采购全方位领导力

本书从“逆向领导力”、“协同领导力”、“支持者领导力”、“供应商领导力”、“自我领导力”五大模块深入浅出分析了采购人应具体的领导力；作为一名采购人，不单单是买东西这么简单，对成本分析、市场洞察、供应资源整合、供应商队伍管理、跨职能沟通、自身影响力的体现，无不需要修练强大的领导力。领导力是可以后天习得的，此书读来通俗易懂，好落地，照着去做，定能在较短的时间能从一个采购员的角色提升至采购管理者的角色。

《采购全方位领导力》

• 1. 逆向领导力—获取上级支持，完成工作任务
  • 解决难题
    • 慕强理论：做攻坚克难的强者
    • 找对难题
      • 领导经常问的，就是领导关注的
      • 与公司经营目标相关的，就是领导关心的
      • 长时间悬而未决的，就是难的
      • 难题:领导认定的难题才是真正的难题，而不是我们认为的难题
    • 借助资源，领导也是资源
      • 要敢于求助领导
      • 领导资源更多
      • 领导能够看到你看不到的地方
      • 领导的资源比你多，决策权限比你大，信息量比你更丰富，你出面谈，供应商可能不重视，领导出面谈，往往更容易达成成果
    • 超越职责，要比领导想得多
      • 学会站在领导的高度思考问题——不谋全局者，不足谋一城；领导力的第一条就是大局观
      • 汇报领导难以关注到的细节—信息准确、全面，决策才可能更加精准，正确
      • 突出事件的关联影响
      • 任何一个做大事的人，心中装的一定不是职责范围，而是要解决问题
  • 主动沟通
    • 社会是一张网，人与人之间的那根线就是沟通；杰克韦尔奇“管理就是沟通、沟通、再沟通”；松下幸之助“企业管理，过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通”
    • 主动沟通保证决策有效
      • 沟通五步法
        • 第一步：讲清楚具体事项
        • 第二步：让员工原封不动地复述事项
        • 第三步：和员工讨论该事项的目的
        • 第四步：交流并做出该事项的预案
        • 第五步：让员工围绕该事项阐明自己的观点
      • 保持信息一致， 保证决策正确的最重要方法
      • 信息流问题解决了，供应链的问题就解决了一半
      • 主动沟通，就是主动与领导保持信息同步；主动沟通，能提高逆向领导力，确保采购决策科学有效
    • 沟通前，想想为什么找领导
      • 明确目的，是请示还是报告：向领导请示时，一定要精准表述事情的背景、需要领导决定的事项，否则领导不知道该如何答复；请示，要明确领导答复的事项；汇报，要结构清晰，可以结论先行，采用总分总的结构；
      • 要主动沟通，而不是出了问题再去解释：主动沟通是预防问题，事后沟通则变成了掩饰问题，除非沟通的时候你已经有了解决的方案
      • 对于沟通结果，要有预判：预判下，领导可能问哪些问题？如果领导不同意我们的方案，是否有备选方案；其实领导所关心的，无斐不是那些汇报数据从哪里来，以确定数据的真实可靠性；对一些关联事件的影响，以便决策时考虑的更周全；
    • 找对时间，沟通更有效率
      • 领导也是有情绪的
      • 大事，记得要提前预约
      • 有时候非正式沟通更有效
      • 方法：处理简单的问题，微信电话快速沟通；重点问题，正式邮件沟通；处理带数据的复杂工作，预约正式会议
    • 沟通时，注意沟通策略
      • 直奔主题，结论先行：如果请示，先讲清楚请示的事项；如果是汇报，先讲清楚汇报的结论，再讲支撑观点的信息，且要结构清晰，讲清楚信息来源、因果关系、关联关系等
      • 先说领导想听的，再说你想说的
      • 坦诚沟通，不要玩“技巧”：说真话、做真事、做真人；真，才有影响力，才有领导力
  • 陈述事实
    • 三现主义：现地、现物、现实——当问题发生的时候，管理者要快速至“现场”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法——在与上级的互动过程中，一定要求真务实，一切用事实说许
    • 讲述事实，不做主观推断
      • 计划，不是事实
      • 猜测，不是事实
      • 别人说的，未必都是事实
    • 涉及他人，不做定性评价
      • 陈述事实，对事不对人
      • 事实完整，不要碎片化
