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PMP知识点梳理-3.12

2023年PMP备考内容，超实用思维导图分享~内容涵盖了基础知识，PMP导学课，作业习题，全网最详细！希望对你有帮助~

编辑于2023-03-12 12:32:30 广东

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PMP

基础知识

敏捷

敏捷洋葱圈

宣言和价值观

个体和互动高于流程和工具工作的软件高于详尽的文档客户合作高于合同谈判响应变化高于遵循计划尽管右边有其价值，我们更重视左边的价值

12条原则

我们最重要的目标，是通过持续不断地尽早交付有价值的软件使客户满意

欣然面对需求变化，即使在开发的后期也一样，为了客户的竞争优势，敏捷过程掌握变化

经常地交付可工作的软件，相隔几星期或者一两个月，倾向于采取较短的周期

业务人员和开发人员必须相互合作，项目中的每一天都不例外

激发个体的斗志，以他们为核心搭建项目。提供所需的环境和支援，辅以信任，从而达成目标

不论团队内外，传递信息效果最好也最高的方式是面对面的交谈

可工作的软件是进度的首要度量标准

敏捷过程倡导可持续开发，责任人、开发人员和用户要能够共同维持其步调稳定延续

坚持不懈地追求技术卓越和良好的设计，敏捷能力由此增强

以简洁为本，它是极少减少不必要工作量的艺术

最好的架构、需求和设计出自自组织的团队

团队定期地反思如何能提高成效，并依次调整自身的举止表现

敏捷实践-scrum体系3355

3种角色

Product Owner 产品负责人

客户代表定义所有产品功能决定产品发布的内容以及日期对产品的投入产出负责根据市场变化对需求开发的功能排列优先顺序合理的调整产品功能和迭代顺序认同或者拒绝迭代的交付（权力）确保开发团队知道产品待办事项列表（需求）

Scrum master 项目经理

项目早期SM和PM相对统一（制定规则、管理期望、管理相关方、指定沟通策略、管理承诺等）项目执行起来则SM和PM进行切割（不做决策）鼓励言论自由保证仪式团队有问题，优先内部讨论解决-服务型人员保护团队一个整体-让团队具备专注能力，提升生产力（团队有问题、生产力有问题）

Dev Team 开发团队

自主选择全职能-全能型的人员（3-12人小团队）、全职-不会同时做其他事情跨团队本身不进行解决（外部团队出现问题，则拉外部团队加入进行解决）决策在团队内-自组织平级

3种工件

产品Backlog

产品代办事项列表-排了序的需求池产品需求的列表包含业务需求、技术需求、NFR等理想情况下，每一个待完成的工作都将对客户产生价值 PO对该列表进行优先级排序--PO维护需求和决定优先级每个迭代开始前，优先级排序还需要再度修正代办事项列表中的条目以用户故事的形式呈现-用户故事=需求

detailed 适当的详细程度 estimated 被估算的--PO&SM emergent 涌现的--需求涌现非一成不变 prioritized 排了优先级的

适应性=敏捷

迭代Backlog

迭代代办事项列表-迭代完成的需求列表（就绪开展进行的需求，团队只做迭代代办事项列表中的内容） Product Backlog的子集，只纪录当前迭代的工作讲用户故事拆分成任务，团队成员主动领取任务团队成员有共同的迭代目标，为交付可工作的成果而努力--（短时间不轻易变更）团队成员可以添加、删除和更改迭代中的任务-（更改任务层面的内容）迭代列表中的任务进行了估算，剩余工作量的估计每天需要更新--燃尽图

产品增量 Product Increment

交付物团队在迭代内完成交付的成果，集成到以往的迭代成果中，形成增量式的交付每次交付的用户故事必须符合验收条件每次交付的增量成果必须处于可用的状态，而不管PO是否决定发布这个用户故事（交付和上线分开）

5种仪式

5种仪式一页纸

产品梳理会（下次迭代开始之前召开梳理下次的会议）迭代周期2-4周(时间箱)

PO梳理会：增删改查用户故事-（确认交付标准）估算规模故事优先级排序拆解用户故事可以邀请利益相关者来进行参与和评审可以有技术相关的讨论-（风险及依赖）输出：迭代待办事项列表、敏捷发布计划-（交付节点）、产品路线图=用户故事地图、发布燃尽图

优先级

MoSCow -Must>20%，Should20%，Could20%，Won’t Have Kano-客户满意度、客户需求实现率权重分析：权重打分优先级排序

MVP

三个最小：最小可交付价值、最小可售单元、最小可行性产品（保证需求的有效性）

电梯演讲

产品愿景：为了目标客户，识别用户画像，产生用户故事-卡片-白话

时间箱

迭代计划会-Plan（规划会）

开始的标志

1、确认做什么--做承诺 2、确认怎么做--拆任务

团队速率：固定时间内团队完成任务的规模通常是单次迭代团队速率不是越大越好，而是越稳定越好跨团队比较不成立，但可以跨迭代比较，前提是统一基准

DOD（完成的定义）核心就是做到什么样才算完成可以通过流程或者本身交付物进行限定

探测=刺探 Spike 敏捷中使用的一种技术，只用来判断可行性，所有不确定的地方（风险、技术、商业模式等）

每日站会-Do

过程会议

3个角色一定要参加会议，且只有他们3可以发言用来做每日的承诺，而不是谈论会议输出：燃起图和燃尽图

迭代评审会-Check

和外部交互的会议原则上是计划会议时间的一半这个活动输出的是一份修订的产品代办事项列表这个活动在迭代最后倒数第二个去执行这是为了和利益相关方的步调一致评审软件确定交付物

迭代回顾会-Act

除了站会外时间最短的活动这个活动在迭代最后执行这个活动书上的开发团队、产品负责人、SM、企业利益相关者整个团队优化以便下次迭代

迭代（非会议行为）

5种价值观

勇气

敢于做以前不做的内容

开放

事情和内容是否可以让更多人知悉

专注

不被打断、专注做某些事情

承诺

团队的承诺、落到每一个人

尊重

尊重个人的意见和决策

敏捷实践-精益和KANBAN体系

1、工作流程可视化 2、限制在制品数量 3、度量和管理流动 4、显示化规则 5、建立反馈环路 6、在协作及实验中改进 KANBAN没有时间箱的概念

看板工作流

极限编程-TDD

重点实践：持续集成、TDD、结对编程（空间物理上做一件事情、老带新技能复制、攻坚）、代码集体所有权（CI）、小型发布方便尽早拿到反馈

敏捷团队管理

需求变更

团队组建

团队领导

服务式领导：帮助团队>命令团队、移除障碍>创建阻碍、保护团队>干扰团队敏捷创建的是自组织团队，所以管理基于团队，不基于任务团队应该在一起

PMP导学课

引论

什么是项目

独特性：独特的产品、成果、服务或者组合临时性：明确的起点和终点项目驱动变革：从一个状态到另外一个状态渐进明细：逐渐细化项目创造价值：有形或者无形的收益满足组织需要：变更的解决途径

