绩效考核的运营

绩效考核的运营分为实施（指标的分解与确定、指标的评估与计算、绩效沟通与反馈）、应用，喜欢的可以点个赞收藏一下哟~

绩效考核的运营

• 实施
  • 指标的分解与确定
    • 绩效考核指标由各部门梳理提取
    • 由上而下分解
    • HR检核绩效指标结果的逻辑和合理性
    • 绩效指标考核的具体数据由财务和部门负责人共同制定
  • 指标的评估与计算
    • 1预期占比法：实际达成/预计达成
    • 2控制占比法：预计达成/实际达成
    • 3浮动增减法：预设值满分，每上升/下级，扣减（离职率）
    • 4事件增减法：预设值满分，出一次问题，扣相应分（不可衡量简单岗）
    • 5特殊指标算法 ：季节性/不连贯性指标，可采取持续影响方法（项目周期长的销售）
    • 注意：数据化评分
  • 绩效沟通与反馈
    • 工作模式：抽查/复核
    • 绩效沟通的内容
      • 本月达成情况
      • 下月实施计划
      • 个人绩效改进
      • 上级绩效奖惩
• 应用
  • 绩效与薪酬
    • 一般占比（8-2,7-3,6-4）
    • 级别越高占比高，级别越低占比低
    • 低端岗位，可以不用绩效
    • 绩效与中高层关联度高
    • 职能部门入职签署的薪酬确认单里绩效部分加入公司整体营收考核
  • 绩效与激励
    • 绩效考核的结果是用于激励
    • 绩效具有激励性质（排名）
    • 职能部门可以额外设立激励模式
  • 绩效与培训
    • 根据绩效考核指标选择培训内容
    • 本质：提升员工某项业务技能
    • 实践做法
      • 找到绩效需提升项
      • 根据提升项目找到对应能力/技能
      • 培训并且跟踪效果
  • 绩效和晋升
    • 晋升指标≠岗位价值指标，历史≠未来
    • 谨防业务好、资历老晋升
    • 绩效是否满足未来岗位★
    • 未满足是否有匹配的培训
    • 谨慎对待未达到绩效晋升条件的员工
    • 晋升是公司价值观与用人观的集中体现★
  • 绩效与企业文化
    • 对企业文化定义
    • 定义的词具体化描述
    • 描述内容进行绩效分值匹配
    • 运用
      • 一百分之外用于绩效加减分
      • 不可以主次不分
      • 价值观不达标，不作为解除依据
      • 不做考核项做评估项，对应加减分
      • 企业文化人员运营
  • 绩效争议的处理和解决
    • 1分数计算偏低
    • 2双方无法就目标达成一致
    • 3双方无法就考核指标达成一致
    • 4员工上级反馈绩效无法评价员工
    • 5员工拒绝接受绩效结果应用
    • 上下级就一致性产生分歧
      • 单一认可无效
      • 探究抵制根本原因
      • 大部分抵制问题不在绩效上，可能岗位说明书等
      • 双方出现不可调和之矛盾：绩效委员会
  • 绩效委员会
    • 职责：审核指标合理性，评判绩效争议，审核绩效制度变更，审核绩效指标变更……
    • 价值：1不把矛盾聚焦在个人 2以群众一致为根本
    • 组成：固定3人，变动3人 固定3人：人力+高层1人，中层1人 变动3人：中层1人+基层2人 关键：偶数
    • 争议问题绩效委员会裁决
      • 合规合法的制度出台
      • 争议投票裁决
      • 对于公司一些不合理修订建议
      • 若员工个体不同意，委员会代为签字确认
  • 绩效与战略和预算
    • 1公司确定年度战略
    • 2根据战略明确收入预算
    • 3根据收入预算推算公司费用预算
    • 4收入预算匹配至业务部门，费用预算匹配至运营部门
    • 5建议职能部门与公司整体业绩相挂钩
    • 6绩效考试数据化关键在于岗位价值与公司战略数据化的完整程度
  • 使用绩效工具
    • 1反复统一认知：管理者的职责包括对下属绩效的评估
    • 2 晋升、调岗、离职等制度与绩效结果挂钩
    • 3 绩效评估结果作为管理者能力的一项评估指标
    • 4绩效实施前，对管理者进行绩效培训
    • 5管理者绩效技能培训是领导力重要课程