《杰克.韦尔奇 商业的本质》

杰克 ·韦尔奇(Jack Welch)，1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市。1981年4月，年仅45岁的杰克韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。在短短20年间，这位商界传奇人物使GE的市场资本增长30多倍，达到了4500亿美元，排名从世界第10提升到第1。年过80岁的韦尔奇先生还在全球巡回演讲，中国的企业人可以在他身上学到什么呢？这本书也许有您需要的答案。

• • 管理之美在于亦步亦趋的践行
• 导读
  • 杰克把他在通用电气20年做首席执行官所积累的经验进行了高度浓缩
  • 当你将真正面临的问题和书中的理论相互印证的时候，你会惊奇地发现，作者其实已经把你脑子里的困惑和不解进行了高度的提炼，并给出了相应的建议。
  • 第二点，如何进行最科学的团队管理。人才是任何一家企业最重要的资源。
  • 1、不同于一般的作者，杰克是20世纪公认的最伟大的管理者之一，被《财富》杂志评选为“世纪经理人”。他所有的理论都是有实践基础的，实用性非常强，让人感同身受。对于我这样的企业家，自然会有说服力。
  • 2、结构严谨，深入浅出。杰克把复杂无比的企业管理，浓缩成一个非常精炼但扎实的管理框架。看似简单，但涵盖了企业管理的方方面面。
  • 管理是一门艺术，你很难掌握其中的精髓，一旦掌握了却又非常美妙。管理能力是可以后天培养的，是可以学会的。
  • 强调公司的使命和价值观；比如把培养团队、让下属成功作为己任；比如坦诚的沟通
  • 商业的本质是一项团队运动，强调“团队”两个字。同时，既然是运动，目的就是要去赢。杰克带给我们更多的是赢的态度，是通过抓住管理学和商业上最本质的东西走向赢的路径。
  • 如果我们以这样的维度来审视一个企业家或创业者当前所面临的竞争环境的话，也许很多困惑就如抽丝剥茧一般逐渐清晰起来了
  • 很多时候，一个在正常环境下运作的企业都会面临几个商业上最本质的问题。
  • 创业企业的三段论
    • 正确的赛道
      • ·合适的团队
        • ·运气
  • 除了杰克·韦尔奇提倡的活力、鼓动力、决断力、执行力和激情，我还提倡正能量、普世的价值观、聪明以及相关工作经验。
  • 杰克说过的这么一段话
    • 在你成为领导者之前，成功的全部就是自我成长
    • 当你成了领导者，成功的全部就变成帮助他人成长
  • 沈博阳： 领英中国总裁
• • 商业是探求真实、建立互信的过程
• 前言
  • 《印象·丽江》
    • 带来的惊讶实在无以言表
    • 纳西族气势恢宏的舞蹈和美轮美奂的场景令我们完全沉醉
    • 感受到崇拜和敬畏、兴奋和愉悦，以及沧桑和亲切
  • 第一，中国经济日益转型为消费驱动型经济，这令我们感到激动不已。
  • 第二，我们看到中国企业开始领会到缔造全球知名品牌的重要性。
  • 海尔、阿里巴巴和华为
    • 仅有这三个响当当的全球知名品牌是不够的
    • 越来越多地听到中国的商业领袖表达这样的看法如果这股能量可以充分释放出来，我们相信，新一代全球知名的中国品牌就指日可待了。
  • 第三，越来越多的中国人梦想着成为企业家，像企业家那样去思考问题，并付诸行动。
  • 存在一定的不足
    • 集中在人力资源管理方面，“人”在一个企业谋求成功的过程中具有决定性的因素
    • 很多中国企业利用自上而下的模式来管理，领导者就是老板，领导者的话就是法律
  • 《商业的本质》这本书能说服你采取一种更加包容的、以团队为驱动力的人力资源管理模式。
  • 曾经有一段时间，中国企业与其外国合作伙伴的互谅互信程度非常低，这种融洽关系的缺失对议价谈判、管理决策等方面都有不利影响
  • 最后，中国企业与其全球合作伙伴之间的互信氛围日益浓厚，所形成融洽的关系可以让全球商业更为繁荣。反之亦然，全球商业的繁荣也会促进中国企业的发展。
• • 让痛苦烟消云散
• 第一章
  • 体育和商业是一码事，二者竞争都很激烈，充满乐趣，但做起来都很艰辛，而且都瞬息万变，是一个无休止的奋斗过程，需要战略和团队，需要细致的分析，总能给人带来惊奇。
  • 品牌经理及其团队
    • 不厌其烦地讨论一个产品的定位问题
  • 生产部门的经理
    • 思考如何才能提高产量
  • 人力资源部的主管
    • 花三个星期去面试六位应聘者
  • 此外，无论是从事体育，还是从事商业，选手们都是为了一个目标：赢！
  • 在工作中，人们的生命更有意义
    • 工作不是生命的全部
      • 它充实生命的意义
  • 团队拧成一股绳
    • 表面像同一个团队存在这样那样的分歧，仿佛不在一个团队似的
    • 要做到这一点，只需要协同力和领导力。
    • 协同力和领导力同样重要，二者相辅相成，缺一不可
  • 协同力：时刻辅佐工作的进行