项目管理的重要性

项目管理名词解释是运用各种相关技能、方法和工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求和期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。

项目、项目集、项目组合及运营管理

项目集：是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。

项目组合：是指实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作（排序，资源分配）

项目、项目集、项目组合三者关系

运营管理：重点管理那些把各种输入（如材料、零件、能源和劳动力）转变为输出（如产品、商品、和服务）的过程

项目管理和运营管理的关系

指南的组成部分

预测型生命周期（瀑布）：阶段清晰、顺序执行、环环相扣

大型需求稳定的项目

增量型生命周期：逐块构建、每次构建一点点

迭代型生命周期：反复求精，从模糊到清晰

敏捷型生命周期：频繁交付，实现用户价值

15至尊图

项目管理商业文件

论证项目的可能性项目商业论证：文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案进行有效型论证，是启动后续项目管理活动的依据（市场、社会、组织角度）项目效益管理计划：对创造、提高和保持项目效益的过程进行定义的书面文件（收益）

项目的商业价值有形收益：货币资产，股东权益无形收益：商誉、品牌认知度

项目运行环境

项目所处的环境可以对项目的开展产生有利或者不利的影响事业环境因素组织过程资产

事业环境因素：外部、内部

内部组织过程资产：过程、政策和程序；组织知识库

eg:人力资源政策-可以是事业环境因素，也可以是组织过程资产

事业环境因素（会制约）

资源可用性

法律限制、政府或行业标准

组织文化

愿景：组织内部，大家愿意全力以赴的未来方向

组织过程资产（可借鉴）

过程、政策和程序：指南和标准

组织知识库：历史信息和经验教训知识库

组织系统

治理：诸多方法的总和

项目治理并不是为了替代项目经理做决策，而是为了限制错误决策的发生

项目发起人

指导委员会

组织结构类型

职能型组织

优点：人员容易控制、沟通渠道垂直且顺畅

缺点：无人对整体项目负责、协调十分困难

项目型组织

优点：项目内部职权清晰、响应及时

缺点：资源配备重复且低效、人员缺少稳定性

矩阵型组织

优点：可以灵活动用组织资源

缺点：双重领导、监督与控制困难

划分：弱矩阵（项目经理<职能经理）、强矩阵（项目经理>职能经理）、平衡矩阵

项目管理办公室 PMO

职能

战略职能

资讯职能

控制职能

支持职能

运作职能

开发职能

类型

支持型

控制型

指令型

项目经理的角色

项目经理的影响范围

作用在客户的层级上，对于项目经理来说，要能够应对冲突，维护好项目的整体性在公司的层级上，项目经理需要对资源妥善保护，及时准确的进行沟通在项目团队的层级上，项目经理作为项目团队的负责人，要对项目成员积极主动管理在行业层级上，项目经理应该时刻关注行业的发展趋势，预判行业趋势对于项目的影响在专业学科层级上，项目经理应该意识到，持续的对知识进行传递和整合非常重要在跨领域层级上，作为一名优秀的项目经理，要敢于尝试在传统应用领域外的应用项目管理技术

项目经理的能力

PMI人才三角

技术项目管理：知识、技能和行为

领导力：指导，激励和带领团队

领导力风格

放任型交互型魅力型变革型服务型交易型

战略商务能力：行为和组织，业务成果收益

执行整合

过程整合：各项目活动的依赖关系

认知整合：将经验、见解、领导力、技术及商业管理技能运用到项目管理中

背景的整合：新因素

项目整合管理

制定项目章程

输入

商业文件（商业论证、效益管理计划）协议-合同事业环境因素组织过程资产

工具和技术

专家判断-不能替代项目经理做决策

匿名：德尔菲技术

输出

章程项目章程和团队章程-共同认同的理念

章程包含内容

证明项目立项的重要文件包含：为什么立项项目整体目标项目成功标准明确项目经理及其权力和职责

目标需要满足SMART原则

假设日志

用于纪录整个项目生命周期中所有的假设条件和制约因素

制定项目管理计划

输入

项目章程其他过程的输出事业环境因素组织过程资产

制定项目管理计划：非一蹴而就，逐渐细化的过程

借鉴金牌的项目档案

项目启动会和项目开工会议的区别

共同：成员的对项目实施的承诺

输出

项目管理计划

注意：项目管理计划和项目文件的区别项目管理计划为行动指南，路线的描述管理项目中输出的文件为项目文件项目文件经过基准确认后可以成为项目管理计划中的一部分

指导与管理项目工作

工具和技术

项目管理信息系统

配置管理系统-变更管理

配置管理和变更管理的区别

管理项目知识

冰山模型

显性知识

隐性知识

知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识，分享隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识

监控项目工作

数据分析技术

备选方案分析成本效益分析挣值分析根本原因分析趋势分析偏差分析

工作绩效数据

项目产生的原始数据

工作绩效信息

团队内部使用

工作绩效报告

向上汇报

实施整体变更控制

变更请求

纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的活动预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件的有目的活动更新：对正式受控的项目文件或者计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容

