决策的艺术

决策的艺术，整理了标准、PrOACT法、机遇往往藏在困难中的内容，一起来看吧！

决策的艺术

• 标准
  • 它聚焦于重要的方面
  • 合乎逻辑而且前后连贯
  • 承认决策中存在着主观和客观的因素，并且将分析与直觉思考综合起来
  • 只需要解决某个特定困境时所必需的信息和分析，无须更多
  • 鼓励和指导收集相关的信息和可取的意见
  • 简明、可行、易于运用并且灵活
• PrOACT法
  • 问题
    • 提问题的方式会影响决策
      • 那应该怎样决策呢
      • 提问题的方式本身就是一种决策
      • 重新定义
        • 将问题转为机遇
        • 先写下你对基本问题的最初评估，然后质疑它、检验它、完善它
        • 问问是什么触发了这项决策，我为什么要考虑它
          • 尽量清晰地陈述触发因子
            • * 你对决策问题是什么的假设。 * 触发的情境 * 触发因子与问题之间的联系
          • 当你探索触发因子时，一定要留心！触发因子可能使你产生偏见。它们可能使你只从直觉上看待问题
        • 好的定义需要时间，不要急
    • 求助他人或者想别人会怎么想
  • 目标
    • 一定要有明确的目标
      • 你真正想要什么？
        • 真正需要什么？ 你的希望是什么？ 目标是什么？
    • 是我决策的标准
    • 让目标来引导
    • 辨别目标
      • 写下你在决策过程中希望关注的所有事项
        • 编写一个愿望清单
          • 尽可能完整地描述你希望从你的决定中获得的任何东西。什么能使你真正快乐？
        • 想象可能的最糟糕的后果。你最想避免的是什么？
        • 设想你的决定对其他人可能产生什么影响。你希望他们得到什么？
        • 询问有过类似经历的人，他们在做决策时主要考虑哪些事项。
        • 想象一个最优（即使不可能）的选择。它的好处是什么？
        • 想象一个最差的备选方案。它的坏处是什么？
        • 设想你怎样向他人解释你的选择，怎样证明它的合理性？你的回答可能揭示出更多你关心的事。
        • 概要
          • 然后将清单组合起来，运用不同的观察视角对原始观点进行扩展和提炼。
      • 将你的关切转换为简洁的目标
      • 将目标与手段分离以确定你的根本目标
        • 难点在于区别出哪些是达成目标的手段（例如，新车里配有真皮座椅），哪些是真正的目标（配备舒适美观的内部设施）。
        • 不停地问为什么
          • 并不停地回答
            • * 直到你最后再也问不出来为止。
        • 每种手段都可以作为产生备选方案的刺激物，可以加深你对决策问题的理解。
        • 只有根本目标应该被用于评估和比较备选方案
      • 澄清每个目标对你的意义
      • 测试你的目标，看它们是不是你的兴趣所在
        • 怎么测试呢
          • 问问自己是否喜欢得出的选择。
          • 看你的目标能否帮助你向别人解释某种可能的决策。
            • * 假如使用你的目标作为理由进行解释十分困难，你很可能需要花更多的时间来提炼你的目标集。还有哪些目标表述得不够清楚？漏掉了什么？
    • 目标不应受数据的可用性和易用性的限制。
    • 不同的目标适合于不同的决策问题。
  • 备选方案
    • 你的决策就是你的最佳备选方案
    • 备选方案的确定是决策中至关重要的一环，因此，一定要用高标准来衡量
    • 每一项决策都会有多种方案可以选择，
      • 接受第一个方案是最简单的选择方法，尽管很有效率，但结果可能不尽人意。
    • 要养成这样一种习惯：在找到一个可能的方案后，再想想还有没有更好的方案。
    • 仅从其他人提供的方案中进行选择，也将导致糟糕的决策。
    • 迟疑不决，同样不利于做出明智之选。
      • 要记住，重大决策需要下决心，快去抓住机会吧。
    • 产生更好备选方案的关键
      • 利用目标——多问问“怎么做”
        • 怎么做才能实现我的目标？
    • 假想的局限是人们想象中的而非真实的障碍
    • 确立高标准
      • 高标准可能迫使你以一种全新的方式进行思考，而不只是对传统做法进行细枝末节的调整。
    • 先进行独立思考
