体验、旧体验？
    • 成本：谁在分析问题时只谈收益或只谈成本，那他不是骗子就是傻瓜。
    • 不确定性决策：尊重和敬畏这个世界的不确定性
    • 概率：这件事按照预期发生的可能性有多大？同时考虑收益和成本依然不够，还要预判发生概率，得出预期效用（收益–各种成本）×概率）
    • 非货币价值（跨效用决策）：人的欲望是无穷的，约束条件也是变化无穷的。不能只考虑货币价值，效用是需要跨属性权衡取舍的。
    • 外部性：企业或用户的目标有外部性，需要以更广的视野权衡取舍。
    • 时间性（跨期决策）：价值判断的对错受时间影响巨大。
• 决策即选择
  • 决策前，首先需要列举各种可能性，其次，要在多个可能性方案中做综合权衡，产品经理的工作核心，最终都是权衡，习惯于权衡取舍，追求整个系统的效率
• 理性决策的三要素
  • 理性的信念、理性的目标、理性的行动。理性的目标应该是约束条件下的价值（总效用）最大化
• 交易与交易模型
  • 交易
    • 交易创造价值
      • “一个樵夫拥有一把小提琴，一个音乐家拥有一把斧子，他们两个交换一下，会发生什么？”在这样的交换过程中，这个世界上的总物质没有增加，但是交换前后这两个产品给它们的所有人带来的价值完全不一样，他们对这两个产品的估值增加了，这个世界上的总价值增加了
      • 产品经理用产品促成企业和用户间的价值交换，每一次交换都会创造价值。产品经理最终要做的，是持续不断地发现市场上高于用户支付代价的用户价值，并设计合适的交易模型把它固化为产品
      • 不创造当下主观价值的交换不可能存在
    • 什么是交易模型
      • 产品经理发现和设计的合理机制，它能促成用户做出某种行为（即交易），且可持续（生态是平衡的）。交易模型在某种意义上也是商业模式，是多边关系平衡的利益创造和利益分配模式
    • 为什么要关注交易
      • 持续发现和追加可交换的、有利可图的用户价值。
        • 很多很优秀企业共性：对外的表现是用户体验好，背后的关键点其实是重视长期收益的价值观
      • 创造和更高效率地创造这些用户价值。
        • 大多数企业的壁垒其实是“效率”或者说“时间差
        • 好产品（超出客户预期）->口碑->高效率
      • 持续降低生产成本和所有交易成本。
      • 企业行为的权重，按影响用户交换行为的ROI排序。
        • 每个行业和每个阶段都可能有不同的最优解
      • 维护企业生存能力和可持续发展能力。
  • 效用
    • 什么是效用
      • 效用是欲望的满足程度，人通过消费物品和劳务来满足欲望。
    • 效用的多样性和无限性
      • 如果你认可一个产品带来的某种效用，且这个效用大于你愿意支付的代价，这种效用的交易就能成立，世界上就多了一笔消费、一次交易，同时也为交易双方创造了两组新价值
      • 多提供了一种效用，多了一种交换内容，那就多了一类用户，有交易就有用户
      • 我们要满足的是哪些用户？该产品代表什么情境下的什么效用组合？这个产品迭代能否结合我自身的各种优势，实现较高的投入产出比？这里的收益可以是金钱上的，也可以是流量上的、口碑上的、安全上的等
    • 产品效用与用户欲望的不对等性
      • 产品效用对用户需求的满足程度大体可以分为四类：底线需求（不能低于），够用就好（不用高于），越多越好（愿意多支付），惊喜（超过预期或参照系）
    • 产品是一组约束条件下的一个效用组合
      • 而是要拆成用户视角中的各种效用，然后来分析各种产品属性迭代对一个（或一组）效用可能的影响，逬而分析预判这个效用变化对应的用户行为变化
  • 边际
    • 边际效用与边际效用递减
      • 边际效用：消费者对某种物品的消费量每增加单位所增加的额外满足程度
      • 边际利润：在一个给定约束条件下，再多做一笔交易，增加的额外利润
      • 能让企业有最高的边际投入回报比
  • 成本
    • 机会成本
      • 职业司机和兼职司机的收入诉求不同
    • 交易成本
      • 不仅要考察用户价值，还要考察为了达成价值交换，各方支付的所有成本；交易成本“有助于产品经理更清晰地思考“成本”和“交易模型”
        • 替代效应
        • 新增效应
    • 交易成本的来源
      • 信息不对称、信息不确定、信息不完整、信息有成本。