整体变更控制流程

结束项目或阶段

输出

1、项目文件更新，总结经验教训 2、最终产品、服务或者成果以及移交 3、最终报告 4、组织过程资产更新

结束项目或者阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动过程

项目范围管理

规划范围管理

范围的定义

产品范围：某些产品，服务或成果所具备的特征和功能

项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而完成的工作

输出

范围管理计划

范围管理计划≠范围基准

制定项目范围说明书

根据详细范围说明书创建WBS

确定如何审批和维护范围基准

正式验收已完成的项目可交付成果

需求管理计划

针对如何对需求进行分析、纪录和管理

收集需求

输入

相关方参与度评估矩阵

将相关方当前参与水平与期望水平进行比较

不知晓抵制中立支持领导

输出

相关方参与计划=相关方管理计划

制定项目相关方参与项目的方法

管理相关方参与

管理沟通和管理相关方的区别传递信息找沟通遇到抵制找相关方

监督相关方参与

监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和技术引导相关方合理参与项目的过程

主动意识

输出

更新相关方参与计划沟通管理计划

直播课程

PMP 3月18日考前冲刺直播链接 2月28日（周二）：敏捷专题直播（敏捷知识点梳理、题目辨析、做题技巧），钱洪广老师网页端观看：https://xej.h5.xeknow.com/sl/35QTMy 手机端观看：https://xej.h5.xeknow.com/sl/fA4SA 参会密码：1212 3月2日（周四）：考前串讲直播（重难点、审题技巧、解题思路），高志恒老师网页端观看：https://xej.h5.xeknow.com/sl/4ibm0V 手机端观看：https://xej.h5.xeknow.com/sl/2dbOUN 参会密码：1115 3月7日（周二）：冲刺题直播（传统题型解析及做题技巧），宋和奎老师网页端观看：https://xej.h5.xeknow.com/sl/2h2RtI 手机端观看：https://xej.h5.xeknow.com/sl/2FCkKE 参会密码：1223 3月9日（周四）：冲刺题直播（敏捷与混合题型解析及做题技巧），宋和奎老师网页端观看：https://xej.h5.xeknow.com/sl/3XJWSl 手机端观看：https://xej.h5.xeknow.com/sl/3YRZbf 参会密码：1122 附：硬技能回放链接：https://xej.h5.xeknow.com/sl/3Z6JAg 直播间密码：0712 软技能回放链接：https://xej.h5.xeknow.com/sl/HpJFP 直播间密码：0714

作业习题

敏捷试题

敏捷专题错题

题目1：你正在与产品负责人一起确定可行的产品迭代计划。当你讨论各种特性并确定它们的优先级时，你们都在努力理解哪些特性应该具有更高的优先级。项目经理和产品负责人应该查询什么工具？答案：发布计划。发布计划将摆脱项目的迭代注释：发布是对整个产品发布过程的展望，是一个开发团队交付一个可以工作的软件给团队外部的人使用，以满足他们的某个目的

题目2：你是一名敏捷教练，希望确认开发团队有一种简单的方法来整理工作并将迭代中的剩余工作可视化。以下哪项是你可用来实现这个目的的最好方法答案：使用任务板说明 Use the task board explanation 注释：“任务板”，也成看板面板，看板面板是一种技术含量低但接触广泛的技术，利用列进入和退出策略以及限制在制品等制约因素，可提供一目了然的工作流、瓶颈、阻碍和整体状态信息，也包括当前迭代剩余工作的状态

题目3：你的开发团队正在完成最新的迭代，并且取得了很大进展。一大早，你的客户来电，要求召开紧急会议讨论产品需求。你很惊讶，因为他们对项目的进展非常满意，并且对迄今为止已开发的产品功能感到满意。你与他们会面，他们问是否可以在此迭代中增加一个特性。是否可以将迭代延长几天以增加产品特性？答案：不可接受。迭代是有时间限制的。注释：在基于迭代的敏捷中，团队以迭代（相等持续时间的时间盒）形式交付完整的功能。团队集中于最重要的功能，作为一个团队合作完成其工作。然后，团队再集中于下一项最重要的功能，并合作完成其工作。也就是说迭代是有明确的限制的，团队只集中于完成为该迭代计划的内容。而对于迭代外附加的功能的审查，将会在下一个迭代中进行。

题目4：你正在规划你的敏捷项目。你拥有一支有多年敏捷项目经验的高技能人员组成的团队。你让他们凭经验来决定将在项目中使用哪些工具。他们正在讨论如何展示正在进行的工作。在以下选项中，他们最有可能选择哪个工具？答案：任务板 Taskboard 注释：看板面板利用列进入和退出策略以及限制在制品等制约因素，可提供一目了然的工作流、瓶颈、阻碍和整体状态信息。面板可作为面向所有观众的信息发射源，提供团队工作状态的最新信息。产品路线图只显示了计划何时完成工作。

题目5：产品待办列表优先级是敏捷软件开发中最重要的特性之一。如果团队有效地且始终如一地优先考虑产品需求（用户故事），项目就会成功。因此需要对待办事项进行优先级排序，确定产品待办事项的开发和部署顺序。在管理敏捷软件团队时，对待办事项进行优先排序是为了：答案：吸收利益相关方重视的内容 Incorporating stakeholder values 注释：产品待办事项列表是团队围绕产品维护的一个以用户为中心的需求的有序列表。我们对待办事项进行优先排序，是为了更好地理解和吸收利益相关方重视的内容和需求。

题目6：敏捷团队在墙壁上仅有非常有限的空间展示项目状态和进度。团队成员在纠结，是应该使用公司拥有永久许可的软件工具来展示进度，还是使用写有他们当前工作进度的便条和索引卡在墙面上展示。建议敏捷团队使用以下哪种方法？答案：索引卡和张贴在墙上的笔记，因为这将为利益相关方提供项目状态的实时更新注释：遵循敏捷团队要求，使用索引卡实时更新项目状态，实物墙会让项目相关方更加直接地了解项目情况。

题目7：Peter 被派去管理一个小型敏捷项目。他对敏捷沟通方法不是很熟悉，但直到公司聘请到经过敏捷认证的项目经理之前，公司任命他来填补空位。他对敏捷的知识有限，但了解敏捷项目沟通的一些基本方面。 Peter建立了一种传统方法中没有的沟通方法。这个方法是什么？答案：创建信息发射源 Create information radiators 注释：信息发射源是“看板方法”中使用的一种技术，属于可视化的展示在制品的工作流和工作状态，是传统沟通方法中没有的一种技术。项目会议属于传统工具与技术中的“会议”。

题目8：在Scrum团队中工作意味着你需要与你的客户、发起者、供应商密切合作，因此，你需要创建一个完善且可靠的利益相关方登记册。然后，你应该对利益相关方进行分析。最有可能将收集到的信息保存在哪里? 答案：利益相关方登记册 Stakeholder register 注释：相关方登记册会记录收集到的，已识别的相关方的重要信息。“待办事项列表”是围绕产品维护的，一个以用户为中心的需求的有序列表，并不包括相关方的信息。

