决策军师-精选29个顶级思维模型

决策军师-精心挑选29个顶级的思维模型，帮助你建立高品质的思维能力，快速做出最正确的决策，需要自取！

决策军师-精选29个思维模型

• SWOT分析
  • 模型
    • S-strengths-优势
    • W-weaknesses-劣势
    • O-opportunities-机会
    • T-threats-威胁
  • 简介
    • 所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
  • 特点
    • 与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义。其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。
  • 应用
    • 应用场景
      • SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。
    • 实施步骤
      • 分析环境因素
      • 构造SWOT矩阵
      • 制定行动计划
• 5W1H
  • 模型
    • What-对象-什么事？
    • Where-场所-什么地方？
    • When-时间和程序-什么时候？
    • Who-人员-谁来负责？
    • Why-原因-为什么？
    • How-手段-怎么做？
  • 简介
    • 5W1H分析法又叫六何分析法，是一种思考方法，在企业管理、日常工作生活和学习中得到广泛的应用。 5W1H是从美国政治学家拉斯维尔提出的“5W分析法”发展而来的，最早用于企业生产项目的管理。
  • 特点
    • 5W+1H通过对选定的项目、工序或操作，提出事情（What，何事）、原因（Why，何因）、地点（Where，何地）、时间（When，何时）、人员（Who，何人）、做法（How，何法）等六个方面的问题来帮助思考和分析。
  • 应用
    • 5W1H分析法既能用于企业经营，也可用于个人日常生活和工作。
• 10/10/10法则
  • 模型
    • 10分钟后，我会怎么看这个决定？
    • 10 个月后，我会怎么看这个决定？
    • 10 年后，我会怎么看这个决定？
  • 简介
    • 10/10/10法则是由谁首先提出来的，并没有一致的答案。有人说是由股神巴菲特提出来的，也有人说是由美国的一位新闻工作者苏茜·韦尔奇提出来的。这个法则可以帮我们用长远的目光做出明智的选择。
  • 特点
    • 10/10/10法则让我们学会跳脱出当下的思维定势，从更宏观更长远的角度看待问题
  • 应用
    • 10/10/10法则提醒我们，要站在时间轴不同时刻上去权衡当下这个决定。10分钟代表当下、10个月代表中期、10年后代表长期。
• 六顶帽思维模型
  • 模型
    • 白色思考帽
      • 中立而客观地陈述客观的事实和数据
    • 绿色思考帽
      • 寓意创造力和想象力
    • 黄色思考帽
      • 代表价值与肯定
        • 从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。
    • 黑色思考帽
      • 运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑的进行批判，尽情发表负面的意见，找出逻辑上的错误。
    • 红色思考帽
      • 红色是情感的色彩。戴上红色思考帽，人们可以表现自己的情绪，人们还可以表达直觉、感受、预感等方面的看法。
    • 蓝色思考帽
      • 蓝色思考帽负责控制和调节思维过程。负责控制各种思考帽的使用顺序，规划和管理整个思考过程，并负责做出结论。
  • 简介
    • 六顶思考帽，是指使用六种不同颜色的帽子代表六种不同的思维模式。它是“创新思维学之父”爱德华·德·博诺（Edward de Bono）博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用德博诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。
  • 特点
    • 运用六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。六顶思考帽是管理思维的工具，是一个操作极其简单、经过反复验证的思维工具，它给人以热情、勇气和 创造力，让你的每一次会议，每一次讨论，每一个决策都充满新意和生命力。
  • 应用