    • 交易成本的分类
      • 搜寻品（质量信息确定性高的产品）、体验品（使用体验后，才知道质量的产品）、信任品（即使在使用后也无法验证其质量的产品）
      • 交易对象和商品质量的度量成本常常很高，一旦有新的有效度量方法问世，往往能大幅降低交易费用，促成无数新交易，使市场扩大
    • 降低交易成本的例子
      • 标准化
        • 如果我们能将产品标准化成“搜寻品”，消费者的决策过程的交易成本会大幅降低，那么便能促成更多的交易
        • 把供给品尽量变成标准品，降低了度量成本，降低了不确定性带来的决策成本和保障成本
        • 品牌和口碑在某种意义上对企业及消费者而言就是对交易成本的巨大节省
      • 线上化
        • 提高效率和帮助决策（二维火）
  • 相对价格
    • 相对价格 =（直接成本 +交易成本） /效用组合
      • 通过追加效用组合、改变效用组合或降低各类交易成本来降低产品的相对价格，实现用户增长
• 产品经理做什么
  • 需求、生产、销售、协调
• 用户模型——产品经理要基于现实世界，研究宏观背景和微观场景下的用户行为及其背后的原理
  • 现实世界：需要研究的是现实世界中的意识层面，意识背后是用户。
  • 宏观背景：外部客观因素，不同时期、不同地域、不同国家的宏观背景可能都不相同，而不同宏观背景下的用户又会有所不同
  • 微观背景：用户处于不同的微观场景中，意识和行为都会有所不同
• 交易模型——交易是最需要关注的
  • 目标：建立可持续交易的互惠模型。
  • 价值交换：交换的不是产品这个媒介，而是产品背后的各种用户价值
  • 提供效用组合：产品每增加一个属性，调整一个功能，都是在调整效用组合，给用户提供不同效用，不是所有的效用都能无限叠加，且用户体验是有成本的，有的效用叠加成本很高
  • 好的产品：（对用户）有效用，（企业）有收益，可持续。只有可持续，才能让企业长期赚钱；只有可持续，才能长期为用户创造更多价值
• 企业、用户与产品的关系
  • • 用户定义
      • 用户不是自然人，而是需求的集合
    • 用户属性
      • 异质性：用户的偏好、认知、所拥有的资源是不一样的，所以不能把用户统一成一个单一的用户画像
      • 情境性：是指用户的行为受情境的影响，没有情境就没有用户，同一个用户在不同的情境下会有不同的反应和行为。
      • 可塑性：是指用户是可变的 ,其偏好和认知会随着外界不同的信息刺激发生变化和演化，具备可塑性。
      • 自利性：是指用户追求个人总效用最大化。
      • 有限理性：是指用户虽然追求理性，但他的能力是有限的，其判断经常出错，也经常被骗，所以只能做到有限的程度。
    • 用户行为
      • • 用户行为：情境刺激->调用偏好和认知函数->主观期望效用->追逐预期效用->结果->经验->偏好和认知函数->下一次行为
        • 用户分布模型：具体情境下的每一次使用、每一次反馈或者每一次投诉等。并在改变迭代的过程中验证自己的假设，不断地修正用户模型
    • 用户价值
      • 用户为了获取价值（效用）而使用某个产品。
      • 幸福 =效用 -欲望
        • 效用是欲望的满足程度，人通过消费物品和劳务满足欲望。
        • 欲望具有无限性和约束性。无限性是指人的所有行为，都是在约束条件下追求价值最大化，即欲望满足最大化。约束条件改变，人的行为改变；约束条件组合多变，欲望组合千人千面
      • 用户价值特性
        • 认知依存：是指用户的认知决定了他的偏好（主观附加价值）
        • 情境依存：有情境才有用户，脱离情境就没有用户。
        • 用户价值也具有经验反馈演化的特性，是变化的。用户总是变化的，所以产品也要跟着变化。人、制度、技术是永恒演化的，演化的结果就是相对价格的变化。
      • 用户价值（即主观效用）=新体验 -旧体验 -替换成本
      • 新要素的出现，可能会让世界产生翻天覆地的变化
        • 它影响了很多要素的相对价格，改变了人（群体）的最优选择可能性，从而产生连锁反应
        • 以创造用户价值为目的，打破一个旧的利益平衡，建立一个对己方有利的新产业链
      • 用户感知到的价值才是用户价值
    • 如何理解产品