      • 多方了解，不能偏信一家之言
    • 突出重点，不做流水账
      • 既要有论点，又要有论据
      • 既要结构化，又要会讲故事
      • 既要多维度，又要讲重点
  • 提供选择
    • 要请示，不要总是请教
    • 提供选择题，而不是问答题
      • 不仅要有方案，还要有备选方案
      • 有多个方案时，要做对比分析
      • 要勇敢地说出自己的建议方案
      • 决策就是要解决问题——所谓满意决策，并不是指领导满意，而是说要解决问题，直指问题解决，但并不追求十全十美；决策信赖信息环境和决策模型
    • 要有操作性，不求“高大上”
      • 任何方案，都要给领导一个理由
      • 方案要简洁明了，能落地实操
      • 方案中一定要附上行动方案—决策就是选择并决定目标和行动方案，方案中如果没有明确的行动方案，一切决策都是零
      • 指标：是一把可以衡量的尺子，是一个计算公式或衡量标准；目标：是这把尺子的某个点，是一个计算结果或衡量结果；操作事项：就是可以操作的一件事
      • 好方案的衡量：把这个方案交给别人，看别人能不能按照方案去操作，知道明天干什么，下一步干什么？行动方案是一个可以执行的工作程序和指南，凡是方案必有计划，凡是计划必有承诺，凡是承诺必有检查，凡是检查必有奖惩，凡是奖惩必有改进和提高
    • 逼上级决策，不要拖到下次
      • 多问一句，还差什么
      • 如果不决策，会影响什么
  • 服从权威
    • 领导可能是错的：要有批判性思维
    • 上级不一定总是对的
      • 情况是动态的，要与时俱进
      • 不要死板地执行，要有主观能动性
      • 如有更好的方案，要敢于提出来
    • 上级不一定了解情况
      • 及时纠偏错误事项，是补台
      • 看到错误不提醒，是拆台
      • 任由错误继续进行，是晒台
    • 如何向上级表达不同意见
      • 不要违心，要表达
      • 不要辩论，要讨论
      • 不要解释，要解决
• 2. 横向领导力—协同横向部门，达成步调一致
  • 共启愿景
    • 愿景领导：推动品类管理，实现跨部门协同降本
    • 多说自己难处，多问别人难题
      • 我们这样做的原因是什么？——一件事情不理解，我们就解释，很多事情不理解，我们就要反思，是不是需要进行一场培训
      • 你们不同意的原因是什么？——（我们的每一个建议，每一个要求，其他部门不可能照单全收，如何达成一致，我们要问一问对方不同意的原因是什么）5WHY法
      • 都不容易，理解万岁——共情能力，学会理解对方、换位思考
    • 跳出当下，看看公司目标
      • 管理的本质就是提高公司的竞争力，为客户创造价值
      • 局部最优不等于全局最优——有领导力的采购人，应该追求整体最优，追求供应链的竞争力
      • 大处着眼，小处着手——有领导力的采购人，不仅要有大局观，更要擅长做小事。一味强调大局观，易陷入空洞的口号；一味地做小事，则容易走偏
      • 站在未来的角度看今天，很快就能找到答案
    • 求大同存小异，统一行动计划
      • 站在“上帝”的视角
      • 率先迈出第一步——如果多次讨论，对一件事情的认识仍然不能达成一致，不能统一行动，此时有领导力的采购人就应迈出第一步，如此可能让对方有新的认识，给事情带来新的转机
      • 协同并进齐步走
  • 承担责任
    • 领导力是解决难题，也是承担责任，承担的责任越大，领导力越强。责任代表了一种担当，一种信任，更代表了一种能力。责任是义务不是权利，是付出不是索取，是主动承担不是被动应对
    • 承担责任是一个人为人处世的基点，是一个企业获得成功的首要因素，是一个领导者应有的高尚品格，有多大担当才能干多大事业，尽多大责任才会有多大成就
    • 敢于担责——责任可分为必尽之责任、应尽之责任和愿尽之责任三个层次——对于自己分内的事义不容辞，尽心尽力；对于分外的事，能做的、答应别人的，要做好；不能做的或做不到的，要尽快说明，不要随意承诺；
    • 油瓶子倒了，首先要把它扶起来
      • 首问责任制：就是对别人提出的问题或要求，不管它是否是自己职责（权）范围内的事，都要给出一个满意的答复
      • 不是自己的事，也可以多做一点：无论多么努力，都不可能把所有的职责都规定明确，很多工作需要大家共同努力、协同开展，有时也需要我们主动一点、多做一点