  • 得到了无数管理大师、教授、专家和咨询顾问的推崇
  • 在现实中，各类企业不重视协同力的持续运用，也没有为了提升企业的协同力而制定一系列奖惩措施，以至于在提升协同力的道路上半途而废。
  • 如果你想摆脱工作中的痛苦，提升公司的协同力就是一条必由之路，协同力必须时刻辅佐工作的进行。
  • 协同什么？
    • 让使命、行动与结果协同起来。
  • “使命”决定着一个公司要抵达的终点，也就是说，你要去哪里以及为什么去。
  • 回答好一个问题
    • “完成使命对于每个员工的生活意味着什么？”
  • “行动”
    • 是指员工思考、探索、沟通和做事的方式。
      • 必须付出切实的行动。
  • “结果”
    • 是为了确保整个过程顺利推进。
  • 一旦具备了协同力，工作中就不会再走弯路或做无用功，而是会一往无前，过程中的痛苦也将烟消云散。
  • 使命与行动
    • “价值观”是一个令人费解的词。太抽象了
  • 协同力是一种具有变革意义的力量
    • 私募行业，这类例子尤其多
  • 进入私募公司法眼的企业，显然都是价值被低估的，要么是管理不善，无力应对不断变化的市场，要么是没有接班计划的家族企业，要么是被成功的母公司忽视的分公司，这些情况下的企业都存在着巨大潜力。
  • 私募公司都是收购步履维艰的企业，然后劳心费力地为其寻找卓越的领导者。
  • 荷兰VNU集团
    • 集团业绩虽不辉煌，却还算体面
      • 其经营状况其实已趋于恶化
    • 私募公司从中发现了尚未开发的机遇，一个由6家私募公司组成的财团斥资120亿美元将其强势收购，戴夫·卡尔霍恩（Dave Calhoun）出任该集团的首席执行官
    • 戴夫与其团队立即着手改变这种情况。他们放弃了“VNU”这个名字，改用“尼尔森”来命名整个集团，并明确表示，新的尼尔森集团的使命就是研究消费者喜欢看什么以及喜欢买什么。
    • 一个好的使命会让每一名员工知道自己应该做什么，能让所有人为了实现共同的使命而协同奋斗。
    • 最好的使命陈述就是要这样，既目标远大，能鼓舞人心，又切合实际。
    • 完成这一使命的行动
      • 第一个行动是：拥有开放的思维。
      • 第二个行动是：拥有整合数据的激情
      • 第三个行动就是：以简明易懂的方式向客户传递信息。
  • 纳尔科公司
    • ，2007年被私募公司收购
      • 2008年，私募公司雇用方华德出任该公司的首席执行官
    • 他接手的这个公司拥有12 000名员工，年销售额达到40亿美元，具有强劲的现金流，而增长情况却微不足道，其公司使命可以简明地表述为：“我们从事水处理业务，这个业务很好。”
    • 他们看好3D TRASAR技术的前景，决定在两年内实现安装两万套的目标。这一雄心勃勃的目标给整个公司带来了莫大的激励。
    • 纳尔科公司的新使命便应运而生了：“我们为纳尔科的客户提供清洁的水，帮助客户实现更大的经济效益，促进世界环境的持续发展。”
  • 如果说“使命”是一个公司要抵达的“终点”，那么“行动”就是“交通工具”，也就是抵达终点的方式。
  • 如果你之前读过我们的书或专栏文章，现在可能想知道为什么我们一直用“行动”，而不用“价值观”这个词。
  • 让“结果”证明一切
  • 有了“使命”和“行为”之后，剩下的就看“结果”了
    • 没有落实机制的保障，你的话谁也听不进去。
  • 在处理负面结果时，争议最大的一个机制显然就是解聘员工。
  • 戴夫·卡尔霍恩迫不得已的情辞退了一个颇受欢迎的经理人。这位下属资历深，但思想保守
  • 方华德要求众多高管让贤，在职位最高的100名高管中，超过一半的人被迫让位，空缺由来自公司内外的候选人填补。
  • 如果一个公司领导者任由公司使命摆在那里，等待别人去理解、去实现，那么公司就会错失很多大好机遇。领导者应该阐明使命，明确指出员工应该采取哪些行动，然后评估和奖励那些表现出色的员工。
  • 提升领导力从今天做起
    • 实现协同力的一个大前提——领导力
    • 因为如果你的公司死气沉沉、原地踏步或者由于其他原因而未能充分发挥出潜力，那么你就必须想办法解决现有的问题。你不能把问题拖到明天或下周。
    • 第一，领导者要体谅下属
    • 第二，领导者要将自己视为“首席解释官”
    • 第三，领导者要为下属的前进道路扫除障碍
    • 第四，领导者要愉快地展示“慷慨基因”
    • 给下属涨薪，予以晋升，赋予更多职责，或当众表扬
    • 第五，领导者要确保让下属快乐工作
• • 越挫越勇
• 第二章
  • 许多企业而言，灾难性的、突如其来的“颠覆”都是家常便饭。
  • 有时候，不知从哪儿突然就爆发了一场灾难，给你造成重创，而且事前几乎没有什么预警。
  • 更多时候，我们的公司之所以遭到创伤，是因为我们事前没有做好充分的应对准备，我们没有看到某个问题正在悄然向我们走来。