    • 对六顶思考帽理解的最大误区就是仅仅把思维分成六个不同颜色，对六顶思考帽的应用关键在于使用者用何种方式去排列帽子的顺序，也就是组织思考的流程。只有掌握了如何编织思考的流程，才能说是真正掌握了六顶思考帽的应用方法，不然往往会让人们感觉这个工具并不实用。而帽子顺序的编制仅通过读书是难以达到理想效果的。
      • 白帽-陈述问题
      • 绿帽-提出解决问题的方案
      • 黄帽-评估该方案的优点
      • 黑帽-列举该方案的缺点
      • 红帽-对该方案进行直觉判断
      • 蓝帽-总结陈述，做出决策
• 奔驰法-SCAMPER创新思维
  • 模型
    • 替代-substitute
      • 有什么事物可以被取代？有什么人物可以被取代？产品配方可以更改成分或者原料吗？材料设计采用其他的工艺或者方法？等等
    • 合并-combine
      • 有什么事物是可以合并的？有什么想法可以合并？有什么目的可以合并？可以提供套餐服务或者一系列产品吗？如何组合包装一系列的产品？有什么材料可以合并吗？等等
    • 改造-adapt
      • 有什么其他事物与我们的产品类似？过去有什么类似的事物吗？我们可以从哪里借鉴模仿？我们可以引入别的什么想法？有什么其他的工艺可以用到这里吗？有什么其他领域的创意可以借鉴吗？
    • 调整-modify
      • 如何可以改进现有的事物？可否改变名字、颜色、味道、声音、形状、包装？有什么可以放大的？有什么可以夸张的？有什么可以更高，更长，更强，更频繁？有什么可以推向极致，增加到最大或变到最小？
    • 其他用途-put in other uses
      • 这样产品还可以做什么用途？改进以后是否可以有其他用途？扩展以后是否有其他用途？是否有其他的市场？
    • 去除-elininate
      • 产品有没有可以删减的地方？有没有可以缩小的地方？有没有可以分割的地方？简化版？浓缩版？有没有可以取消的规则？有没有不必要的成分？
    • 反向-reverse
      • 正负可以反过来吗？这个服务反过来会是什么样？颠倒一下呢？时间顺序上反过来呢？还有什么其他的排放顺序吗？产品的组成部分是可以互换的吗？可以有其他的顺序或者构造吗？
  • 简介
    • 由美国心理学家，罗伯特·艾波尔（Robert F.Eberle）提出的，作为一种常见的创意思考工具，常用在改进现有产品、服务或商业模式中。
  • 特点
    • 激发创新思维的工具
  • 应用
    • 常用在改进现有产品、服务或商业模式中
• 冰山模型
  • 模型
    • 冰山之上
      • 基本知识
        • 指一个人能完成某项工作或任务所具备的能力。
      • 基本技能
        • 指一个人对某特定领域的了解。
    • 冰山之下
      • 角色定位
        • 指一个人对职业的预期，即一个人想要做些什么事情。
      • 价值观
        • 指一个人对事物是非、重要性、必要性等的价值取向。
      • 自我认知
        • 指一个人对自己的认识和看法。
      • 品质
        • 指一个人一致、持续而稳定的（表现表式）行为特性。
      • 动机
        • 指在一个人内在的自然而持续的想法和偏好,驱动、引导和决定个人行动。
  • 简介
    • 冰山模型是最早诞生于心理学，是一种心理学理论，1895年，心理学家弗洛伊德与布洛伊尔合作发表《歇斯底里研究》，弗洛伊德著名的“冰山理论”诞生。 冰山模型是美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。
  • 特点
    • 麦克利兰的冰山模型为人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更为有利的工具，它不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建了某种岗位的胜任素质模型，对于担任某项工作所应具备的胜任特征进行了明确的说明，而且成为进行人员素质测评的重要依据，为人力资源管理的发展提供了科学的前提。
  • 应用
    • 冰山模型的有效运用，需要遵循一定的步骤。 第一，不同类型的工作，素质要求是不一样的，需确定哪些素质是该类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质主要有两条基本原则：（1）有效性。判断一项胜任素质的唯一标准是能否显著区分出工作业绩，这就意味着，所确认的胜任素质必须要在优秀员工和一般员工之间有明显的、可以衡量的差别。（2）客观性，判断一项胜任素质能否区分工作业绩，必须以客观数据为依据。 其次，在确定胜任素质后，组织要建立能衡量个人胜任素质水平的测评系统，这个测评系统也要经过客观数据的检验，并且要能区分工作业绩。 最后，在准确测量的基础上，设计出胜任素质测评结果在各种人力资源管理工作中的具体应用办法。