题目9：你的团队已经不再因琐碎的工作问题而无休止地争论。你同意他们是一群实力强大、知识渊博的人，但同时也固执己见。你知道你已经花了无数个小时来解决大大小小的冲突。几个月后的今天，你领导的敏捷团队终于进入了执行阶段。团队成员现在需要你作为他们的领导者做什么？答案：他们现在不需要太多的指导或支持；他们基本上可以自我支持和自我指导的注释：成熟阶段、基本上可以自我支持和自我指导。

题目10：你团队中的一名敏捷实践者不得不突然请假。他留下了很多待办工作，给团队带来了压力。在这个情况下，你会怎么做？答案：让团队无视压力，继续尽其所能推进项目注释：敏捷价值观“要善于激励项目成员，给予他们所需的环境和支持，并相信他们能够完成任务。敏捷遵从团队自组织，自己面对和解决问题。敏捷团队能够靠自己的能力一直保持匀速工作。安排新的人手顶替几天是没有意义的，因为他（她）需要先接受项目培训。

题目11：在冲刺评审会议上，其中一位主要利益相关方提出了一项新需求，该需求非常关键，应首先加以考虑。在这种情况下，你作为产品负责人，接下来要做什么？答案：将需求添加到产品待办事项列表中注释：冲刺评审会议主要有两个主要作用，一是评审本次迭代的潜在产品增量，二是与外部相关方进行交互。当外部相关方在冲刺评审会议中提出了新的需求，PO可以加入待办事项列表中，但是只能由PO来最终决定需求优先级。

题目12：你是一个适应型项目的项目经理，正试图了解实际进度，估计完成可发布产品所需的时间。为了实现这个目标，你会使用什么调度技术? 答案：敏捷发布计划 Agile release planning 注释：敏捷发布计划是一种根据业务目标、依赖关系和障碍来确定需要开发多少以及需要多长时间才能完成一个可发布产品的技术。

题目13：这个项目非常复杂，需求变化多端。客户尝试创建一个在市场上独一无二的创新项目。每个人都非常努力地工作，并在项目上投入了大量时间。但目前来看，形势并不乐观。你的团队原计划在当前冲刺中完成六个故事。但是到冲刺快结束时，只完成了四个。你该怎么办？答案：由于冲刺是有时间限制的且不可随意改变，冲刺结束，我们便停止工作，并将未完成的任务返回待办事项列表，进行重新规划

题目14：你所在的机构在科技领域开展业务已有 30 多年的历史。你们一直是引入光纤通信的先驱，这也是你的公司最为人熟知的业务。但是，由于全球环境的变化，你知道你的公司必须开始在项目实施中使用敏捷方法。即将到来的项目将是公司首次使用敏捷方法，项目发起者向你询问定制新方法的事宜。你如何回应？答案：团队应该先适应新方法，然后再考虑改变注释：许多团队无法在一夜之间切换到敏捷工作方式。对于那些已经习惯于预测型环境、并在其中获得成功的人士，敏捷技术的观感截然不同。组织越大，活动部件越多，转换需要的时间就越长。因此，计划一个渐进的过渡是有意义的。

混合生命周期=过渡

题目15：你作为Scrum主管，观察到一位高级主管对项目及其进度有太多问题，导致多个团队成员花费大量时间进行回答。你下一步应该做什么？答案：向高级主管解释敏捷工作方式，并请他向Scrum主管咨询所有问题注释：Scrum主管是指开发团队的教练和Scrum框架中的产品负责人。其负责消除障碍促进富有成效的事件并保护团队免受干扰。

题目16：一个新的商业业务最近启动了一个项目，开发一个网络知识库。由于预算限制，该项目需要依赖有限的内部资源。管理层对持续时间较长的项目有较高的容忍度，只要初期能交付网站的基本版本，其余的需求就可以在后期交付。你会为这个项目选择哪种生命周期? 答案:增量型 Incremental 注释：少量可交付成果的频繁交付即为增量型生命周期

题目17：如果你与多个Scrum团队一起处理项目，那么处理产品待办列表的最好方法是什么？答案：使用同一个产品待办列表，扩展整理范围，并考虑在待办事项列表中提供不同团队的视图注释：大规模敏捷（LeSS）框架的核心组织原则是尽可能保留传统单个团队 Scrum 模型的元素。这将有助于减少任何模型扩展，避免造成不必要的混乱或复杂性。根据表A3-6，Less与Scrum的相似性中，第一条就是“一个产品待办事项列表”。

题目18：一位新的高级经理被授予监督多个项目的职责。经理要求敏捷项目领导提交月度报告，总结项目目前状态和预测完成的日期。以下哪项是项目负责人回应经理要求的最佳方式？答案：与经理分享项目燃尽图注释：燃尽图是剩余工作与时间盒内剩余时间关系的一种图形化表示形式。每日站会主要是团队成员回顾前一天的进展、宣布当天的计划、强调曾遇到或预期出现的障碍，它不是状态报告会议。

题目19：项目中的每日站会已被证明是能解决问题和掌握进展的会议。你的团队决定在每日站会期间讨论问题，但15分钟例会时长已不够用。谁以后必须参加每日站会？答案：开发团队，Scrum主管可选择参加。注释：在理想状态下从站会的效果出发，PO、SM以及开发团队都是需要参加的。但是针对这道题目的场景，我们需要考虑的不单是每日站会的参加者这个点，还需要结合敏捷团队自组织以及SM的作用来综合考虑。

题目20：一位敏捷团队成员在没有任何其他成员参与且未与产品负责人讨论优先级的情况下，独自探索处理新的需求。团队发现后，他告诉他们，客户与他联系，想知道新需求的可行性。他认为直接与客户合作符合敏捷价值观，他没有做错任何事情。你将如何处理？答案：与团队成员沟通，解释敏捷团队中不同角色的重要性和必要性。特别是产品负责人需全局掌握所有此类请求，这样团队才能始终朝着正确的方向前进注释：“产品负责人负责指导产品的开发方向。产品负责人定义产品开发方向。敏捷开发中，产品负责人为团队创建待办事项列表，或者与团队共同创建。不存在团队中任何一个成员可自行创建待办事项列表中待办事项。