  • 比如，一个威胁自身竞争力的因素、一场文化变革、一项新技术等等，这样的例子不胜枚举。
  • 拉里·佩奇
    • 在我看来，导致公司失败的最主要因素是他们自己错失了未来。
  • 这一章要讲的就是如何采取补救措施，尽量挽回损失，使公司尽快恢复元气，最好是能让公司重新开始正常运作，并大大降低再次遭到创伤的概率。这些策略，它们既适用于那些正处在复苏阵痛中的公司，也普遍适用于其他公司，无论是否遭到创伤都无妨
  • 直面创伤
    • 乔·德安基罗（Joe DeAngelo）和他在HD Supply公司
  • 该公司没有出现这种消极态势，其没有否认现实，没有责备谁，也没有以受害者的心态自居。
  • HDS的领导者首先是经常宣传公司的使命，告诉下属应该采取什么样的行动。让14 000人朝着同一个方向前进。我们的使命就是八个字：成就客户，创造价值。”他们说了一遍又一遍。与此同时，公司领导者倡导以SPIRIT为导向的行动模式，即服务（service）、业绩（performance）、正直（integrity）、尊重（respect）、创新（innovation）与团队精神（teamwork）。同时，公司领导者还自发地为那些展现出这种行为模式的员工提供小额奖金作为鼓励。
  • 留住优秀人才
  • 当一家公司陷入麻烦之际，其领导层第一时间做出的反应往往是在不考虑业绩的情况下盲目裁员。
  • 摆脱困境的确并非易事，但如果留不住那些最优秀的人才，你永远不可能摆脱困境。因此，在公司面临困境之际，领导者不要在本能驱使下裁员降薪，而是要逆本能而动，采取一些鼓舞人心的举措，短期性的措施如涨薪，长期性的措施如根据其业绩表现给予更多的公司股份，也就是说要尽量想办法留住人才，而不是减少人才。
  • 我们可以说最佳的员工就是公司生存和成功的最大希望所在。所以，想方设法留住他们。
  • “我们对业绩的追求达到了狂热的地步。在一个生死攸关的危机面前，你只能这样，别无选择。”
  • 基于数据认真分析影响成本、业绩与增长的因素
  • 留住优秀员工之后，你就可以放手进入下一个阶段了，即一丝不苟地寻找能够改善各种业务的办法。
  • 重塑你的战略流程
  • 对HDS公司恢复增长具有关键作用的因素，即该公司在遭遇创伤后重塑战略流程的过程。
  • 五张幻灯片法
    • 第一张幻灯片详细地评估了公司所处的“竞技场”。
      • 我们的竞争对手是谁？
      • 他们的市场份额有多大？
      • 他们的优点和缺点是什么？
      • 他们的内部状况如何？
    • 在第二张幻灯片
      • 分析的是竞争对手最近的活动
        • 对手都有哪些可能改变市场格局的举动？
        • 是否有人引进可以改变竞争格局的新产品、新技术或者新的销售渠道？
        • 行业内是否出现了新的进入者以及它在去年的业绩如何？
    • 在第三张幻灯片
      • 根据第二张幻灯片提到的这些方面分析自己在过去一年内的状况如何
    • 在第四张幻灯片
      • 你要分析的是潜伏的变量，尤其是你最担心的事情，比如竞争对手会不会推出某个新产品，会不会出现一桩可能改变竞争格局的并购交易，会不会有一匹黑马突然从其他行业窜到了本行业，从而打破了本行业的竞争格局
    • 第五张
      • 你要分析的是自己的优势，看看在一个存在大量老对手、新对手以及潜在对手的市场上，是否具有重大的、令人惊叹的、能够出奇制胜的优势，能够让你改变和主导市场。
  • 根据现实检查你公司的社会架构
  • 社会架构描述的是一个公司的人事安排方式，即工作汇报关系，因此也显示出了在公司具有重要地位的人和事。简单地讲，我们讨论的内容就是“组织结构图”
  • 根据我们的经验来分析，太多的公司之所以仍然会经常遭到创伤，是因为它们的组织结构图没有与时俱进，更确切地讲，它们的组织结构图往往是一种历史的产物，很多在当代商业经营过程中扮演重要角色的部门——比如IT（信息技术）部门和风险管理部门——没有受到足够的重视，要么级别较低，要么职能范围存在问题。
  • 不做无谓的担忧
  • 真正愚蠢的是因自己有所担忧而焦虑不已！只要能弄清楚自己在担忧什么，并敢于面对，就是明智的担忧！
  • 请记住这一点。如果你将要遭遇创伤，要勇于面对，越挫越强，如果浪费这个自我反思的好机会，那着实是一件令人遗憾的事。
• • 增长是王道
• 第三章
  • 你要让每个人每天来上班的时候都知道你的公司是一个增长型公司。增长不会通过其他方式实现。如果你不每天都思考着如何实现增长，如果你不每天都说增长，那么它就不会实现。”
  • 但如何做呢？你如何让自己的公司实现增长？
    • 提升公司的协同力
    • 提升领导力
    • 认真分析影响成本和业绩的数据
    • 采用快速、敏捷的战略制定过程
    • 建立现代化的组织结构
  • 增长六工具
    • 为公司注入新鲜血液