• 艾森豪威尔矩阵
  • 模型
    • 重要紧急
      • 立即执行
        • 危机、紧迫问题和如果现在不采取行动就会产生负面后果的事情。
    • 重要不紧急
      • 做好排期
        • 很重要的长期目标/任务，但没有特别确定的截止日期。这个象限通常是需要深入投入的工作——有助于项目长远发展或长期目标的工作。
    • 紧急不重要
      • 让别人做
        • 如果可以，找到一个能帮你完成这些任务的人。这些通常是事务性工作或有ddl最后期限但不重要的事情。
    • 不紧急不重要
      • 不做
        • 这些任务不值得你花时间，你根本不应该去做。在许多情况下，直接忽略或取消这些类型的任务就行了。
  • 简介
    • 以美国总统德怀特-大卫-艾森豪威尔的名字命名，这个优先级框架将帮助你按照重要性和紧急性来开展你的任务和行动。当你很忙但又觉得你所做的事情没有什么影响时，它就特别有用。
  • 应用
    • 艾森豪威尔矩阵是通过设定正确的优先事项并采取行动来提高你的工作效率。如果你总是很忙，但在长期项目和目标上却进展缓慢，那么这个工具绝对适合你。同时它也是一个通用性工具，可以用来决定要做什么、或是从你的生活中“抹去”些什么。
• 马斯洛需求层次理论
  • 模型
    • 自我实现
      • 自我实现的需要（self -actualization need）:人们追求实现自己的能力或者潜能，并使之完善化。 在人生道路上自我实现的形式是不一样的，每个人都有机会去完善自己的能力，满足自我实现的需要。
    • 尊重需要
      • 尊重需要（Esteem needs），自尊和希望受到别人的尊重。 自尊的需要使人相信自己的力量和价值，使得自己更有能力，更有创造力。缺乏自尊，使人自卑，没有足够信心去处理问题。
    • 社交需要
      • 也被称为归属和爱的需要（belongingness and love need）：一个人要求与其他人建立感情的联系或关系。
    • 安全需要
      • 安全需要（safety needs），低级需要，人们需要稳定、安全、受到保护、有秩序、能免除恐惧和焦虑等。
    • 生理需要
      • 生理需要（physiological needs），低级需要，食物、水分、空气、睡眠、性的需要等。它们在人的需要中最重要，最有力量。
  • 简介
    • 马斯洛的需求层次结构是心理学中的激励理论，包括人类需求的五级模型，通常被描绘成金字塔内的等级。从层次结构的底部向上，需求分别为：生理（食物和衣服），安全（工作保障），社交需要（友谊），尊重和自我实现。这种五阶段模式可分为不足需求和增长需求。前四个级别通常称为缺陷需求（D 需求），而最高级别称为增长需求（B 需求）。1943年马斯洛指出，人们需要动力实现某些需要，有些需求优先于其他需求。
  • 特点
    • 马斯洛提出人的需要有一个从低级向高级发展的过程，这在某种程度上是符合人类需要发展的一般规律的。 马斯洛的需要层次理论指出了人在每一个时期，都有一种需要占主导地位，而其他需要处于从属地位。这一点对于管理工作具有启发意义。 马斯洛需要层次论的基础是他的人本主义心理学，人的内在力量不同于动物的本能，人要求内在价值和内在潜能的实现乃是人的本性，人的行为是受意识支配的，人的行为是有目的性和创造性的。
  • 应用
    • 马斯洛需求层次理论在现代行为科学中占有重要地位。马斯洛需求层次理论是管理心理学中人际关系理论、群体动力理论、权威理论、需要层次理论、社会测量理论的五大理论支柱之一。 马斯洛需求层次理论被行为科学所吸取，并成为行为科学的一个重要理论问题。
• AARRR漏斗模型
  • 模型
    • Acquisition -获取
      • 用户从不同渠道来到你的产品。
    • Activation-激活
      • 用户在你的产品上完成了一个核心任务，并有良好体验。
    • Retention-存留
      • 用户回来继续不断的使用你的产品。
    • Revenue-收益
      • 用户在你的产品上发生了可使你收益的行为。
    • Referral-推荐
      • 用户通过你的产品，推荐引导他人来使用你的产品。
  • 简介
    • AARRR模型因其掠夺式的增长方式也被称为海盗模型，是Dave McClure 2007提出的，核心就是AARRR漏斗模型，对应客户生命周期帮助大家更好地理解获客和维护客户的原理。
  • 特点
