人们常说，战路只是文化的“早餐”。文化是一家企业的立身之本，也是我们工作的意义所在。正如你在本书中看到的那样，OKR可用于指导领导者设定公司的最高目标和关键结果，CFR则可用干确保这些最高目标和关键结果能够被很好地传达下去。但是目标不可能凭空达成，如
同声波需要通过媒介来进行传播一样，OKR和CFR同样要这样个载体。而就组织来说，这种媒介就是组织文化，它是一个组织最重要的价值观和信仰的生动体现。
问题的关键也变为公司如何制定并创建一种积极向上的文化。就在我对这个问题的答案一筹莫展时，是OKR和CFR为我提供了一幅文化建设的蓝图。首先，通过设定一些共同目标整整个的方成然房采用轻松却具有目标导向的交流方将整个团队团结在一起。OKR和CFR帮助构建了一个透明、有责任感和持续保持高绩效的组织。健康的文化和结构化的目标设定是相互依赖的
在《格鲁夫给经理人的第一课》一书中写道:“简而言之，文化是系列价值观和信仰的体现，也是公司中行事的准则。一个公司成功的本源在于构建起积极向上且强有力的企业文化
坚持公司文化价值观的员工将在各种相似的条件下表现出一致的行为，这就意味着管理者无须担心由常规制度、程序和规章等带来的低效率。管理需要发展和培养共同的价值观、目标和构建信任的方法。
团队的绩效表现与以下五个问题息息相关。
1.结构和清晰度:我们团队的目标、角色和执行计划是清晣而明确的吗?
2.心理安全:我们能够感到安全而且从容地在这个团队中承担风险吗?
3.工作的意义:我们是否在做一些对我们每个人都很重要的事情?
4.可靠性:我们能彼此信赖并按时完成高质量的工作吗
5.工作的影响:我们是否发自内心地认为我们做的工作是真正有意义的?
OKR文化是一种强週责任的文化。你不会仅仅因为老板给你下了命令就应付了事，而是会竭尽全力认真地完成每个且标，不只是因为它们对公司至关重要，更是因为你不能让信任你的团队
成员失望。没有人想成为拖后腿的那个人，每个人都会由衷地为团队的进步而感到自豪。这虽说是一个社会契约，但也可以说是种自我约束契约
高驱动力的企业文化主要取決于种核心要素的相互作用:催化剂和营养液。作者将“健化剂”定义为“支持工作的一切行为。这听起来非常像OKR。它包括设定清晰的目标，允许授权，提供
充分的资源和时间，团队协作、从问题和成功中总结经验教训，并允许思想上的自由交流。“营养液”被定义为“个人之间相互支持的一切行动”，和CFR有很大的相似之处。它包括尊重、认可鼓励、情感安抚和拥抱机会
基于使命感的领导力要远胜于指辉控制型领导力。组织结构越扁平，组织就越敏捷。当绩效管理成为一个网络化和双向的系统时，员工的个人表现也会越来越好。最后，它在我们与他人之间形成了一个组帯。正如多弗所看到的那样:“合作本身就是我们彼此连接的能力，也就是增长和创新的动力和原泉。”
OKR和CFR能够帮助组织进行自上而下的调整，创建“团队第一”的工作关系网，实现组织成员“自下而上”的自治和参与，这是价值观驱动型公司的核心特征，正是这些特征使得组织充满活力。
当多弗告诉我，没有比“增强透明度”更强有力的组织文化力量时，我仿佛看到了安迪・格鲁夫的微笑。在透明度高的文化中，人们更加开放，愿意分享真理，愿意接纳他人，并且更加敏捷
多弗告诉我:“在过去，员工们只需要按照手册上的‘指令正确地做好下一件事情即可，文化的存在毫无价值。但如今，我们生活在一个管理的新世界里，我们需要每个人都知道如何去做下一件正确的事情。一本规则手册或许可以告诉我什么能做么不能做，但其实，我更需要的是一种文化价值观来驱动我去做正确的事情。”