      • 产品是一种价值交换的媒介，企业用产品与用户交换价值。
      • 有效用、有利润、可持续
    • 如何理解企业
      • 发现市场获利机会
        • 途径
          • 洞察：这其实是利用信息不对称获利。
          • 试错：你也可能得不到完备信息，你可能判断失误，结果可能失败，从这个角度，所有自以为经过审慎考察做出的行为，客观上说都是在试错。
          • 偶然性：因为信息有不确定性，很多事情的未来结果取决于无数个体和群体的未来决策，取决于超越个人已知规律的未来变化，这些信息对于现在的你，对于哪怕掌握过往所有信息的你，依然是不确定的。
        • 获利来源
          • 市场环境和制度变化
          • 关键新技术
          • 长期关键因素（组织建设能力）
      • 生产效率高于市场
        • 来自权威自上而下的更优决策
        • 专业知识是企业的核心竞争力来源
          • 减少共同知识流失
            • 有多少不一的个人专有的默会知识，是不会变成企业共同知识的。每一个离开的员工，都会带走这些个人专有知识，而且，更换一个新员工后，大家在工作内容和个人能力风格偏好等属性方面的共同知识又会降低，又要重新磨合积累
          • 积累公司共同知识
            • 企业把员工个体积累的默会知识不断转换成显性知识并变成企业共同知识的这个过程，是创新的常见过程
      • 组织效率
        • 共同知识
        • 共同目标、共同理念
          • 使命（终极目标）、愿景（阶段性中长期目标）、价值观（共同理念、取舍偏好）
        • 运行机制
          • 制度设计问题。首先是制定好的激励，其次是约束
      • 发展生存两条腿走路
        • 发展是创造用户价值的游戏
          • 企业可以尝试大量新产品、新项目，去探索新的增长方向，找出更多赢利空间
        • 生存是不能有短板的游戏
          • 环境选择 (制度、文化、时代、地域、关键人等 )
          • 替代成本（时间、品牌、入场门槛、规模效应 /网络效应、政治 /生产 /财务 /信息等各方面的安全等）
          • 效率（组织建设、激励与约束、技术应用、成本管理、变现能力、稀缺资源配置等）。
      • 企业做产品的产出
        • 财务绩效
        • 认知：该领域内的 know-how（技术秘密） ，对自身能力的认知，技术创新等方面的积累。
        • 团队：互相磨合过的、有平台匹配度的团队，其效率远不是新组建的团队能比的。
        • 无形资产：用户和产业利益链上各方的了解和信任积累，降低了企业未来的新交易和推出新产品的交易成本 ,提前获得了竞争优势。
      • 创造价值（劳动、分工、新技术、交易、制度）
        • 产品都包含使用价值和交换价值这两个属性。
        • 价值首先是由需求所驱动的，而不是劳动。没有背后对应的需求，劳动是没有意义的（也就没有了价值）。
        • 詹森生产函数
          • 外部规则>新技术代际>内部规则>生产要素（劳动力、资本、原材料）
            • 企业赶上一个好时机（外部规则或技术的更新换代期），即使其他因素平平，也可能有大成就。但如果过滤掉这些背景，长期而言，企业真正较量的是内部规则。企业的主要工作，是持续优化内部规则，提高企业效率和竞争力，以最大化接近技术性产出边界和外部规则产出边界
          • 一段时间内，企业的制度建设都是要围绕当前核心产品去设计的，这样才能使效率最优化，其他产品围绕核心产品生长。
  • 提升对用户“主观价值”的判断水平，以提升“理解用户”的能力
    • （ 1）对自我认知的认知；（ 2）对给定目标的批判性思考；（ 3）参照系；（ 4）成本；（ 5）不确定性决策；（ 6）概率（风险决策）；（ 7）非货币价值（跨效用决策）；
    • 用户价值=新体验-旧体验-替换成本
    • 直接成本：包括付出的金钱成本、时间成本、隐私数据、态度等；交易成本：即为了促成交易
    • 续维护和创造用户价值，才能保证交易的“可持续性”，才能持续地获利。而企业的一切行为，也应该围绕“让交换行为更多地发生”。