    • AARRR模型指出了两个核心点： 1.以用户为中心，以完整的用户生命周期为线索； 2.把控产品整体的成本/收入关系，用户生命周期价值(LTV)远大于用户获取成本(CAC)与用户经营成本（COC）之和就意味着产品的成功。
  • 应用
    • AARRR漏斗模型是一套从获客到客户维护的整体模型，它贯穿着用户生命周期的始终，通过学习这个模型，能更好的判断用户处于什么阶段，采用什么策略。
• CAF思考法
  • 模型
    • 限定数量
      • 第一步是根据事件想重要性来限定思考的数量。
    • 进行分类
      • 第二步是根据限定的数目，来进行分类。
        • 自身因素
        • 他人因素
        • 社会因素
    • 关注遗漏
      • 第三步是根据分类，查漏补缺，列出遗漏的点。
  • 简介
    • CAF(Consider AII Factors)意思是“考虑所有因素”。因此，CAF思考法又称考虑所有因素思考法。CAF思考法要求思考者在考虑某件事的时候，应当考虑有关的所有因素，从而尽量避免遗漏关键因素。
  • 特点
    • 在做出一项决定时，人们会很自然地认为自己已经考虑到所有的因素了，但实际上人们通常只考虑到那些很明显、一眼就能看得到的因素，这是因为人们在做决定时把注意力放在了自己眼中的关键因素上面。运用CAF思考法(考虑所有因素法)，就是要把注意力从自以为是的关键因素上转移到寻找所有因素上。
  • 应用
    • 学习这种思维方法的目的在于让我们在思考问题或者决策时，尽量避免遗漏一些因素，从而更全面的看问题和思考问题。运用CAF思考法可以找到被遗漏的因素。 相信每个人都有这样的经历：在做出一个决定并付诸实施后会觉得后悔。这就说明一个问题：你在做这个决定时一定遗漏了什么因素。 为了避免这种情况发生，你现在的正确选择就是：学会CAF思维方法并正确地运用它。说得再具体些，就是在你做出买房子、买汽车、换工作、报考志愿、投资做生意等决定前，学会CAF思维方法并正确运用它。
• RAD辨识工具
  • 模型
    • 辨认 Recognize
      • 辨认某种情况，寻找熟悉的场景
    • 划分 Divide
      • 如果辨认失败，则划分成更小的模块去辨认
    • 分析 Analyze
      • 分别对解决方法进行思考
  • 简介
    • RAD取Recognize、Analyze、Divide三个单词的首字母，即辨认、分析、划分的意思。
  • 特点
    • 辨认的方法非常有效，因为我们一旦辨认出某些情形，就知道该去如何应对。如果你需要辨认情况，那就尽早使用RAD，它可以节约时间。如果在识别过程中犯错误，那就会相当危险，因为我们可能没有辨识正确，从而选择不恰当的解决方法。
  • 应用
    • 当你面对一个不熟悉的情形时，你可以用RAD辨识工具来帮助你在新情况中寻找熟悉的部分，一旦发现了“熟脸儿”，工作便会容易开展起来。
• AGO思考法
  • 模型
    • 瞄准方向 Aims
    • 目的 Goals
    • 目标 Objectives
  • 原则
    • 如果你清楚地知道你的目标是什么，那么实现它就更容易。
    • 在同样的情况下，不同的人会有不同的目标。
    • 在实现最终目标的道理上，会产生一个接着一个的小目标。
    • 目标应该现实、真切、可行，这样一个人才能真正实现它。
    • 人们会有许多目标，但是有些目标比其他目标更重要。
  • 简介
    • AGO思考法是由德波诺提出的一种思维训练工具，这三个字母分别代表的是瞄准方向（Aims）、目的（Goals）和目标（Objectives），方向是总体的导向，目的是最终要达到的结果，目标是前进道路上可以辨认的成功节点。
  • 特点
    • A.G.O.是重要的领导力工具，它告诉我们，方向比努力更重要。
  • 应用
    • AGO的作用就是指引人们将注意力直接而有意识地集中到行动的目的上，从而反思人们行动的目标是什么，想要达到什么目标，想得到什么结果。分清目标的含义有助于人们在以下领域的思考：做决策、订计划和任何有目的的行动。
• APC选择工具
  • 模型
    • 如果自己找不到可行的选择，可以请教别人
    • 要不断寻找其他的选择，直到找到真正满意的选择为⽌。
    • 即使第⼀眼看来似乎没有其他的选择，但结果⼏乎总是恰恰相反。
    • 只有在看了其他的答案之后，你才会知道最初明显的答案是不是最好的。
    • 当你不满意的时候，寻找其他的选择很容易；但当你觉得满意时再寻找其他的选择，就需要付出努⼒。
  • 简介