    • 在现实中，当你公司的增长速度不是很快时，你最不想做的事情可能就是招聘新人，因为你喜欢原来的团队
    • 但现实却是：有很多事情是你和你的团队所不知道的，而如果没有新人的加入，你们或许完全不会想到这些事情。
    • 如果你希望公司业绩有所增长，不管你的公司规模有多大，也无论你的公司处于什么位置，无论是领导一个团队，还是领导一个部门，请记得为公司注入新鲜血液，引入全新的视角。
    • 要集中资源，不要分散资源
    • 你的增长方案很少会获得足够多的资金支持。因此，根据已有的资金去规划支出，要在自己能够承担的范围内花钱。切记要集中资金，而不要分散资金。
    • 重新定义创新，让每个人参与其中
    • 在商业领域，最好将创新定义为每个人都可以做到的“渐进式改进”，只有这样，才最有可能实现创新。
    • 你必须相信，渐进式改进也是创新
      • 微创新
    • 利用最优秀的人才实现增长计划
    • 我们在前面提出，在分配资源时，你需要集中力量办大事。现在，我们要说，这个原则也适用于人力资源的分配。
    • 增长不会自发地实现，必须在优秀人才的带领下才能实现。
    • 为员工提供合理的薪酬
    • 但薪酬体系往往停滞不前，在一个缓慢增长的世界中，要刺激一个公司实现快速增长，与时俱进的薪酬体系也是一个制胜之举。
    • 通过任何必要的手段拉拢那些抵制增长计划的人
    • 在自然界中，任何不增长的事物都会走向消亡，在商业领域也是如此。
    • 对于企业而言，业绩增长是至关重要的，只有这样，工作才富有意义和乐趣，如果公司的现状是业绩停滞不前，你会无法接受。
• • 错综复杂的全球化
• 第四章
  • 全球化也是如此。一个公司若要成功地参与全球化进程，除了具备一些传统上的要素之外，还要具备四个关键元素
  • 问题一：你的全球化方案是互利共赢的吗？
  • 你需要问问自己：“我们真的拥有目标市场渴望和需要的独特之处吗？我们的技术真的与众不同，而且具有革命性影响吗？我们能保护自己的技术不被竞争对手轻易复制并以低价售出吗？”
  • 要创建一个全球性的公司，互利共赢才是关键，是否互利共赢，会影响合作事项。
  • 如果你的目标是让自己和国外的合作伙伴实现互利共赢（总体上，我们认为这种互利共赢很有必要），那就在公平的前提下开展合作，并且像购买并发症保险一样，在外派期限的问题上做长远规划。
  • 问题二：你的外派人员拥有“洞察力”这个最宝贵的品质吗？
  • 洞察力是什么？最基本的一点就是良好的判断力。在这种情况下，或者可以更确切地说，洞察力就是同时具备商业头脑、文化敏感性和古老的智慧。外派人员要有能力、有自信地知道何时推进公司的意志和行为方式，知道何时保持克制，以尊重当地的习俗和道德观念。
  • 问题三：你认真考虑过风险吗？
  • 第一个方法，也是最明显的方法当然就是减少对某一个国家的依赖性，尤其是在采购问题上。
  • 管理全球风险的第二个方法也是显而易见的：严格合规经营。
  • 文迪·邦加的话说，“只需要一个错误，就足以毁灭用数十年时间精心打造的道德操守方面的声誉。”
  • 你还必须不辞辛劳地考虑一些小问题，有时甚至连鸡毛蒜皮的小事都要亲自处理。
  • 问题四：我们充分开发了海外业务的潜力吗？
  • 请记住这样一个观念：全球市场不只是用来出口或采购的，它们也有助于促进学习和创新。
• • 财务其实很简单
• 第五章
  • 在财务方面也是一样。有一些术语是你必须熟知的，首先就是现金流，还有资产负债表和营业损益表的构成元素。
  • 我们的生意运行到底有多健康？
  • 有三个关键的指标会对你十分有益：员工敬业度、客户满意度和现金流。严格来说除了第三个，前两个指标都并非属于财务范畴。
  • NPS主要关注的问题是
    • 净推荐值
    • “你愿意从多大程度上向自己的朋友或同事推荐我们的公司、产品或服务？
    • 客户最喜欢的商家亚马逊和苹果公司在满分100分的净推荐值分数中拿到了70分左右，而近乎垄断的有线电视产业作为一个整体只得到了30分左右。
  • 三种方式来追踪现金流
    • 经营活动现金流是指常规商业活动中流出的资金，基本上就是减去所有支出后所剩的收入
    • 投资活动现金流主要反映了一个企业买进或卖出的主要资产以及其在财务市场中的收益和损失。
    • 融资活动现金流代表了新股本和现金股利的净值，也代表了公司债务状况的变化。
  • 净收入是通过损益表计算出来的，而损益表中包含太多的假设和主观判断。从另外一方面来看，自由现金流会让你了解公司的可操作性，了解是否可以让股东获利、偿还债务、贷更多的款以加快公司发展或是进行任何这些选项的组合。现金流可以帮助你了解并掌握公司的命运。
  • 收支平衡
  • 资产负债表总结了一个公司的资产、债务及其股份持有人拥有的股权，表明了这家公司的资产、负债以及个人和市场的投资量。
  • 之所以称之为资产负债表是因为其资产和负债均陈列出来，相互平衡。在表的左侧，列出了公司的资产，而在右侧，则列出了其债务和股份拥有者的股权。