多弗的一个重要观点是，那些授权更充分的公司将会在绩效上超越他们的竞争对手。他偈呈建立自我管理型组织，并创造了一个价值驱动模型，这一模型的核心思想是，领导者要重视组
织的中长期资产收益，而不是仅仅将目光放在下一季度的投资回报率上，这是自我管理型组织最为核心的特征。这些组织绝不是把员工雇用进来就算完事，而是对他们予以充分的激励。它们用“分享原则”来代替“规则”，用“共识性的目标”来替代“胡萝ト加大棒”式的管理手段，并且一切都以信任为根基，这种信任不仅能够提高抗风险能力、创新能力，还能够给企业带来更高的绩效和生产力。
我已经无法想象在一个没有OKR管理方法的组织中我们该何去何从。因为它可以迫使我们每个季度不断进行反思，并赋予我们自身更高的责任感，同时还激励我们每个季度不断地展望未
来，思考如何做才能更好地发挥我们的价值
OKR管理方法为 Courser完成使命铺平了道路。它们能够引导团队更明确地表达自己的目标，同时又能够很好地结合公司的目标和崇高的价值观体系。
如果说OKR就是目标的“肌肉”，那么CFR的作用就是让这些“肌肉”变得更加灵活，反应更快
反馈是一种倾听系统。在新的工作环境中，领导者不能坐等公司的负面评论在 Glassdoor网站°上传播，更不能等优秀的员工辞职后才采取补救措施，领者需要去聆听并捕起这些信息。
随着持续性绩效管理的不断兴起，一年一度的员工问卷调查正在被实时反馈所取代。当前最前沿的一种模式被称作“脉冲”( pulsing)，它是一种对工作场所的文化特征进行“在线快拍”的技术。信息采集问卷可以每周或每月由人力资源部门制定并收集，也可以作为“水滴”(drip)活动的一部分。不管怎样，脉冲”是简单、快速和广泛的。例如，你睡得好吗?你最近和你的经理讨论过目标和期望吗?你有清晰的眼业规划吗?你有获得足够的挑战、激励和能量吗?你是否感觉自己“始终处在状态之中”?
那些将员工视为有价值的合作伙伴的公司，也往往是能够提供最好的客户服务的公司，因此，它们也往往有着最好的产品和最强劲的业绩增长，也是真正可以做到基业长青的公司
文化变革的风险非常高，正是OKR为我们提供了新文化环境下清晰的目标，而CFR则为我们提供了完成目标所需的“营养”。当人们进行真诚的交谈，并从中获得建设性的反意和对的高度认可时，热情会变得富有感染力。
营造健康的OKR文化
本质
健康的OKR文化的本质是绝对诚实、摒弃个人利益和忠于团队，这也是格鲁夫思想的核心。
少即是多
格鲁夫写道:这些精心选定的目标传递出一个明确的信息，它们告诉我们要做什么和不做什么。
自下而上设定目标
为了促进员工参与，应该鼓励团队和个人与管理人员进行协商。通过这种方式制定的OKR，应该占到各自OKR的一半左右。
共同参与
OKR旨在通过协作确定优先事项，并规定如何衡量进展情況。即使在公司目标已经确定的情况下，关键结果仍然是可以商讨和调整的。
保持灵活
如果大环境发生了变化，既定目标看起来不切实际或难以实现，则可以在执行期间修改甚至放弃某些关键结果
敢于失败
如果每个人都把目标定得比自己轻而易就能完成的目标高一些，那么结果往往会更好。如果你想要自己和下属都有最佳表现，那么这样的目标制定方式是非常重要的。”某些操作性目标必须要全部实现，但激励性OKR会让人备感压力，甚至让人觉得可能无法实现。
OKR是工具，而非武器
OKR系统“就好比给你一块秒表，让你随以诊断自己的表现。它不是一份基于绩效评估的法律文本。为了鼓励员工承担风险，防止消极参与，最好将OKR和奖金激励分离开来
耐心、坚定