    • APC是德博诺提出的“可能性与选择”思考法，是指有意识地寻找其他备选答案的思考过程。是指试图有意识地寻找其他备选答案的思考过程。做决定或者采取行动的时候，你开始可能会认为没有很多的选择。但如果你去寻找，就会发现事实上获取的选择比你原来想到的要多得多。同样，在思考一种情况时，总会有一些明显得解释。但如果你去寻找的话，你会发现很多种你没有想到过的答案。
  • 特点
    • 当我们⾯对难题或者选择时，往往下意识地做出反应，得到显⽽易见的答案，并有“似乎只能这样”的直觉。⽽APC提醒我们，这可能是在⽤⼀种刻板的⽅式看待和解决问题。
  • 应用
    • 做决定或者采取行动的时候，你开始可能会认为没有很多的选择。但如果你去寻找，就会发现事实上获取的选择比你原来想到的要多得多。同样，在思考一种情况时，总会有一些明显得解释。但如果你去寻找的话，你会发现很多中你没有想到过的答案。
• PMI思考法
  • 模型
    • P-Plus-优点/好处
      • 一思，时间1分钟，从正方向思考，即从积极方面，有益的、好处的或优点的方面去思考。
    • M-Minus-缺点/坏处
      • 二思，时间1分钟，从反方向思考，从消极方面，不利的、坏处的或缺点的方面去思考。
    • I-Interesting-有趣的方面
      • 三思，从兴趣、感触方面去思考。
  • 简介
    • PMI思考训练法是爱德华·波诺提出的一项极有效的思考工具。PMI也是一项导引注意力的工具。在进行PMI思考训练时，它先把思考者的注意力集中在“P”，即好的方面；再转到“M”，即不好的方面；最后再转到“I”，即有趣的方面，整个过程按程序进行，不要超过3分钟。
  • 特点
    • 在做PMI思考训练时，重点不在于审查各个想法所伴随的价值意义，不在于价值评断，而是按照思考的PMI方向，尽量地把各种想法引发出来，列举出来。
  • 应用
    • 爱德华·波诺教授说：PMI在任何情况下都可运用，对模棱两可的问题情境，的确如此，但这并非是PMI的主要目的。相反，PMI最宜用在问题情境。PMI主要目的是在帮助我们养成由不同方向思索、探测问题的习惯。
• OPV他人观点
  • 模型
    • 观点本身
    • 观点涉及到的因素
    • 环境产生的环境
    • 观点的目标
    • 观点导致的结果
  • 简介
    • OPV思维方法是考虑其他人观点的思考过程，我们应该有意识地运用这一过程。许多的思维场合涉及到其他人。其他人在思考什么和其所涉及到的因素、结果、目标等等，对某个观点或问题是很重要的。其他人的观点也许很不一样，即使在同样的情况下，他们看待问题的方式也会各不相同。能够知道别人怎样思考是思维的一个重要部分；试着从其他人的观点来看问题就是OPV要解决的问题。
  • 特点
    • 一千个读者心中有一千个哈姆雷特。理解别人的思维模式是思维的一个重要部分，换位思考就是OPV的关键问题。
  • 应用
    • 一旦你能够跳出自己的观点，就会考虑其他人的观点，就能够找到分析问题的有用方法。OPV是对付自私的灵丹妙药。我们不想只对其他人的观点如何有用保持一种模糊的感觉，而要试着去分析其他人的观点。
• KVI价值衡量工具
  • 模型
    • 高价值
    • 低价值
    • 正价值
    • 负价值
  • 简介
    • K.V.I.指的是Key Values Involved：相关重要价值。
  • 特点
    • 能够让我们理清思路，减少犹豫和纠结。
  • 应用
    • K.V.I.的作用是引导我们关注情况所涉及的价值观。 它的用途有很多，包括探索、评估、设计、解决问题、以及决策制定。
• FIP工具
  • 模型
    • 需要“首先”处理的要素
    • 很“重要”的要素
  • 简介
    • FIP指的是First Important Priorities：优先重要事项。
  • 特点
    • 发现核心价值，指导行动。
  • 应用
    • 无论是什么方案，我们都应该划出其重点，这样可以把长长的清单简化为头等重要的事情。
• DOCA决策量化工具
  • 模型
    • D-Decision/Design——决定/设计
      • 表示决策时，我们需要决定采取哪一个方案或行动，有时还需要结合一些方案，进行综合设计再行动；
    • O-Outcome——结果
      • 表示任何一种可能的结果，这些结果需要我们去探索；
    • C-Channels——方法
      • 表示方法或渠道。在设计行动步骤前，应该清楚知道具体实施的渠道和方法；
    • A-Action——行动
      • 表示行动。意在不能光空想，一定要制定完整的计划，确保去执行或实施。
  • 简介
    • DOCA的意思是决定/设计（dicision/design）、结果（outcome）、方法（channels）、行动（action）。通过使用各种不同工具思考，感性的素材便能理性地呈现。