  • 资产包含很多不同的种类，它取决于所从事商业活动的具体类型。通常的资产类型包括现金、可收账款、原材料、公司建筑、厂房、库存和固定房产。
  • 另外还包括一些无形资产，因为这些资产你一般看不见也摸不着，更不能坐在上面。但是它们对一些公司来说却十分重要，比如良好的商誉、专利、许可证书和版权等。
  • 负债
    • 外行的说法就是所欠的债务。它是一家公司欠的外债，包括短期的和长期的。股份持有者的股权就是公司所有者和市场投资到公司里的钱。
  • 损益表
  • 它体现的不是公司的资产流动性，而是它的盈利能力。或者说得更具体一点，它报告的内容是公司的销售额、销售成本以及所有都结算清楚之后剩余的资产。
  • 数据是用来比较的
  • 数据并不仅仅是用来计算的，它们主要是被用来比较的。鉴于此，数据一般会被用于分析差异。
  • 差异也可以是你在财务报表上看到的任何实质性变化，不管是增加还是减少。这些变化会让你感到或困惑不已，或心神不安，或是好奇到不禁要问“为什么”。
  • 认真审阅，努力核查
  • 吃透数据。面对数据，你要逐一审阅，认真分析，要敢于质疑它们的来源以及背后原因，并且探讨一下这些数据的变动趋势以及会引起什么结果。总的来说要做的就是认真地审阅、审阅、再审阅，然后核查、核查、再核查。
  • 差异分析才能让生意做得越来越好，越来越精明。它使得整个团队齐心一致。
• • 如何做好市场营销
• 第六章
  • 市场营销最核心的内容，即合适的产品、合适的渠道、合适的价格、合适的宣传信息和合适的营销团队
  • 产品：屡经考验，仍然可靠
  • 最先由密歇根大学的杰罗姆·麦卡锡（Jerome McCarthy）教授于1960年提出的“5P”结构理论直到现在仍然是一个研究消费者营销的实用方法，这也是为什么直至今日很多工商管理硕士项目，包括我们的，仍在沿用这一理论。
  • 这一理论原先只包含4个P，之后的几十年里才由其他的学者扩展到5个。
  • 5P
    • 要进行有效的消费者营销，需要选择合适的：产品（product）、渠道（place）、价格（prize）、市场推广方式（promotional messaging）和最重要的营销团队（people，也就是企业的运行基础）。
  • 一项好的产品，不论是过去、现在还是将来，都是市场营销中最重要的一环。这一点在1960年是真理，在今天是真理，到2060年也仍然会是真理。
  • 渠道、渠道，还是渠道
  • 当谈到渠道的时候，要考虑的问题并不是“我们能通过多少渠道来吸引人们的注意力和购买欲望”，而是“我们应该选择哪些渠道才能卖出最多的产品从而获利”。
  • 确实，产品是否能够方便地进入市场具有重要的意义。在你的公司里，在你的职业生涯中，这一论点也会被多次提及，而且偶尔你自己也会做出这样的决断。
  • 但是在考虑渠道的时候，不要让公司内部的争论变得太过激烈，从而偏离了在这一方面平淡无奇却又隽永不变的真理：营利性同样也很重要。
  • 价格和消费者接受度
  • 随着科技的发展，基于猜测的定价方式早就一去不复返了。价格测试并不困难，而且很快就能得出结果，成本一般也不高。而且它能给你带来新的、强有力的价格灵活性。
  • 宣传：亮出真功夫
  • 第一个方法，我们称之为“无条件试验”。
  • 要想出绝妙的宣传广告，这个过程需要一定的魔力。好的宣传仍然能够并将一直探入消费者的心底，拨动他们真挚感情之弦。但说到底，只有达到好的效果，一个宣传广告才能被称之为好，而这也是测试能够告诉你的。
  • 第二个推荐的方法和第一个相关，就是惊喜性试验。
  • 要想有效宣传，就要勇于试验，考虑一下消费者的愉悦之情。问问自己：“我们已经尽力让我们的宣传方案给消费者带来惊喜了吗？”因为在宣传推广中，新奇的就是最流行的。
  • 营销团队不应对外隔绝
  • 奥利奥将公司的首席营销官、品牌经理、法律总顾问以及公司其他的重要人员全都聚集在了一起观看比赛。灯光熄灭不过几分钟之后，这群人就在推特上发起了一项活动，名为“黑暗中也可以灌篮/泡一泡”
  • 结果怎样呢？就是这条一分钱也不用花的推特，引来大量的媒体报道，总数多达5.25亿页，这比实际上观看了比赛的观众人数还要多上几倍。此举在100多个国家都成了新闻头条，获得了14个广告类奖项，《连线》杂志甚至称奥利奥才是那年的超级碗大赢家。
  • 奥利奥的案例说明了5P结构里的“营销团队”部分并不仅仅是公司内部从事营销工作的人。市场营销与每个人都相关。
  • B2B营销
  • 如今应该怎样进行有效的B2B营销呢？
    • 三条原则。
  • 第一条是：公司应该尽自己所能将B2B关系保持在非常私人的层面上。
  • “你必须成为对方的合作伙伴。你必须真正了解对方，而对方也必须真正了解你。”
  • 第二条原则：现如今在B2B营销中所做的每一件事，均要依据对工业生产能力的仔细分析。