耐心、坚定。每个过程都需要反复试验。英特尔公司在采用OkKR之后“犯了很多错误”:“我们并没有完全理解OKR的主要目的，但随着时间的推移，我们将它运用得越来越好。一个组织可能需要4到5个季度才能完全适应这个系统。
19 OKR文化的营造
需要持续沟通，这样才能让员工相信合作共担责任和透明的做事风格将会被奖励，还要不断告诉他们不要害怕新的公司文化
建立一种能吸引和留住人才的文化。
1.专注于雇用优秀的管理者。
2.优化招聘职能以吸引优秀人才。
3.将职位描述得更加清楚。
4.约束参与面试流程的每个人。
5.确保拥有持续的培训机会。
6.为新老员工的能力提高创造一种学习文化。
贏得公司员工们对OKR的认可绝不是轻松和一蹴而就的事，龙其保持工作的透明度有时会令人感到“可怕”，公开而坦然承认自己的错误可能会令人感到恐惧，所以我们不得不采取一些新的引导方式启发大家，
一旦你和你的直接下属们进行了诚实而深入的双向沟通，你就会明白他们的行为动机。你能
够感受到他们渴望连接更多的信息和更多的資源，你也能够听到他们希望自己所做的事情被认可。通过透明的“目标和关键结果”这一扇开放的窗口，每个人都可以知道其他人的缺点和不足。对于管理者而言，OKR系统另外一个特别的好处是可以帮助他们招聘到能够弥补自身不足
员工们不再像以前那样遇到挫折就变得手足无措，他们开始意识到，只要付出最大努力，即使失败了也没有什么丢脸的，总之，OKR系统能够帮助员工们更加理智地对待自己的失败
评估会一般持续3个小时，会议期间，12个高级主管轮流发言。高级主管们很少讨论那些处于正常进展中的目标，而主要讨论处于风险中的目标，这些目标大大落后于既定的计划。主管们投票决定哪些处于风险中的OKR对于公司最为重要，然后开始进行头脑风暴，讨论如何让这
些目标回到正轨上来。在跨部门协作精神的鼓舞下，每个高级主管都需要主动帮助同事完成目标。正如阿特所说:“我们在一起是为了相互帮助，我们应当同心协力。”据我所知，“推销”未完成的目标是OKR的运用中一个独一无二的环节，并且非常值得推广。
OKR能让你从整体业务的视角来关注自己的工作，而不是仅仅将眼光盯在自己的工作上
即便是在我们还未使用OKR的前几年里，我也经常说:“这就像是攀登珠穆朗玛峰，我们要先
想象一下登顶后的成就感，然后再想象一下攀登的难度，最后再思考我们该如何达到峰顶。
子OKR不仅能使我们清楚地思考，而且让我们在如何利用现有资源来实现目标方面达成一致意见。OKR让我们保持了激情，但又给了我们一个思考和执行的框架，这个框架是非常必要的，没有它，思考就过于抽象。OKR就像是交通指示灯，通过其颜色的变化告诉我们目前的进展程度，改变了我们开会的方式。同时，OKR提高了我们的战略执行力，成为我们实现目标的强有力武器。
多项心理学的研究表明，、通过制定具体的、有挑线性的目标，能大大提高生产力，但是，应用这一研究成果并不容易。谷歌等科技公司的实践表明，OKR这一管理工具将有效地帮助企
业制定并聚焦于有挑战性的目标，推动企业持续获得高绩效。同时，在数字经济时代，OKR将大有用武之处，对于像谷歌这种崇尚数据的企业来说，OKR是一个灵活的、数据驱动的工具，它可以让团队更加开放透明一一开放资源、开放系统、开放网络，从而助力企业从传统企业转型为数字企业。