• Proact决策模型
  • 模型
    • 明确问题
      • P-Problem 问题
    • 理清目的
      • O-Objectives 目的
    • 提出方案
      • A-Alternatives 备选方案
    • 评估结果
      • C-Consequences 结果
    • 权衡取舍
      • T-Tradeoffs 取舍
        • 不确定性 Uncertainty
        • 风险承受力Risk tolerance
        • 相关联的决策 Linked decisions
  • 简介
    • John Hammand, Ralph Keeney 和HawardRaiffa 3个顶尖决策领域专家，在他们的书籍《Smart Choices》提到了这个决策模型。 精明决策有8个要素，分别是问题 Problem、目的 Objectives、备选方案 Alternatives、结果 Consequences、取舍 Tradeoffs、不确定性 Uncertainty、风险承受力Risk tolerance 和相关联的决策 Linked decisions。前5个要素的英文单词首字母缩写就是 Proact.
  • 特点
    • Proact 能够把一个复杂的决策问题，通过系统思维，对各个决策要素进行推敲，最终达到降低决策难度的目的。
  • 应用
    • 有效的决策，影响你的一生，人生多成功，很大程度上都取决你做的决定。
• KT决策法
  • 模型
    • 准备一份含有行动方案和行动结果的决策声明。
    • 确认战略需求（必需）、行动目标（期望）及限制条件（局限）。
    • 对各项目标配以权重，逐一排序。
    • 产生选择方案。
    • 在客观基础上，对各选择方案进行打分。
    • 计算各选择方案的加权分值，找出分值最高的前两项或前三项。
    • 识别这些高分值方案的负面影响，并对这些影响发生的可能性（高、中、低）及严重性（高、中、低）进行评估。
    • 根据上述评估结果，从这几项高分选择方案中做出最终唯一选择。
  • 简介
    • KT决策法是最负盛名的决策模型， 由美国人查尔斯·H·凯普纳(CharlesH．Kepner)和本杰明·特雷高(Benjamin B．Tregoe)二人合创研究发明的把发现问题分为界定问题和分析原因两步的方法。 KT法是一种思考系统，即就事情各自的程序，按照时间、场所等，明确区分发生问题的情形和没有发生问题的情形，由此找出原因和应该决定的办法。
  • 特点
    • KT决策法的使用者可以根据清晰明确的目标对各选择方案进行逐项评估，从而优化最终决策结果。
  • 应用
    • KT法帮助提供没有偏见的决策分析。 作为一项结构化的决策方法，它对决策相关各要素一一进行识辨和排序。 作为一项管理工具，KT决策法的价值在于，它能够有效限制误导决策的各项故意的或无意的偏见。 这一决策方法可以广泛应用于各个领域，如市场、选址，等等。
• 麦肯锡七步分析法
  • 模型
    • 描述问题
      • 界定问题的边界
      • 清晰描述问题
      • 列出问题的所有信息
    • 分解问题
      • 以逻辑框架作为基础，分析问题中的可能因素
    • 优先级排序
      • 优先入手低成本高产出的因素，层次化试图解决问题
    • 制定详细工作计划
      • 根据不同的情境针对性得制定计划
    • 进行关键分析
      • 像对待从未见过的事物一样对待新的问题及数据集
    • 归纳建议
      • 综合结果并建立有结构的结论
    • 交流沟通
      • 将前面的努力转化为实际的产出
  • 简介
    • 麦肯锡七步分析法又称“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。
  • 特点
    • 麦肯锡七步成诗法是换一个系统的、完整的、稳定性强的问题解决指导方案。参照此方式来灵活的对问题进行分析总结，将会容易许多，不会有毫无头绪的感觉。它的核心思想在于面对问题，面对本质问题，分裂问题，依据数据来解决单个问题。对问题的归纳，对解决方案的故事化。首先看到本质，然后再逐个击破，最后归纳总结，获得解决方案。
  • 应用
    • 管理企业的一种方法，广泛应用于现代企业的企业管理中。
• 丰田工作法
  • 模型
    • 明确问题
      • 思考工作的真正目的
      • 把握现状，思考工作的理想状态
      • 将理想状态与现状的差可视化
    • 分解问题