  • 最后一条B2B营销原则主要针对那些业务并不固定的企业，那就是：对亚马逊保持敬畏。唯一办法就是为客户提供亚马逊提供不了的服务，比如专业水准、咨询指导、真挚的热情和深刻的洞察力。
  • B2B营销确实已经被新兴的、互联互通的网络世界所改变，只是改变之后，它却与自己以前的状态更加相似。
• • 大数据时代的危机管理
• 第七章
  • “几乎每一天，互联网都让我们如履薄冰。”
  • 一旦你的公司出了个坏消息，瞬间就可能传遍世界的每一个角落，这就像你刚喊了一声，还没来得及问对方“你听到了吗”，你的声音已经被社交媒体传到了对方耳朵里。
  • 危机管理的原则
  • 第一，无论你多么努力地控制危机，它最后总是比你想象得更大、更深刻
  • 第二，这个世界上不存在秘密之类的东西。
  • 第三，媒体可能会极力丑化你处理危机的方式。
  • 第四，在处理危机的过程中，要对公司内部的人事安排和工作流程进行变革
  • 第五，也是最后一条，如果应对得当，你的公司会在危机中生存下来，之后将变得更好、更强大。
  • 预防危机的原则
  • 第一个原则是，在卷入危机之前就积累商誉，以备不时之需。
  • 第二个原则是，利用“多渠道”向公众发出响亮的声音，即便没有紧急的事情要讲，也要这么做。
  • 如果危机是由个人因素引起的，也要充分发挥社交平台的作用。
  • 第三条原则是，要善待离职员工，不要让自己的愚蠢之举引发危机。
  • 第四条原则是，一切终将过去。在危机发生后，要记住这条确定无疑的法则。
• • 领导力2.0
• 第八章
  • 五个基本事项，是因为它们是协调力的源泉，如果你愿意将协调力比作农作物，也可以说这五个事项是农作物蓬勃生长所需的“春雨”和“肥料”。
  • 第一，领导者要体谅下属。
  • 第二，领导者要将自己视为“首席解释官”。
  • 第三，领导者要为下属的前进道路扫除障碍。
  • 第四，领导者要愉快地展示“慷慨基因”。
  • 第五，领导者要确保让下属快乐工作。
  • 我们认为领导者应该具备的关键素质可以用“4E+P”来概括，即最高效的领导者应该展现出活力（energy）、鼓动力（energize）、执行力（executive）和决断力（edge），所有这些都离不开激情（passion）。
  • 探求真实，否则一无是处
  • 我们所谓的探求真实，就是要坦诚地告诉人们他们所处的境地，并详细地告诉他们如何才能改善现状。
  • 我们所谓的探求真实，就是直面公司的经营现状以及未来的挑战。
  • 我们所谓的探求真实，就是认真思考公司战略、预算和其他流程背后的一些假定条件是否符合现实。
  • 探求真实就是这样，永远不满足于假定和承诺，如饥似渴地探索真相，排除一切倾向性意见，由此及彼，由表及里，无论最终收获的是荣耀还是伤痛，无论你是否喜欢，真相都会展现在你面前。
  • “信任”产生的好处
  • 我们希望已经说服你相信“追求真相”是领导力的本质要求，但有一个你必须面对的现实，即如果你与下属之间没有信任，那么你永远不会得到真相。
  • 但给下属说话的机会就等于给他们尊严，有助于增强你和下属之间的信任关系，等到危机过后，这种信任关系就会产生长远的积极影响。
  • 利用一切，建立互信
  • 开会能够在很大程度上体现出领导者的领导力
  • 我们在这里要提到的最后一个话题就是领导者要建立互信，必须妥善处理员工离职的情形
  • “简易化管理”在每一个决定和每一个行动中，都要不断地追求真实，不断地建立互信，在此基础上领导自己的团队。
  • 将探求真实与建立互信结合起来，那么由此产生的合力将会打破今天那些陈旧的领导规则。
• • 建立一个卓越的团队
• 第九章
  • 如何招聘和留住人才
    • 良好的业绩是良好的团队带来的结果。
  • 良好的业绩是良好的团队带来的结果。
  • 招聘
  • 要打造一个优秀的团队，必须先招聘到优秀的队员。
  • 肯定有一个招聘要求列表
  • 实现公司使命的三种行为方式
  • 第一，以开明的头脑接受新想法
  • 第二，以强烈的愿望突破部门限制去分享这些新想法
  • 第三，能够以简明易懂的方式将变幻无常的大数据解释给同事与客户
  • 无论你的招聘要求清单上有三项、四项还是五项有助于落实使命的技能和行为方式，一定要确保这个清单把智商包括进去。在当今的商业环境中，竞争环境是不公平的，哪个团队的成员最聪明，哪个团队就最有利
  • 性格很重要，特别要警惕坏性格的人。
  • 如何留住人才
  • 作为一位领导者，你的职责就是让下属有幸福感。
  • 薪酬对人很重要，非常重要
  • 卓越的工作环境。
  • 形成一种良好的文化
  • 差异化考核制度
  • 当你构建了一种卓越的公司文化之后，有一个好消息要告诉你：你还可以采取其他措施来建立强大的团队。你可以建立差异化考核制度，强化人事部门。
  • 它的考核方式透明清晰，对业绩不佳的员工而言也是一种解脱，让优秀的员工更加激动兴奋，从而为每个人都创造了改善现状的机会。这种制度为优秀的员工提供了一个微笑和坚持的理由。
  • 人力资源管理新范式