      • 解决了眼前，也要考虑长远
    • 出现争议时，第一个站出来
      • 争做第一个——领导力就是要能引领、指导
      • 主动认领任务和责任——责任就是压力、责任就是动力
      • 担当主持人
    • 说“不”时，同时指出另一条路
      • 我有一个替代方案
      • 这个方法好，不妨试一个
      • 建议去找某某专家
  • 集体决策
    • 集体智慧降低决策风险
    • 会议是工具，学会使用它
      • 开会是解决问题的重要工具之一；作为一个有领导力的采购人，一定要学会开会，开高效的会
      • 会前有准备，列出一个清单（开一个高效的会议，至少要花一半的时间做准备）
      • 选对参会人，才能解决问题
        • 说明型会议：本质上是一场培训，受众面广
        • 讨论型会议：有关部门中选择有信息、有建议、有决定权的人参加
        • 创新型会议：知识广博、经验丰富、思维创新的人参加
        • 高难度会议可以邀请一些内部或外部的专家参与
      • 会上有讨论，确保达成共识
    • 借助专家、达成一致
      • 第三方专家
      • 社会佐证
      • 虚拟专家
    • 回访跟踪，确保决策闭环
      • 项目有回顾，决策要跟踪。决策不跟踪，结果一场空
      • 记得，一定要跟踪：形成决策后一定要跟踪
      • 出现偏差，及时指出来
      • 学会复盘——复盘不是简单的事后总结，其本质是从过去的经验中学习，聚焦学习目的
  • 创造价值
    • 横向领导力，就是要求采购人要能协同公司内部相关部门，帮助自己解决采购问题。要想让别人愿意帮助我们，就必须想到如何为别人创造价值，要了解需求场景，了解采购申请背后真实的需求，并提供有价值的解决方案，做有价值的采购——有领导力的采购人，要时时想到为别人创造价值，做一个有价值的人
    • 双赢思维，促进部门协同：讲功劳时要多讲讲别人，讲过错时要多说说自己；具备领导力的采购人在追求低价时，一定要想到研发部门的关切；有领导力的采购人要掌握互惠、双赢思维，联合其它部门共同解决采购难题
    • 站在对方立场，解决问题
      • 在进行部门间的沟通时，常常感觉对方不理解自己，这时你可以问问自己，你理解对方吗？有领导力的采人应该迈出第一步，在与对方沟通时，多站在他们的角度想想，并着力解决对方关注的问题
      • 换位思考：站在对方的角度
      • 换人思考：把自己换成别人思考，他会怎么处理
      • 换时思考
    • 使用对方语言，更好沟通
      • 领导力，某种程度上也是表达力、理解力、沟通力
      • 使用对方的术语
      • 多说“我们”，少说“你们”
      • “我这样理解对不对”——把自己理解的再重复一遍，让对方澄清和确认，这样的沟通容易让双方的理解达成一致
      • 沟通时一定要让对方舒服——首先是倾听
    • 走出办公室，做业务伙伴
      • 我们应该走出办公室，到需求部门的工位上，主动找他们聊一聊，聊聊他们的需求、困惑和烦恼，帮他们出出主意，看看自己能做些什么，做好对方的业务伙伴
      • 走出办公室——邮件不如电话、电话不如见面
      • 做业务伙伴
      • 非正式沟通
  • 本位思考
    • 竖井思维“”急急急，就你急“——有领导力的采购人，要避免竖井思维、本位主义；要有大局观，站在公司高度，纵向到底，横向到边；要有系统思维，协同相关部门，解决别人解决不了的问题
    • “这是公司的规定”
      • “这是公司的规定”——一定要聚焦解决问题，想方设法解决问题，而不是让规定遮住了你的眼睛，阻挡你前进的路
      • “领导不同意”——不经请示，一句领导不同意打发人，把事情耽搁了
      • “这个不合规”
    • “这是公司给我的指标”
      • 只关心降本——作为采购人，只关注降本指标，就会失去领导力，因为你没有关注其它部门的指标；有领导力的采购人，要紧紧抓信采购的总成本，抓信打造供应链的竞争优势，抓住公司的核心竞争力。一定要记得，采购最本质的工作是提升公司的竞争力，不是降本，这才是解决问题的正确方向；不要因降本扭曲了采购行为，扭曲了采购决策——保证交付才是采购的第一要务
      • 只关心绩效——有领导力的采购人，心中装着公司的绩效，个人绩效要服务于公司绩效，局部最优要让位于整体最优