      • 将问题分层次、具体化，实现良好切入点
      • 选定要优先着手解决的问题。
      • 现地现物的观察流程，明确问题点。
    • 设定目标
      • 下定自己解决问题的决心。
      • 设定定量、具体且富有挑战性的目标。
      • 有意识的思考下一个目标（改善无止境）。
    • 把握真因
      • 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因。
      • 现地现物的确认事实，反复追问为什么
      • 明确真因---找出真因、检验真因
    • 制定对策
      • 思考尽可能多的对策。
      • 筛选出附加值高的对策。
      • 寻求共识
      • 制定明确具体的实施计划。
    • 贯彻实施
      • 齐心协力，迅速贯彻。集中处理、确认进展情况。
      • 通过及时的汇报，联络、商谈共享进展信息。
      • 永不言弃，迅速实施下一步对策。
    • 评价结果和过程
      • 对目的地达成结果及过程进行评价，并同相关人员共享信息。
      • 站在客户、公司、自身的立场上重新审视整个过程。
      • 学习成功和失败的经验。
    • 巩固成果
      • 将成果制度化、标准化并加以巩固
      • 推广促成成功的机制。
      • 着手下一步的改善。
  • 简介
    • 问题的有效解决，需要我们通过特定的方法和技巧把问题步骤化和简单化，丰田公司就在大量实践基础上总结出了一套有效解决问题的基本方法——TBP问题解决方法。也被称之为丰田工作法。它可以帮助我们解决问题以达到目标。它是一个流程，它包含有一系列步骤的流程以帮助我们解决问题。
• U型思考模型
  • 模型
    • 问：定义核心问题
    • 挖：发现问题本质
    • 破：找到本质解
    • 立：解决问题
  • 特点
    • U型思考是一个找准问题、看透本质、谋定而后动的思维模型。
  • 应用
    • U型思考，也有特定的使用场景，是当面对重要问题的时候，当我们需要深度深刻思考的时候，适合使用U型思考。
• MECE分析法
  • 模型
    • 步骤
      • 确认问题是什么？
      • 寻找MECE的切入点。
      • 分析细分项目。
      • 确认分割有无遗漏和错误。
    • 原则
      • 第一条是完整性，说的是分解工作的过程中不要漏掉某项，要保证完整性；
      • 第二条是独立性，强调了每项工作之间要独立，每项工作之间不要有交叉重叠。
  • 简介
    • MECE，是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”。是麦肯锡的第一个女咨询顾问巴巴拉·明托（Barbara Minto）在金字塔原理（The Minto Pyramid Principle）中提出的一个很重要的原则。也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并解决问题的方法。
  • 特点
    • MECE（相互独立、完全穷尽）是麦肯锡思维过程的一条基本准则。“相互独立”意味着问题的细分是在同一维度上并有明确区分、不可重叠的，“完全穷尽”则意味着全面、周密。
  • 应用
    • 在分析事实、创建假设、证明或证伪假设的每一步路上，都贯穿着“MECE”的思维准则。结构化思维的本质就是逻辑，其目的在于对问题的思考更完整、更有条理。但“结构”不是“解构”，结构化的思维并不意味着对问题机械、简单地肢解。事实上，客户的问题多是一团相互纠缠、纵横交结的乱麻，结构化的思维在于帮助一个一个找到线头，理清思路，而不是否认事物之间的相互联系。
• ORID焦点讨论法
  • 模型
    • Objective 实践-客观事实
      • 引导师让大家先说看到了什么、听到了什么，一方面是比较容易让大家回答，参与，同时让大家从事实入手看问题。
    • Reflective 感受-客观反射
      • 引导师会问大家对此事情的感受是怎么的？比较适合让人们打开感性的一面？多用来描述心情，如“喜、怒、哀、乐”等。
    • Interpretive 意义-事实分析
      • 思考这件事带给我们的思考、意义、启发是什么？
    • Decisional 行动-基于事实的下一步行动
      • 给我们带来的行动是什么？未来我要怎么做？
  • 简介
    • ORID，即焦点呈现法（Focused Conversation Method），是一种通过催化师（主持人、引导讲师）引导来开展的结构化汇谈（会议、交谈）形式。该方法常被用作对事实进行分析和感觉某一工具和方法。