题目21：敏捷团队里一位正在处理一个非常复杂和极其关键的特性的成员被调到另一个项目工作，因为另一个项目已进入关键期，客户威胁要从公司手上将项目收回。应该做些什么来避免这个问题？答案：在冲刺计划期间，团队应该与他们的经理重新确认可以获得哪些资源，以保证有更好的资源规划注释：避免这个问题，也就是提前识别并且能够规避此问题的发生，只有C选项在迭代前做除了识别资源的变化，从而可以避免资源限制对项目的影响。敏捷过程倡导可持续开发。责任人、开发人员和用户要能够共同维持其步调稳定延续。

题目22：你是团队的Scrum主管，团队正处于为期2周的冲刺阶段。现在冲刺到了最后一天，尚有一些较小的测试工作未完成。根据团队的反馈，测试可以在当天完成。但冲刺评按计划在30分钟内就要开始。团队接下来应该做什么？答案：向客户展示所有完成的特性的功能注释：评审会上演示所完成（符合预先定义好的DoD）的迭代工作

题目23：在敏捷项目部署期间，客户对可交付成果不满意并要求进行变更。敏捷项目经理下一步应该怎么做？答案：将这些变更添加进问题日志注释：敏捷是多次交付，变更驱动的项目管理模式，因此要拥抱变更。因此将问题加入问题日志，然后在下个冲刺开始的时候制定冲刺计划的时候来确定是否变更和排定优先级。

题目24：作为新团队的敏捷教练，你正在解释不同的角色及其对应的职责。你正在谈论自己当前的角色，并告诉他们，别人期望你这个角色做什么工作，哪项工作不包括在内？答案：在冲突开始时处理冲突注释：敏捷中团队鼓励自组织，遇到问题先由团队自行解决，敏捷教练不鼓励在问题一出现时就解决问题。

题目25：你的发起人希望你在项目上使用混合型方法，并在项目执行阶段使用敏捷方法。你将这些迭代划分为为期2-3周的周期。这个迭代可以被称为什么？答案：冲刺 Sprints 注释：冲刺它描述敏捷开发中的时间盒迭代。所以迭代也可以成为冲刺。选项A：滚动式规划 - 详细规划近期要做的，粗略规划远期要做的，在创建WBS和定义活动时使用；选项B：史诗Epic为敏捷中需求的高层级需求（Epic -> Feature -> User Story）;选项C：它是针对特定用户的可交付成果价值的简要描述。

题目26：Charlie是他所在公司的项目经理，该公司正在逐步过渡到敏捷环境。最近，Charlie拿到了一个新项目，该项目与他过去的两个项目非常相似，需求也很简单。你会推荐Charlie采用哪种生命周期？答案：预测型生命周期注释：如果需求明确而且不复杂，最好选择预测性生命周期。

题目27：一个项目正处于执行阶段。你通过浏览一系列图像的敏捷方法收集了项目需求。你在收集需求时可能使用了哪种方法？ A project is in the execution stage. You 答案：故事版 Storyboarding 注释：故事板是一种流行的、使用图像和（或）图示的敏捷原型技术。

章节习题

整合管理

4.相关方审核并批准了项目管理计划。在测试和确认阶段，其中一位关键相关方对某项需求提出顾虑，辩称需要进行一项变更，但该变更与项目范围不符。项目经理应该做什么？ A：提出变更请求 B：审查变更管理问题日志 C：从紧急情况预算中划拨资金 D：将该变更告知指导委员正确答案：A 解析：虽然“该变更与项目范围不符”，这也是一项变更请求，需要通过整体变更控制流程进行分析评估。选项B，变更日志和问题日志合并成了一个臆造词汇。

8、 [单选] 某大型项目的项目经理两周前举行了开工会议。会议邀请未发送给其中一位关键相关方，造成了一些误解。项目经理该做什么来应对这种情况？ A：将启动会议演示文稿和摘要发送给相关方 B：请项目发起人与相关方会面，确定他们对项目的目标及期望 C：与未受邀参加启动会议的相关方举行审查会议 D：让相关方相信这是错误，但了解项目的目标非常重要正确答案：C 解析：会议。项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。开工会议不仅仅是传递信息，要拿到关键相关方的承诺

12、 [单选] 项目关键路径上的任务所需的设备交付延迟了两个星期。项目经理应该做什么？ A：在风险登记册中登记该事件，并立即通知项目发起人 B：在问题日志中解决该事件，并在下次项目状态会议上讨论 C：在问题日志中记录该事件，并立即通知相关方 D：在风险登记册中记录该事件，并在下次项目状态会议上讨论正确答案：B 解析：问题日志。问题已经出现，且问题日志侧重问题的跟踪解决和聚焦，而不是简单的记录和上报

21、 [单选] 在项目开工会议上，客户对项目管理计划中包含的项目结束日期不予认同，项目经理该怎么做？ A：说明项目结束日期是如何确定的 B：根据客户需求修改项目结束日期 C：让客户接受项目结束日期 D：讨论并解决与项目结束日期相关的分歧正确答案：D 解析：会议。题目关键“开工会议”，开工会议是在规划阶段到执行阶段前，旨在达成相关方的共识，获得其承诺。

范围管理

2、 [单选] 项目经理经常收到关于某项目的变更请求，但他确保变更控制过程适当地应用中。项目经理本应采取什么措施来防止频繁的变更请求？ A：确保项目范围获得相关方批准 B：在项目开始时定义项目范围 C：完成责任分配矩阵(RAM) D：更新需求矩阵正确答案：A 解析：解析：PMBOK（6）P150，5.3-定义范围。“确保正妥善应用变更控制过程”，说明整体变更控制流程是起效的。那么问题出在哪里？出在相关方对于项目的期望不确定，所以会频繁的提出变更请求，那么此时要求项目的相关方多想一想、想清楚了再做决定有助于减少类似问题的发生。

8、 [单选] 项目经理正在启动一个新项目，发起人和主要相关方对该项目具有特定的协议和保密要求。其中一些相关方之前并无相互合作经验，或从事过该项目领域的工作。项目经理应主要使用哪种数据收集技术来定义需求？ A：访谈 Interviews B：头脑风暴 Brainstorming C：焦点小组会议 Focus group meetings D：标杆对照 Benchmarking 正确答案：A 解析：解析：PMBOK（6）P142，5.2.2.2数据收集-访谈，访谈是通过与相关方直接交谈，来获取信息的正式或非正式的方法。访谈也可用于获取机密信息。