  • 一旦你有合适的人选，你需要创建一个卓越的环境去激励和留住他们。为此，你要努力消除公司的官僚主义风气，鼓励创新，给员工自由，为员工创造发展机会，让他们用主人翁的姿态去关心公司发展，去为公司做贡献。
  • 你还要利用差异化考核制度去消除不确定性的迷雾，让员工清楚地了解你对他们业绩的看法，给员工以及管理者创造一个把握自己命运的机会。“能人治理”的模式是行得通的。
  • 最后，你还要将人力资源管理部门从琐碎的行政工作中解放出来，让他们专心致志地做真正需要做的事情：发现人才，帮助员工完善职业发展规划，建立能够改变员工和公司命运的优秀团队。
• • 天才、流浪汉与小偷
• 第十章
  • 第一类，不是这首歌曲提到的“吉卜赛人”，而是“天才”。天才所做的工作是你搞不懂或做不了的。这些员工往往都是从事尖端、复杂的技术工作，比如程序员、分析专家、工程师等。
  • 第二类是“流浪汉”，主要指在家工作的人、自由职业者或合同工。
  • 第三类是“小偷”。在本书的其他章节，我们谈到了“不正直”的员工。
  • 打开黑盒子
  • 探求真实和建立互信。要探求真实，双方首先要明白对方的工作没有什么神秘的地方，以后也不会有。
  • 要建立互信，必须先尊重对方。此外，如果双方碰巧具有相同的价值观，那么彼此之间也比较容易建立互信。
  • 如果你的首席产品官是一个技术专家，是一个不关心盈亏情况以及类似问题的理想主义者，那也是无可厚非的，毕竟他们只是负责技术事务的。
  • 技术经理必须关心最后期限、盈亏线和产品线的问题，必须实事求是，对公司的经营状况做出全面分析。
  • 管理“天才”与管理平凡者并没有什么本质的区别，不要让他们的独特技能影响你们建立真诚的关系，这种关系应该建立在真实和信任的基础之上。毕竟，天才也是人。
  • 如何与在家工作的人及合同工保持联络
  • 充分利用信息时代下的每一个工具，最大限度地实现公司理念的“社会化”，即通过网络与异地的合作伙伴保持联络，确保你们的交流互动体现、传递了公司的文化与精神，体现了公司的价值观和行为方式。
  • 建立了一个类似于客户关系管理的联络机制
  • 如果你需要管理在家工作的人，那么你的脑海里应该回荡着“社会化”这个词。要充分利用一切可用的技术，和他们保持联系，并且能够管理不同国家的自由职业者。他们不在你的视线中，并不意味着不在你心中。
  • 如何应对充满负能量的员工
  • 有些员工的确会从你的公司里“偷”东西，但正如我们之前所说的那样，这类员工是少之又少，而且我们也指出过，管理这类员工的方法是直截了当的：大声地、严厉地、公开地斥责他们，然后将其扫地出门。
  • 如何克服“恐惧
  • 我们唯一应该恐惧的就是恐惧本身
    • 富兰克林·罗斯福
  • 作为一位领导者，你的工作职责就是消灭恐惧，无论经营环境好坏，都要不断地探求真实的情况。
• • 我的生命应该如何度过
• 第十一章
  • 与命运有个约会：
  • 你必须深刻分析，你必须全力以赴，你必须非常诚实地看待你的技能、能力和价值观。你甚至可能需要做一点自我反省。
  • 找到自己的“命运之域”在哪里，成就便会与幸福相遇。在那里，工作不再只是工作，而是完全变成了自己的生活。
  • 曾几何时，做一位企业家并不是人人所愿。
  • 创业不只是一种生活方式：
  • “要么创业，要么破产”的时代精神已经深深地扎下了根。比如，在斯坦福大学，不参加任何招聘面试被视为一件光荣的事情。
  • 要成为一个企业家，你需要有个好创意。这个好创意要足够有潜力，有利可图，能带来增值，能让人兴奋，能改变固有的范式。与以往的创意相比，你的创意要有特色，要更好。
  • 有了好创意之后，你还要有无畏的精神。
  • 。要成为一个企业家，你需要极大的勇气、疯狂的激情和超出理性范畴的决心，忍受反复出现的近乎死亡的体验，在你的想法成为现实的过程中，这种体验肯定会出现。
  • “那么你独一无二的产品或服务是什么”
  • 但仅仅有这种渴望是不够的，这只是最基本的条件
  • 不意味着创业会给你的一生带来痛苦，只意味着你现在还不适合创业。
  • 你应该从哪儿开始呢？
    • 应该先找到一个富有企业家精神的环境。
  • 如果你希望成为企业家，却没有好创意，那么你不妨先加入这样一个团队。
  • 在过去30年里，有无数个企业家在其职业生涯刚刚开始之际，都是供职于这种充满企业家精神的科技公司。
  • 工作与生活的平衡：取决于你的选择：
  • 这种选择基本上是由价值观，也就是个人价值观决定的。
  • 如果一个人看重学术论文、学习、独处，看重与一个或两个人保持深刻的友谊，而另一个人看重金钱、名声，看重被人邀请赴宴，那么他们做出的选择肯定不同。
  • 如果有人认为工作与生活的时间分配比例是工作20%，生活80%，或者说工作80%，生活20%，我们同样支持他们。
  • 如果这种分析的结果表明你适合走向创业之路，那么我们建议你做更加深入的分析。你有一个大的新想法吗？你有勇气开创新事业吗？如果没有，那么在拥有令人惊喜的创意之前，自己应该加入哪个年轻的、大胆的初创企业呢？