OKR更加注重长期目标。许多企业在实施目标管理时过于强调短期目标，常常把每周、每月的考核结果和薪酬关联起来，以此来调动员工的工作积极性。我们不能完全否定短期考核的效果，但是，我们研究发现，如果企业在目标管理中过于强调短期目标达成结果，就会影响员工的长期目标导向，让员工们变得非常短视OKR比较注重长期目标的实现，鼓励员工在制定目标时尽量向前看”唯有着眼于未来，才能聚焦工作重点，不至于“只见树本，不见森林”。但是，OKR并不是不关注短期结果，而是很好地协调了长期目标与短期目标之间的关系。通常，OKR将关键结果的审核周期确定为一个季李度。比如，谷歌公司每一个季度都会评估它是否达到了当季度的关键结果。如果没有完成，则会深入分析影响结果达成的原因，找出差距，制订下一季度的改进方案。如果是长期目标，比如一年或更长时间的目标，那么就要随着工作的进展而对关键结果进行相应调整。这背后的管理逻辑是，一且关键结果全部完成，目标的实现就是水到渠成的;相反，如果目标没有实现，那说明最初的OKR设计可能存在问题，接下来就需要反思设定的目标是否合理。为了鼓励员工致力于长期目标的达成，OKR管理方法不提倡将关键结果达成情况与薪酬结合，不鼓励将关键结果与奖金挂钩，这样能让员工把注意力放在公司或团队的整体目标上，而不是急功近利，只考虑个人利益和短期结果。
OKR强调定性目标与定量目标相结合。定量的有机结合。作者指出，目标就是个人、团队和企业想达成事情。目标应该是重要的、清晰具体的、具有行动导向并且能人心的。如果设计合理并且实施得当，目标能够有效地防止思维和执行过程出现模糊不清的情况。而关键结果是一个衡量指本以监督我们如何达到目标。有效的关键结果是具体的、有时间限制的、有挑战性的，最重要的是，它们是可衡量和可检验的作者强调，好的OKR系统都是由数据驱动。它们接受定期检查、客观评分和持续的重新评估所有这些都是基于不需要感性判断的问责精神。一个不太好的关键结果会触发行动使它回到正轨，或者在必要的时候修改或替换它。应当说，对比其他绩效管理工具，OKR更强调定性和定量紧密结合，目标和结果紧密融合通过目标的可视化，结果的可追踪，帮助企业有双提升执行力
列纳德・蒙洛迪诺在《潜意识:控制你行为的秘密》一书中指出:“我们通常以为人区别于其他物种的首要特征是智商，但真正的首要特征是社会智商。人类之所以能修取得伟大的成就，理解和合作能力是首要因素。”OKR目标管理方法强调的正是团队成员之间的合作和参与。通过建立透明的目标管理体系，团队成员将他们的个人目标与团队、公司的总目标联系起来，明确交叉和相互依赖的部分，并与其他团队进行协调。OKR通过将每个员工的目标与团队、企业目标相连接，让员工体悟到自己的工作给企业整体目标带来的贡献，提升了工作意义，激发了员工的创新力和参与激情
具体而言，领导者通常会在以下三个方面面临选择的难题，如何将个人目标与团队目标结合起来?如何将定量目标和定性目标结合起来?如何将短期目标和长期目标结合起来?对于这三个目标管理的难题，OKR则提供了独特的思维视角
OKR定义为一种目标管理方法，“它有助于确保公司上下一起焦于解决重要的难题”同的目标。这也是OKR所强调的:集中众人的智慧和力量以达成共同的目标
OKR之所以具有如此巨大的潜力，正是因为它的适应性很强。OKR没有死板的教条，也浸有一个唯一正确的使用方法，一切都需要因地制宜。不同的组织在其生命周期的不同阶段，都会有不同的需求。
推动变革不仅需要周密的智慧，还需要非常严谨的战略。如果你的内心没有找到一种与大脑完美匹配的韵律，那么你的激情将亳无意义。OKR的框架培养了激情，刺激了同事们之间的“化学反应”。它为我们提供了一个风险与信任并存的环境，在这样的环境中，失败并不是不可饶恕的过错，人们可以放心地做“真正的自己”。如果你能培育这样的环境，并能找到合适的人，“魔力”就会显现了