22、 [单选] 在举行了几次会议来确定项目活动之后，项目团队仍然不赞同许多事项。项目经理应该使用什么来达成共识？ A：名义小组技术 Nominal group technique B：亲和图 Affinity diagrams C：大多数原则 The majority principle D：一致同意原则 The unanimity principle 正确答案：C 解析：解析：PMBOK（6）P144-5.2.2.4，大多数同意。题干中的关键字：“团队仍然不赞同许多事项”“使用什么来达成共识”。从题干中可以知道项目经理需要确定决策采用的方式，而由于不赞同许多事情，一致同意不现实，所以选项C正确。

9、 [单选] 虽然项目经理已接近在预算范围内按时完成项目，但客户对项目范围提出一项意外需求，结果发现客户想要一个更简单的解决方案。项目经理应该事先采取下列哪项不同做法？ A：与客户一起定义项目范围 B：与相关方一起确认项目范围 C：与客户一起收集需求 D：在项目团队的帮助下控制范围正确答案：A 解析：解析：PMBOK（6）P150，5.3定义范围。定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。注意关键字“事先”，如果能够提前对解决方案做明确的约定，就能避免争议的发生。选项B，确认范围是对项目交付成果的验收。选项C，收集到的需求要经过筛选决策才能列入范围，换而言之，不是所有的需求都会列入范围基准。选项D，控制范围正常执行，从解决方案出现了偏差。

12、 [单选] 项目经理已经非常了解项目相关方的期望，若要有效地规划，项目项目经理接下来应该采取什么行动？ A：根据资源可用性评估所需的能力 B：与团队一起举行开工会议 C：发现需要并将其分解为需求 D：确定项目预算和资金来源正确答案：C 解析：解析：PMBOK（6）P141-5.2.1.3，相关方登记册。题干中的关键字是：“已经非常了解项目相关方的期望”“接下来应该采取什么行动”。所以是选择识别相关方之后最先要进行的子过程，启动过程组之后，规划过程组最先的是识别需求，所以选择C。

进度管理

1、 [单选] 项目发起人已要求项目经理修改项目管理计划，以便在进度计划之前完成项目。该项目没有额外预算。项目经理应该如何修改项目管理计划才能确定能否提早交付项目？ A：计算实耗时间(elapsed time)与实际时间(actual time) B：包含负浮动时间分析 C：包含关键路径 D：尽可能赶工加快项目进度计划正确答案：C 解析：解析：PMBOK（6）P222-6.6控制进度。“确定能否提早交付项目”，项目的进度由关键路径决定，所以要将修改后的项目管理计划与关键路径比对，判断是否可以提前交付项目。

4、 [单选] 在进行绩效评审后，项目经理识别到关键路径上五个工作包的其中一个可能会延迟两周时间。若要确保项目按进度执行，项目经理应该做什么？ A：通知相关方，并请求更多时间来处理该工作包 B：请求额外的资源来处理受影响的工作包 C：分析该工作包以确定是否可以使用一些浮动时间 D：调整受影响工作包的进度管理计划正确答案：B 解析：解析：PMDOK（6）P215，6.5.2.6-进度压缩。选项A，焦点是工期出现了延迟，再请求更多的时间，问题更加严重。选项C，“关键路径”，浮动时间为0。

7、 [单选] 由于相关方认为项目的估算成本与之前的类似项目相比非常低，因此他们要求项目经理重新进行成本估算。项目经理应做什么？ A：更新净值(EV)评估以确定遗漏的成本 B：制定新的方法来计算成本。并制作新的成本估算 C：审查工作分解结构(WBS)，并重新制作成本估算 D：确定管理和应急储备，并更新成本正确答案：C 解析：解析：PMBOK（6）P202-6.4.2.5自下而上估算。“与之前的类似项目相比非常低”，类比估算的结果没有得到认可，接下来可以采用自下而上估算来提升估算的精确度

12、 [单选] 在某新项目规划阶段，项目经理正在制定进度计划。在识别与数据管理相关的活动时，项目经理发现，政府法规要求供应商在开始工作之前先取得数据保护证明认证。项目经理该做什么？ A：要求与客户开会，请求其放弃数据保护认证要求 B：审核并记录这些活动，并评价对工作分解结构(WBS)的影响 C：要求与项目发起人开会，建议其在取得认证前停止一切工作 D：审视并记录这些活动，并针对工作分解结构(WBS)向项目相关方提出变更请求正确答案：B 解析：解析：PMBOK（6）P207-6.5.1.1范围基准。题干关键词“开始工作之前先取得认证”。 WBS作为范围基准的部分，被外部限制条件所影响，应该记录这些限制条件并进行评估，故选B；

成本管理

1、 [单选] 完成进度计划中考虑的所有活动的估算成本为14，500美元。该项目的发起人需要至少90%的成本基准确定性水平，按照蒙特卡洛模拟的结果，计算的预计成本为：概率估算成本 40% 10,000 美元 50% 12,000 美元 60% 13,000 美元 70% 15,000 美元 80% 18,000 美元 90% 20,000 美元 100% 21,000美元若要满足发起人的要求，应急储备应该是多少？ A：5，500美元$5,500 B：6，500美元$6,500 C：7，000美元$7,000 D：8，200美元$8,200 正确答案：A 解析：解析：PMBOK（6）P254-7.3.3.1成本基准。按照90%概率的成本基准，20000美元，其中各活动的累加值是14500美元，所以应急储备要达到20000-14500=5500美元。

4、 [单选] 随着项目临近尾声，公司高层管理人员询问迄今已完成的工作的价值，项目经理提供该信息时应使用以下哪种衡量标准？ A：完成预算(BAC) B：完工偏差 (VAC） C：实际成本(AC) D：挣值(EV) 正确答案：D 解析：解析：PMBOK（6）P261-挣值。题干关键词“已完成的工作的价值”。概念题，EV代表已完成的工作的价值，故选D。

6、 [单选] 某经验丰富的项目经理最近被指派管理某经历破产正在复苏的城市的多个项目。该城市预算紧张。在计算非预期预算以便为项目的现金流突发情况作出调整时，项目经理规划预算时应将哪个成本要素考虑在内？ A：实际成本(AC) B：挣值（EV） C：计划价值（PV) D：成本偏差（CV）正确答案：D 解析：解析：PMBOK（6）P262-成本偏差。题干关键词“现金流突发情况”。为了应付现金流突发状况，有必要考虑做储备。做储备的前提是要知道挣值与实际成本之间的差距，才好做储备规划。成本偏差CV就是指出了实际绩效与成本支出之间的关系，故选D。ABC都不能直接体现“实际”和“预算”之间的差距，排除。