• • 走出事业低谷
• 第十二章
  • 为什么事业会走向低谷
  • 关于事业低谷，每个人都有自己的故事，有各种因素、各种境遇。
  • 第一个原因是，公司提供不了可以让你成长的职位
  • 另外一个普遍的原因是，人们错误地认为在工作中“技多不压身”。
  • 还有一个原因是态度问题。
    • 说得难听些就是跟老板不对眼
  • 不只是完成任务，要超额完成任务
  • 有一个问题需要问问自己：每天、每月或者每季度，你能从多大程度上满足老板的期望？你的任务完成了吗？你的指标达到了吗？你的订单填满了吗？
  • 如果你的答案是这些你都做到了，那么很不幸的是，这还不够！
  • 如果想展示宽度和深度，首先要改变的是，不要仅仅满足于完成任务，你还要超越。
  • 超额完成，意味着将你老板头脑中的预期升华到一个全新的水平。
  • 我不入地狱，谁入地狱
  • 超出预期是你可以每天都去努力做到的，但是有时，想要得到展现宽度和深度的机会，你还可以主动请缨，解决很难完成的任务。
  • 在最顺利的情况下，解决艰难任务的好处是十分振奋人心的。事实上，你可能后悔，为什么等了这么久才发现自己可以胜任如此重大的任务。
  • 脚踏实地，寻找支持者
  • 世界充满着各种想法，徜徉其中吧，时刻接触新想法，而不是偶尔为之。处处寻找更加聪明的创意，整合你得到的想法，加上你自己的思考和分析，将这些想法升华，将有用的带到你的工作中。
  • 分享你的想法或见解不是为了炫耀你的智商有多高。如果你分享了，人们会仰视你，很快，人们也会觉得你的事业会“往上走”。
  • 一定跟上最新科技
  • 如果跟不上最新科技，那么在关于公司重大战略问题的会议上，你的位置绝对是保不住的。跟不上最新科技就意味着事业低谷。
  • 我们很快就发现所有的面试最终都归结为关于几个重要技术术语的讨论，像CPM（每千户价格），CPC（每次点击费用）以及CVR（客户转化率）等等。
  • 像A/B测试、客户转化率优化、归因建模等各种各样的技术“魔法”。
  • 你必须逼自己学会你不懂的事物，即使你觉得像看天书
  • 三人行必有我师
  • 因此，我们强烈建议你，不论你现在的事业处于哪一个阶段，都将身边的每个人当作你的导师，不管年龄大小，不管他是不是在你所在的领域。
  • 爱人者，人恒爱之
  • 最后一个有助于你摆脱事业低谷的策略是最困难的，那就是要爱每个人。
  • 而爱人呢，可不是仅仅依靠智慧就能办到的，要用心。
    • 爱人者，人恒爱之。
• • 心若在，一切就在
• 第十三章
  • 浴火重生
  • 主题是“我希望我21岁时能知道什么”
  • 第一个就是：你不会失败。我们说，你当然可能会失败，你运作的项目可能会搞砸，你雇的一个傻瓜可能毁掉你团队的气氛，你可能会被要求收拾收拾桌子走人，你可能退休，然后一觉醒来发现自己迷茫、疲惫和无聊。这都没关系。心若在，一切就在。
  • 不要让一次结束阻碍你前进的脚步。每一次结束都是一个重新开始的机会，让你变得更聪明，更有经验，更勇敢地继续走下去。
  • 只要不到最后一刻，生活就不会结束。我们所说的“最后一刻”，指的是生命的结束。
  • 新公司，新标准
  • 不要认为自己可以继续原先的思维方式和行为方式。
  • 在新公司，你要放下自己的防御心态，迎接潜在的变化，你会遇到学习和成长的机遇。你要考虑一下这些机遇，甚至要拥抱这些机遇。
  • 欢送会后，退而不休
  • 但要退而不休，要再造自我。
  • 那么退休后就是自我分析的好时机。你可以重新回到学校，学一点你需要学的知识。找到一个新爱好，创造出你一直渴望的那种生活。
  • 一定不要停止成长的脚步。
  • 退休之后，要把自己的精力用到一个完全不同的地方。退休使你活在过去，再造自我则会让你活在当下和未来。
  • 我们两个人都是在2001年退休的（好吧，其实是一个人退休，另一个非要跟着走）
  • 退休后，摆在我们面前的是一个未知的领域，是一个迫切需要探索的领域。我们确实去探索了
  • 我们推出了在线MBA课程。我们变成了企业家！
  • 职业生涯的结束只意味着可以开始新的生活了
  • 商业，是地球上最伟大的游戏。
  • 工作是伟大的。工作就是生活！我们就是这么做的。
• • 作者杰克-韦尔奇、蒋宗强译 。导读：悟镜2020.02
• 杰克 ·韦尔奇(Jack Welch)，1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市。1981年4月，年仅45岁的杰克韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。在短短20年间，这位商界传奇人物使GE的市场资本增长30多倍，达到了4500亿美元，排名从世界第10提升到第1。年过80岁的韦尔奇先生还在饱含激情全球巡回演讲，中国的企业人可以在他身上学到什么呢？这本书也许有您需要的答案。
• 《商业的本质》杰克.韦尔奇