      • 只关心个人——有领导力的采购人，要把集体放在心中，要把公司装在心中，要把解决他人的问题放在心中。不仅能协调其他部门帮助自己解决问题，还要有能力帮助解决其他部门问题，引领他人达到其从未达到的顶峰；有领导力的采购人，就是要关注他人、关注集体、关注愿景，有能力帮助他们实现个人的梦想，协调他人达成公司愿景
    • “不是我的事儿”
      • 有领导力的采购人，一定不要把事情推出去，推出去就相当于把责任推出去，把发挥作用的机会推出去。把事情留下来，就是把成长的机会留下来，一定要想办法解决。领导力就是解决问题，并且要解决难题
      • “我没有权力做这件事”——作为有领导力的采购人，一定要擅长获得授权，无论是与供应商谈判，还是与其它部门进行沟通协调；要充分利用授权；
      • “我没有时间做这件事”——有领导力的采购人，一定要有能力制订柔性工作计划
      • “我没有办法做这件事”——有领导力的采购人，都是擅长想出办法解决问题的人，要善于动脑筋、想办法
• 3. 支持者领导力—激发内驱力，提升组织能力
  • 明确目标
    • 企业管理，说到底就是目标管理 。每一个优秀的领导者，都有强烈的目标导向。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作；目标本身具有激励作用，设置合适的目标会使人产生想要达成该目标的成就感和责任感；目标是一切管理的基础；对于个人，目标是内在的精神支柱，对于公司，目标企业发展的最大驱动力；
    • 目标管理：咬住目标，迸发无穷力量
      • 定一个看似不可能的目标
      • 满怀信心
      • 全力以赴
    • 目标要具体化（S)
      • 要有一项具体的事项—目标设置要有具体项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，能够清晰看到部门或个人要做哪些事情，计划完成到什么程度
      • 从目标到任务，要有行动计划
      • 要有第一责任人
    • 目标要可衡量（M）
      • 要用数字说话——如果目标不能衡量，就需要将目标细化成分目标后再衡量。如果仍然不能衡量，可将完成目标的工作流程化，通过流程化使目标可衡量
      • 不仅要看结果，还要看过程——OKR中，O表示目标，KR表示关键结果；目标指你想做什么事情，关键结果指如何确认你做到了这件事情
      • 看数字，也不要忘记初心——具有卓越领导力的采购人，心中要牢记，我们最大的目标是：打造供应链竞争优势，提升公司竞争力，为客户创造价值，实现公司愿景
    • 目标要可实现（A）
      • 目标太远达，到头一场空——上级管理者需要帮助下属制定目标，并帮助他对目标进行拆解，拆解成具体可实现的步骤
      • 定一个跳一跳才能实现的目标
      • 一定要找对人——一个人的成功不只靠自己努力，还要靠别人的帮助，找对人才能事半功倍
    • 目标要有相关性（R）
      • 由于时间和资源有限，当我们选择了一个目标，一种方案，一条道路时，就意味着放弃了其他可能性，这是机会成本
      • 小目标要为大目标服务——目标管理要特别注意长目标与短目标、大目标与小目标的相互支持；相关性就是与公司的目标相关，与他人的目标相关，与自己的其他目标相关，与打造供应链的竞争优势相关；
      • 不能为了短期目标，牺牲长期目标
      • 不能为了自己的目标，牺牲别人的目标
    • 目标要有时限性（T）
      • 都是急急急，一切变得都不急
      • 中间设有几个节点——设置检查点，设置里程碑
      • 有变化要预警
  • 提供支持
    • 只顾提要求的领导是令人讨厌的，帮助下属成功的领导是让人喜欢的；帮助下属成功就是帮助自己成功，因为下属的绩效就是自己的绩效，当你尽一切力量帮助下属时，管理他们就会变得简单；领导者一定要给予下属全力的支持；
    • 支持理论：没有业绩，是员工的错还是领导的错——要获得支持者的支持，首先你要做支持你的支持者。可以通过提升员工自身的能力，通过教练技术激发员工的潜能，通过导师启发引导员工的成长，为员工提供一切可能的支持
    • 做培训师，教员工快速提升——领导力是带领他人解决难题，解决难题需要有能力的人
      • 培训是个人成长最快的方式
      • 培训是任务落地的有力保障——采购流程写出来不仅是给采购部门用来执行的，更多的是让各相关部门能够理解我们的制度，支持我们的制度，遵守我们的制度
      • 培训不是简单的上课
        • 由不知道这知道