  • 应用
    • ORID可以帮助我们聚焦在我们活动的设置目标，通过设置具体的理性目标和感性目标，并在ORID的问题设置上将我们的目标达成，让这个体验不是通过我们说出来的，而是学员自己感受思考出来的，也可以通过促动技术帮行动决策制定下来。
• TIS工作法
  • 模型
    • T——Target，目标
      • 做对的事，以终为始，揭开面具。问题要定位准确，方法要寻求合适。
    • I——Issue，任务
      • 就是将复杂的问题拆解成一个个小的元问题，便于执行的。只要拆解正确了，斑到位了，方法自然来。
    • S——Solution，方法
      • 单点突破，聚集一个目标。复杂的事情简单做，简单的事情重复做。要跳脱惯性，逆向思维，找到更好的方法。
  • 特点
    • 它可以帮助我们明确目标，提高效率。
  • 应用
    • 优秀的人，不为失败找借口，只为成功找方法。找到方法的方法，明确的目的目标，正确地拆分任务路径。“你把事拆解对了，方法自然就来了”
• VRIO模型
  • 模型
    • V-value 价值性
      • 企业的资源能否使企业有能力把握环境机会增加价值或消除威胁?
    • R-rarity 稀缺性
      • 有多少竞争企业已经获得了这些有价值的资源和能力？
    • I-inimitability 不可复制性
      • 与已经获得资源和能力的企业相比，不具有某些资源和能力的企业在试图获取该能力时会付出很高的成本吗?
    • O-organization 组织性
      • 企业是否被合理组织起来，充分开发利用该资源和能力？
  • 简介
    • VRIO模型于1991年由杰恩·巴尼（Jay B. Barney）提出。巴尼在《从内部寻求竞争优势》（1995）一文中概括了该模型的核心思想：企业的可持续竞争优势不能通过简单地评估环境机会和威胁，然后仅在高机会、低威胁的环境中通过经营业务来创造。可持续竞争优势还依赖于从企业内部寻求独特的资源和能力，企业可把这些资源和能力应用于竞争中。
  • 特点
    • VRIO模型是一个非常好用的试图找到企业核心资源与核心能力的基本框架。
  • 应用
    • VRIO模型针对的是企业所拥有的某种资源或能力的思考。
• 波特五力分析
  • 模型
    • 供应商的议价能力
    • 购买者的议价能力
    • 新进入者的威胁
    • 替代品的威胁
    • 同行业竞争者的竞争程度
  • 简介
    • 波特五力分析模型是迈克尔·波特在20世纪80年代初提出的。他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的物种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。
  • 特点
    • 波特五力分析模型从一定意义上说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。主要分析一个企业的基本竞争状况。
  • 应用
    • 波特五力分析模型用于竞争战略分析，是用来确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的资本回报率。通过它可以让你预计自身的投资期望，同时找到自身的战略方向。
• 波士顿BCG矩阵评估
  • 模型
    • 明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）
    • 问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）
    • 现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）
    • 瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）
  • 简介
    • 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
  • 特点
    • 波士顿矩阵根据两个客观标准评估一个企业活动领域的利益： 市场的增长率和企业在该市场上的相对份额。其中，相对市场份额是该产品本企业市场占有率与该产品市场占有份额最大者之比。波士顿矩阵的优点是简单明了，可以使集团在资源有限的情况下，合理安排产品系列组合，收获或放弃萎缩产品，加大在更有发展前景的产品上投资。
  • 应用
    • 按照波士顿咨询集团法的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿咨询集团法的基本应用法则。