9、 [单选] 项目执行六个月后，项目经理确定成本绩效指数（CPI）为 0.9，且趋势分析显示CPI显下降趋势。项目经理下一步应该怎么做？ A：提交重定成本基准的变更请求 B：请求额外的资源 C：对项目进度赶工 D：使用管理储备正确答案：A 解析：解析：PMAOK（6）P269-7.4.3.3变更请求。题干关键词“CPI显下降趋势”。项目经理分析项目绩效后，可能会就成本基准和进度基准，或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。CPI<1说明成本已经超支，CPI显下降趋势说明实际成本将进一步偏离成本基线。

13、 [单选] 一个项目预算为6000万美元，预计需要24个月才能完成。12个月后，该项目完成了 60%，并使用了 3500万美元。那么预算和进度的状态如何？ A：符合预算，并超前于进度 B：超出预算，但超前于进度 C：符合预算和进度 D：落后于进度，并超出预算正确答案：A 解析：解析：PMBOK（6）P267-表7-1挣值计算汇总表。由题干已知，BAC=6000万，24个月完工。 12个月后，EV=60%*6000万=3600万，PV=50%*6000=3000万，AC=3500万，则SPI=EV/PV=3600/3000>1，代表进度超前； CPI=EV/AC=3600/3500>1,代表成本有结余；综上，选A。

质量管理

1、 [单选] 某新聘项目经理接手了一个正在开展的项目。审查项目管理计划时，该项目经理意识到，质量管理计划偏离了已知的质量要求。项目经理首先应该做什么？ A：与项目相关方一起审查质量管理计划 B：准备并提交更新质量管理计划的变更请求 C：确保项目遵循当前的质量管理计划 D：将该项目制定为质量标准可发生变化的敏捷项目正确答案：B 解析：解析：PMBOK（6）P306-8.3.3.4控制质量-变更请求。这道题目容易选A，但是要注意“审查项目管理计划时”，说明选项A的内容已经做了，那么接下来针对发现的问题进行纠正，所以选B。

5、 [单选] 一所大学有一个项目，为新录取的学生实施新的在线申请系统，试验解决方案显示，大量申请捕捉到不完整和不准确的数据。项目团队、主题专家(SME)和关键相关方召开了一次研讨会，以调查这些错误的原因。若要专注于正确的领域进行变更，从而提高数据捕捉流程的质量，项目经理应该与团队一起使用下列哪一项技术？ A：因果图 B：亲和图 C：影响图 D：鱼骨图正确答案：B 解析：解析：PMBOK（6）P293，8.2.2.4数据表现-亲和图。亲和图可以对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注的领域。

11、 [单选] 相关方希望提高产品质量，但在投资培训还是投资设备之间存在冲突。项目经理应该做什么？ A：进行成本效益分析 B：同时投资两种方案 C：召开会议以达成一致意见 D：与发起人沟通正确答案：A 解析：解析：PMBOK（6）P282，8.1.2.3-数据分析-成本效益分析。成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案。

17、 [单选] 某项目的执行阶段临近尾声，此时项目经理获悉，超过半数的项目可交付成果都能按进度计划且在预算内完成。但其中几项可交付成果存在质量问题。项目经理应该如何解决这一问题？ A：将该问题分配给质量经理，因为他/她是质量保证(QA)方面的主题专家（SME） B：将该问题增加到风险登记册之中，并确定潜在的风险应对方法 C：进行回顾性分析，并将研究结论纳入经验教训，以便未来有所改进 D：运用“五个为什么”技术找到根本原因正确答案：D 解析：解析：PMBOK（6）P298，8.3-控制质量。质量问题已经暴露，需要对问题进行分析，最终解决质量问题。

21、 [单选] 在某项目中，需要为某连锁药店生产一系列健康补充品，客户向项目经理报告称某些产品未达到质量要求，他们似乎存在同样的缺陷。项目经理该做什么？ A：加强检查 B：进行根本原因分析 C：审视各个过程 D：增加统计抽样正确答案：C 解析：解析：PMBOK（6）P294，8.2.2.5-审计。这道题目很容易选B。注意情景描述，“似乎存在同样的缺陷”，属于大面积出现的共性问题，此时要从流程上和标准上去分析导致质量问题发生的根源。如果针对的是孤立的个案，宜采用根本原因分析。选项AD是在解决当前后可能做出的调整，这些质量控制活动要更新到质量管理计划。

22、 [单选] 虽然已为一个多阶段项目制定了项目管理程序,但在第一阶段产生了质量较差的可交付成果。项目经理首先应该做什么？ A：识别根本原因 B：审计质量过程 C：更新质量管理过程 D：增加完成质量控制的资源正确答案：A 解析：解析：PMBOK（6）P303，8.3.2.2-数据分析-根本原因分析。因为情景中没有强调是大面积的共性问题，所以此时不采用质量审计，排除B选项。选项CD，是在解决当前问题后可能做出的调整。

资源管理

1、 [单选] 项目经理发现一名新的团队资源不具备完成分配给其角色所需的技能。项目经理应该做什么？ A：请求该资源的职能经理提供替代资源 B：与该资源的职能经理开会，制定该资源的发展培训计划 C：撤回该资源，并让现有团队成员承担额外角色 D：接受该资源，但向其分配更合适的任务以匹配其技能组合正确答案：B 解析：解析：PMBOK（6）P342-9.4.2.6培训。对于资源技能上的短板，通常采用培训的方式加以解决

4、 [单选] 在某典型的矩阵型组织中，项目经理收到一位工程师资源的辞职信。项目经理该做什么来确保项目不会受到影响？ A：与职能经理协商安排替代资源 B：请求人力资源经理填补该空缺 C：延迟接受辞职时间，直至替代资源完全入职 D：修改资源管理计划，应对未来的辞职问题正确答案：A 解析：解析：PMBOK（6）P332，9.3.2.2-人际关系与团队技能-谈判。“典型矩阵型组织”，资源由职能部门经理提供，所以要去职能部门经理协商获取替代资源，而不是人力资源经理。