        • 让离散的认识达成共识
        • 由表及里探究真因，找到解决问题的根本方法
    • 做教练，激发员工潜能
      • 多听少说
        • 学习如何提问，可以最大限度地发挥下属的潜能；学习如何倾听，可以更加有效地理解下属
        • 用耳朵去听——要有空杯心态，与下属沟通时要抛下杂念，做到真正地倾听，等部下讲完，把事情理解完整
        • 用嘴去问
        • 用心去感受
      • 一个好问题，胜似一个好答案
        • 教练不提供建议和答案，只做一面镜子，让下属通过镜子看到自己，通过发人深省和富有想象力的对话，最大限度地激发下属的潜能
        • 教练提问方式
          • 用扩展型提问替代指定型提问——你的意见是什么？
          • 用未来型提问替代过去型提问——接下来怎么做？然后呢？
          • 用肯定型提问替代否定型提问——还有别的方案吗？还有更好的建议吗？
      • 教练不是简单的教，也不是简单和练
        • 教练是通过深度倾听、有力提问、有效反馈来激发潜能，让支持者从心底寻找答案的一个过程
        • GROW模型
          • G(Goal setting)——明确目标，教练通过一系列的启发式问题，帮助被辅导者找到自己真正期望的目标，明确想要做的事
          • R(Reality check)——描述发现的问题，教练要求员工分析原因，不要盲目下结论，要设身处地倾听，客观描述当前的真实状况
          • O(Options)——解决方案，询问员工对问题的看法以及解决方案，通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法”，思考如何从现状达到目标
          • W(Way forward)——与员工一起商讨行动计划，肯定员工并表达你对他的信心，确定我们要采取的行动
        • 成为导师，指导下属成长
          • 好领导，要学会讲故事
            • 这个故事可能是一个愿景
            • 这个故事可能是一个案例
            • 这个故事可能是一个问题
            • 故事能拉近大家的距离，一个成功的领导必须是一个善于分享和沟通的人，与员工分享经历、故事中的幽默与智慧，是接近他们最佳方式之一
          • 好领导，要成为好榜样
            • 如果你热爱学习，就会带出一个学习型团队；如果你愿意挑战困难，就会带了一个敢打胜仗的团队
            • 以身作则，就要覆行诺言，说到做到；以身作则，就是让一群人跟着你去做
            • 最遥远的距离就是从嘴到脚的距离
            • 你在时间花在什么上，说明什么对你来说最重要
          • 好领导，要成为好导师
  • 给予反馈
    • 反馈理论：我特别差吗，请你告诉我——管理本质上是一种控制系统，因此必然存在反馈问题；管理的职能包括计划、组织、指挥、协调、控制；领导不反馈带给组织最大的伤害是员工的职业倦怠，因为他们不知道这样做对还是错，不知道这样做的意义
    • 绩效反馈，好坏都要说
      • 反馈是双向的互动
      • 反馈要具体和及时
      • 反馈要对事不对人——做负面反馈时，注意批评的目的是指出事情错在哪里，而不是去指责人；应该指向员工的错误行为，而不是员工的一些人格特质；一定要聚焦事儿，聚焦成果，聚焦行为。成果和行为都是事实，能让员工心悦诚服地接受负面反馈，容易找到改进的方向
      • "三明制法责"是对员工进行绩效反馈的基本方式，就是先对员工的工作进行肯定，然后指出问题，最后提出改进方案，给出光明前途
    • 正面反馈，结构化更有效
      • 正面反馈是塑造行为的最佳时机；作为领导者，一定要让员工明白，什么是对的，营造和谐的团队氛围，让员工感受到尊重和信任，让员工找到工作的意义和乐趣
      • 表扬要具体——STARS模型
        • 情景（S）—事情是在什么情况下发生的，把时间、地点、事件说清楚
        • 任务（T）—目标是什么，要解决问题是什么
        • 行动（A）—为了做这件事采取了哪些行动，要描述思考和判断的过程
        • 结果（R）—结果如何，问题是否解决，学到了什么
        • S—总结经验教训，成功的关键因素是什么，失败的教训是什么，给今后以借鉴和启示