      • 如果马上就去问别人，而不是首先自己来关注和提炼这些想法，那你可能被其他人的想法和判断所困
      • 对遇到的新问题，总是要自己先花上一些时间想一想，然后再来阅读有关的学术论文。
    • 从经验中学习
      • 你不应受历史的约束，但的确应该从中吸取经验。
      • 别人在类似的情况下是怎么做的
        • 是借鉴，不是照搬
    • 征求他人的意见
      • 在仔细考虑了自己的决策和备选方案后，应当征求一下别人的意见
      • 所谓旁观者清，是因为其他人不会受到概念和感情方面的束缚，对事务的认识可能会比你清楚
        • 在和他们谈话时，要有开放的思维
    • 让潜意识发挥作用
    • 先提出备选方案，再进行评估
      • 在提出方案的时候，不要对其进行评估，因为这样会使方案设计的进程变缓，并且阻碍创造力的发挥。
      • 即使方案具有明显缺点甚至潜在的致命缺陷，也要将它列入备选方案清单。同样，如果一个方案的某些方面看上去很不错，无须对其念念不忘，还是迟一点来对其进行优化。评估将使备选方案的范围变窄。在这一阶段，你的任务是扩展思路，提出尽可能多的方案。
    • 永远不要停下寻找新方案的脚步
    • 特定的方案也适合特定的决策问题。
      • 过程备选方案
        • 最好的备选方案有时只是一个过程，而不是一个明确的结果。
        • 过程方案在有利益冲突的情况下可以确保决策的公正性，因此有助于保持并培养长期关系。
          • ·选举 ·有约束力的仲裁 ·标准化考试成绩（要有一个及格线） ·密封投标 ·拍卖
        • 在设计过程方案时，你可以先把最基本的备选方案列出来（例如委员会成员候选人名单）。然后确定一个恰当的选择最佳方案的过程机制（例如无记名投票）。在诸如仲裁等其他情形下，方案在事先并没有得到明确，过程本身既创造了基本方案，也做出了选择。
      • 双赢备选方案
        • 需要设计一个方案，既能满足他的要求，又能达到你的目的。
      • 信息收集备选方案
        • 信息有助于减小决策的不确定性
        • 首先把所有的不确定性都列举出来。然后，针对每一项不确定性，列出收集所需信息的所有可能的方法。每一种方法，就是一份信息收集备选方案。
      • 延缓时间备选方案
        • 当你对现在就做决策感到不安时，看一看截止日期是哪天。这个日子是真正的截止日期，还是一个假想的局限？推迟决策的利弊各是什么？如果利大于弊，就去寻找一个延缓时间的备选方案。但是要小心，要确保推迟决策能带来真正的好处，不要仅仅为避免不愉快的和困难的决策而推迟。
  • 结果
    • 你怎么知道什么时候该停下寻找最优方案的脚步呢？
      • 你是否已使用前面提到的方法，努力构思备选方案？
      • 用其中的某个备选方案作为最后的方案，是否令你感到满意？
      • 你是否想出了不少方案，其中某些方案是否与其他方案大相径庭（如果你所有的方案都是类似的，你得再发挥一下创造力）？
      • 是否决策的其他要素（如结果和取舍）也会使你花掉一定的时间和精力？
      • 是否把时间花在其他决策或活动上会更有创造力？
      • 如果你对所有问题的回答都是“是”，那就是时候停止寻找更多的方案了，转而把精力用在其他事务上吧。
    • 构建一张结果表
      • 想象未来的场景
      • 对每一个备选方案进行一番自由的描述
      • 排除明显不利的备选方案
      • 将剩余方案的描述做成一张结果表
        • 把目标列在纸的左边，将备选方案列在上边，这样就形成了一张空表格。在表的每一个格子中写下对特定目标（用行表示）和特定方案（用列表示）的简要描述。你可以用数字定量地描述某些结果，也可以用语言定性地描述某些结果。重要的是对特定目标的所有结果都使用统一的描述方法——换句话讲，每一行都要用同一种方法进行描述。现在，再将方案进行两两对照，将较差的备选方案排除掉。如果通过这一步，你有了一个明确的结论，恭喜你！如果还没有一个明确的结论，你可能需要进行取舍，我们在下一章将对此进行详细讲解，在取舍环节结果表也将是一个十分重要的工具。
  • 取舍
    • 权衡利弊，做出取舍
  • 不确定性
    • 风险承受力
  • 相关联的决策
• 机遇往往藏在困难中
  • 困难说明没有解决
    • 说明有需求
      • 商机
• 每个决策问题都有一个触发因子，也就是背后的启动力量