      • 正面反馈要快一步，负面反馈要慢半拍
      • 别在表扬之后，非要说个但是
    • 负面反馈，要成为正激励
      • 批评的黄金法则就是，不应以指责为目的，而应以改正错误为初心
      • 负面反馈后，要给出措施——对于绩效改进，可以从能力、态度、环境三个方面分析并寻找方法
      • BEST反馈—先描述行为（B），表述干什么事儿；再表述后果，就是干这件事的后果是什么（E）；然后征求员工有意见，他觉得应该怎样改进（S）；最后着眼未来，积极鼓励员工提出改进方案（T）
      • 要让对方认识到后果——BIC反馈法：B即行为，指具体的事实，而不是表达观点；I即影响，说出这种行为造成的具体影响；C即后果，说明这些影响导致的具体后果；
      • 不要总是批评，还要表扬
  • 激励结果
    • 做事需要动机，动机产生动力，动机驱动行为，一切动机的背后都是未被满足的需求。沟通员工的期望，为他种下梦想；沟通员工的工作进展，帮助他解决困难；沟通员工的情绪，激发他的积极心理；沟通员工的错误，帮助他成长。沟通是一种反馈，也是一种激励；
    • 美好心理：除了奖金，还有什么激励方法——激励员工最佳的方法是帮助他们在工作中取得进步，哪怕是小进步；“美好的工作心理”能够培养员工的积极情绪，激发员工强烈的内在动机；
    • 建立信任，铺就领导的基石
      • 扩大交集，分享个人故事——努力让大家了解自己，相信自己；出丑可以使得人们获得好感
      • 说到做到，言行一致
      • 不能停留在嘴上，要关心人
    • 充分授权，不是弃权
      • “下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”—下等管理者只能“尽己之能”，什么事都是自己干；中等管理者只能“尽人之力”，让别人在自己的指挥下去执行；上等管理者可以尽人之智，发挥别人的聪明才智，替自己决策、指挥和执行
      • 为什么你不敢放权
        • 担心下属的能力——解决能力问题
        • 担心下属的意愿 ——解决信任问题
        • 担心失控的感觉——不要贪权恋权，分享权力对下属的激励作用巨大
      • 如何把授权真正变成激励
        • 充分授权，最大限度激发员工潜能
        • 充分授权，最大限度激发员工意愿
        • 充分授权，最大限度激发员工责任
        • 要让授被看见，付出被看见
      • 授权不是弃权，授权遵循原则
        • 任务必须明确
        • 授权给有能力的人
        • 授权给有意愿的人
        • 授权但并不失去监督
        • 甘于放权，还要善于放权
    • 及时认可，错过就错了
      • 要突了在两种时机下对员工的赞美：一种是在提建议的时候；一种是取得成就的时候
      • 说表扬，还要说鼓励——表扬指向结果，而鼓励则是指向行为和过程；表扬是对人的评价，而鼓励说的是事实
      • 认可团队，还要认可个体——公开场合多认可团队，私底下多认可个人
      • 说谢谢，还是说对不起
  • 忽视情绪
    • 踢猫效应：压力或快乐，哪个更能让人成就卓越
      • 领导者的任务就是管人，管人就要管好情绪
      • 激励可以让员工业绩翻倍，训斥会让员工陷入低迷
      • 踢猫效应—描绘的便是一种典型的坏情绪传染过程
    • 管理好自己的情绪
      • 自省和觉察，不要把坏情绪带给别人
        • 自省是为了提升和改变，向内看自己，检视自己。自省带着一个最终目的，如果那个目的没有达到，你就会低落、沮丧，总是有一股你不得不与之对抗的情绪之波，为了克服这股情绪，你不得不再次审视自己
        • 觉察是不做谴责地观察、觉察带来领悟
      • 换位思考，提升共情能力
      • 不要揪着小错不放，要看整体
    • 疏导支持者情绪
      • 感知支持者情绪，做好情绪疏导
      • 回应支持者情绪，给予激励
      • 不要被坏情绪传染，要激发正能量
    • 引导团队的工作氛围
      • 以身作则，做公司价值观的宣导者
      • 同舟共济，永远和大家在一起
      • 不搞小圈子
      • 要身体力行，践行公司价值观；要以身作则，提升团队凝聚力；要开放包容，尊重每个人的独立性和个性。要通过构建安全的心理空间，让员工畅所欲言、坦诚相待、努力向前
• 4. 供应商领导力—撬动供应资源，提升供应链竞争力
  • 营造公平
    • 营造公平氛围，是供应商领导力的重要组成部分
    • 当供应商感到不公平时
      • 改变自己的投入，偷工减料
      • 改变自己的产出，消极怠工
      • 离开你们公司，不再继续合作
    • 公平机会，能力催化剂
      • 机会公平是最大的公平，它会产生无穷的力量，是供应商领导力提升的催化剂
      • 机制公平，才能选到正确的供应商
      • 机会公平，才能吸引更多的供应商
      • 过程公平，才能真正彰显公平：过程控制是质量控制的生命线，也是采购管理的生命线
    • 公平地位，伙伴的黏合剂
      • 地位平等，才能形成伙伴关系（共同解决问题）
      • 相互尊重，才能激发供应商的能动性
      • 甲方心态，并不能获得最大价值
    • 公平交易，关系防腐剂
      • 权利与义务对等，才能让供应商全力以赴
      • 遵守契约，才能让供需关系长久
      • 滥用强势地位，可能适得其反——采购人的口碑，就是公司的口碑
  • 共享信息
    • 啤酒效应：都是信息不同步惹的祸
    • 思想协同，心往一处想
      • 找到目标一致的供应商——要选择那些愿意和我们一起成长的供应商；有领导力的采购人，要创造机会向供应商分享企业发展规划，让供应商能够看见自己的未来，这一点对于初创公司尤为重要。如果觉得自己和对方谈力度不够，那就邀请总裁，一定会带来意想不到的效果；把供应商发展规划纳入供应商的评审流程
      • BBC沟通，让伙伴关系现了原有型——背靠背沟通
      • 不要喊口号，要落地
    • 利益协同，力出一孔
      • 合理分配利益，才能激励“信息共享”
      • 确保信息安全，才能放心“信息共享”
      • 推动双向互动，才能实施“信息共享”
    • 行动协同，动作一致
      • 不要垃圾信息，保证准确性
      • 不要收藏信息，保证及时性（信息传递出去才有价值）
      • 不要多个接口，保证一致性
  • 信守承诺
    • 立木取信（商鞅变法）：为什么高价还买不到货
    • 谨慎承诺，树立口碑
      • 采购人代表了企业在供应商眼中的口碑；轻诺者必寡信，不能轻易承诺
      • 不要做兑现不了的承诺
      • 不越权承诺
      • 不被利益所迷惑
    • 积极沟通，主动就是先机
      • 不守信用，不要理所当然（信用是双方的，不要把买方的不守信用合理化）
      • 不要编造理由
      • 掩盖问题，会主问题更大
    • 及时补救，真诚善良也是领导力
      • 坚决不能回避，要积极补救
      • 及时寻找当下的备选方案
      • 积极寻求补救办法
  • 分担风险
    • 互惠定律：原材料涨了，是否要给供应商涨价
    • 共建风险机制
      • 信息对称
      • 优势互补
      • 整体最优
    • 共担风险损失
      • 损失收益平衡
      • 损失责任平衡
      • 损失要有上限
    • 共同及时补救
      • 风险接受和风险终止
      • 风险转移
      • 风险降低
  • 追求单赢
    • 零和游戏：杀鸡取卵，降价不可持续
    • 不要一味追求低价
      • 作为有领导力的采购人，一定要挑战现状，寻求创新突破；一定要明白采购工作的本质是帮助公司形成供应链竞争力，不是降价，更不是你输我赢，降低供应商的利润
      • 降本不是降价
      • 降价要有理由
      • 要分品类，不能一刀切
    • 不要一味推卸责任
      • 不要不传达，不作为
      • 不要不协调，慢作为
      • 不要不讲理，乱作为
    • 要让供应商有赢的感觉
      • 要考虑供应商的“求”
      • 帮助供应商提升能力
      • 不要用淘汰供应商代替管理——供应商是资源，供应商不好就是我们不好，不能采用猎人式的供应商管理，而要采用牧羊式的供应商管理
• 5. 自我领导力—提升个人魅力，增加影响力
  • 精益求精
    • 专家权力：成为采购专家，领导力自然提升
    • 多读几本书
      • 专业书籍，系统学习专业知识
      • 权威杂志，洞察最前沿信息《国际市场》、《进出口经理人》、《中外管理》
      • 社交媒体，了解最新资讯
    • 多上几次课
      • 教材
      • 结业证书
      • 作业和互动
    • 多参加社团活动
      • 专业组织
      • 行业组织
      • 沙龙活动
  • 知行合一
    • 领导力不是你知道什么，而是你做了什么，知而不行，等于空想，行而不知，等于蛮干，知行合一，才是真知；有领导力的人，对内，修炼自己，知行合一，对外，践行诺言，言行合一
    • 三化融合：点亮采购人生——能力显性化；知识结构化；个人品牌化
    • 能力显性化，让大家“看见”你
      • 什么是能力显性化——让别人知道并看见你的能力；显性化指让别人看见，而不一定是争当第一
      • 为什么要能力显性化
      • 如何做到能力显性化
    • 知识结构化，全在点子上
    • 个人品牌化，有事就找你
  • 破解僵局
    • 遇到僵局，学会寻找突破口
      • 僵局：指谈判双方产生巨大分歧，而且已经影响到谈判进展
      • 困境：指谈判仍在进行，但是无法取得更多的共识
      • 死胡同：指谈判过程中产生巨大的分歧，以至于双方都感觉没有必要再谈下去
      • 应对“谈判有分歧”、“谈判无进展”、“没必要再谈了”——“搁置争议”
    • 不要单线程，要学会“传球”
      • 学会并联工作
      • 卸掉你的背包——真正的领导力，是如何让整个组织和团体随着你动起来；别怕把工作交接出去，只有交接出去了，工作才会真正运转起来
      • 多加几个抄送——同步信息，信息流解决了，供应链的问题就解决了一半
    • 学会说“不”，工作不纠结
      • 敢于说“不”、不知不觉中就有了权威；敢于说“不”，不知不觉中就让别人敬畏；说“不”要有一定的理由，给出建议
      • 对使用部门说“不”，是“需求管理”
      • 对研发部门说“不”，是“早期参与”
      • 对领导说“不”，是“提供建议”
    • 不要死心眼，要学会变通
      • 破解僵局，搁置争议
      • 遇到困境，要学会改变
        • 调整小组成员
        • 改变谈判时间
        • 改变谈判主题
      • 面对死胡同，引入第三方
  • 吐故纳新
    • 采购链接内外资源，是信息交互的枢纽；信息就是领导力；信息要转化为价值，为创新输入动力
    • 四种创新：吐故纳新，助力创新
      • 有些采购很少下车间去了解使用场景，对自己所购买的物品知之甚少，对供应市场缺少研究。如果是这样，信息领导力从何而来呢？掌握并及时更新信息，采购才能在供应链决策中增加话语权，展现领导力
      • 渐进式创新：在现有业务和产品上进行微小的改进
      • 持续性创新：侧重于重大变化，通过创建新的功能和服务来保持市场领先
      • 突破式创新：重组式创新，借鉴其他领域的方法和技术，来突破现有领域的瓶颈
      • 破坏式创新：完全打破原有的商业模式和概念
    • 做市场机会的发现者
      • 成为信息交互的枢纽
      • 成为最新信息的拥有者
      • 成为供应市场的情报员：走出去，发现新机会
    • 做新事物的体验者
      • 面对时代，我们都是“老人”
      • 别人告诉你的，可能是过去时——面对未知，人们总是恐慌的；面对过去，人们总是熟悉的。不要说我老，其实每一个都一样，总是待在舒适圈里，浑然不知悄然发生的变化，因为已经习惯了，因而不知不觉就落伍了
      • 亲身体验，才能成为弄潮儿——采购岗位要发挥创新优势，第一步就是要走出去，多尝试新事物
    • 做科技进步的洞察者
  • 身份陷阱
    • 身份认同：“我是谁”，重要吗
    • 降本至上，找错了方向
    • 低调被动，弱化了形象
      • 主动改变，才能突破——管理是维持秩序，领导是引发变革
      • 主动沟通，才能突破
      • 挑战难题，才能突破——采购工作始于接收需求，终于满足需求
    • 甲方思维，难时无人帮
      • “我可以提任何要求”——不切实际的要求，害人害己；
      • “供应商靠我活着”——其实没有供应商采购也活不下去
      • “我可以处罚供应商”——对供应商没有处罚之说，尽管很多人这样说。只有违约和索赔。
    • 做销售最大的感受就是习惯帮别人解决问题，时时想着为别人创造价值，而采购总是等待别人创造价值，对别人提出要求。——采购应该放弃甲方思维，摆脱身份陷阱