6、 [单选] 项目团队已成功交付了项目，该成功一定程度上归功于有效的团队建设。下列哪一项对该有效的团队建设有最大贡献？ A：有效的组织过程 A valid group process B：灵活的变更控制程序 Flexible change control procedures C：有规律的团队会议 Regular team meetings D：挑战性的项目目标 Challenging project objectives 正确答案：C 解析：解析：PMBOK（6）P341，9.4.2.4人际关系与团队技能-团队建设。团队建设是通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境。团队建设活动既可以是状态审查会上的五分钟议程，也可以是为改善人际关系而设计的、在非工作场所专门举办的专业提升活动。

7、 [单选] 项目团队积极性不高，其工作效率也在下降，这将导致项目进度计划面临风险。项目经理该做什么来鼓励团队？ A：了解团队成员的个人需要，并通过满足他们的需要鼓励其提高绩效 B：运用服务型领导法并计划团队建设活动，以帮助鼓励团队成员提高绩效 C：审查团队章程，并使用与团队成员的个人需要相关的行动更新团队章程 D：请求项目发起人提供可为团队建设活动分配的额外预算正确答案：A 解析：解析：PMBOK（6）341-9.4.2.5认可与奖励。情景中没有提到团队成员之间的配合出现问题，所以不宜开展团队建设活动。

10、 [单选] 客户和硬件工程团队对用于衡量质量的控制图现值意见不一致。项目经理与两个相关方开会并听取他们的意见，为了继续该项目，项目经理觉得使用双方意见的平均值。这属于下列哪一项的实例？ A：缓解 Ease B：妥协 Compromise C：解决问题 Problem solving D：协作 Collaboration 正确答案：B 解析：解析：PMBOK（6）P348-9.5.2.1人际关系与团队技能-冲突管理。“适用双方意见的平均值”，冲突的双方都做出了让步，属于妥协策略

18、 [单选] 某项目处于执行阶段，项目团队已经经过规范阶段，现处于成熟阶段。该团队出色地完成大量工作、项目经理希望奖励项目团队成员,但不确定这样做是否会影响团队的积极性。项目经理该做什么？ A：在项目整个运行过程中给予团队认可，而非等项目完成才这样做 B：意识到此时奖励项目团队可能会影响他们的工作动力，因此要等待适当的时机 C：信任项目团队，并宣布将执行阶段结束后奖励最佳团队成员 D：注意项目团队成员的表现，等进入收尾阶段后对相关团队成员给予奖励正确答案：A 解析：解析：PMAOK（6)P341-认可与奖励。题干关键词“奖励”。项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成时，故选A。选项BCD都不能及时地给予团队认可和表彰，错误。

沟通管理

1、 [单选] 某大型项目的项目经理观察到，相关方的沟通方式将危及项目的成功。项目经理应该做什么来应对这种情况？ A：将该问题上报给发起人，以确保这种情况不会重复发生 B：参照沟通管理计划，寻求让相关方了解相关情况方面的指导 C：审查事业环境因素(EEFs)，以建立适当的沟通渠道 D：直接与相关方讨论该问题，以纠正沟通问题正确答案：D 解析：解析：PMBOK（6）P388-10.3监督沟通。监督沟通是确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。题目的关键场景：相关方的沟通方式会影响到项目的成功。问题更多的指向是相关方的问题，所以我们是从相关方的角度去讨论沟通方式相关的情况

6、 [单选] 某项目已落后于进度计划，项目经理已通过最新的状态报告将此问题上报给指导委员会，某职能部门交付经理建议，他们尚不清楚状态更新中的报告的进度计划延迟情况。项目经理该做什么？ A：让职能部门经理参阅定期团队状态更新，该问题会在上报前首先予以报告 B：更新沟通管理计划，以反映职能部门经理的需求，并发送状态更新的早期草案 C：向指导委员会全体成员发送每周进展情况报告，并在开会前收集反馈 D：查阅相关方参与计划，并执行相关活动，以确保符合所有相关方的沟通需要正确答案：D 解析：解析：PMBOK（6）P388，10.3-监督沟通。虽然报告已发送给相关方，但相关方仍然对需要沟通的信息不了解，说明沟通管理计划存在缺陷。

风险管理

4、 [单选] 某软件开发项目的项目发起人对于整体负面项目风险可能会导致项目目标无法实现一事表示忧虑。项目经理可以采取以下哪种策略来调整整体项目风险的级别并优化实现项目目标的可能性？ A：举行风险评估研讨会，以便最大程度地降低风险影响估算 B：将高收益要素增加到项目范围之中 C：将风险转移给第三方 D：更改项目的范围和界限正确答案：D 解析：解析：PMBOK（6）P445-11.5.2.7整体项目风险应对策略。取消项目范围中的高风险工作，是一种整个项目层面的规避措施。选项A，掩耳盗铃，降低估算，并不意味着风险不会发生。选项B，情景中没有提到高收益因素。选项C，注意情景中关注的是”调整整体项目风险的级别”，转移后，风险仍然存在，只是损失由第三方承担。

8、 [单选] 某项目开始时，项目团队全面地识别并记录了相关风险。但仍可能会发生某些风险，客户对此情况颇为不满。项目经理该做什么？ A：在项目的整个生命周期内继续监控风险 B：向客户提供详细的风险应对计划 C：将目前的项目风险状况告知所有项目相关方 D：对项目进行影响分析正确答案：A 解析：解析：PMBOK（6）P453，11.7-监督风险。“客户对此情况颇为不满”，并不是针对具体风险的不满，而是认为风险管理存在缺失，所以要强化在项目实施期间的风险管理，选A。选项B，针对单个风险的应对计划过于具体，不适合汇报，提供风险报告较为合适。

11、 [单选] 一个之前识别到的项目风险已成为一个问题，有可能导致所有项目工作立即停止，且停工时长未知。项目经理应该做什么？ A：使用实施风险应对流程 B：暂停项目，并解散所有项目团队成员，直至另行通知 C：召开一次紧急指导委员会会议，征求如何最好地解决问题的指导 D：请求质量管理团队帮助解决该问题正确答案：A 解析：解析：PMBOK（6）P449-11.6实施风险应对。“风险已经成为问题”，风险被触发，查阅风险登记册，实施预设的风险应对计划。选项B，太过绝对。选项C，已经对风险进行了评估。选项D，情景没有提到是由质量问题导致的风险。

23、 [单选] 项目技术团队审核期间，先前识别的一个风险现已通过审核。根据这些信息，项目经理应采取哪些措施？ A：在风险登记册中关闭该风险，但要将相关的应急储备作为未来风险的缓冲 B：继续监督该风险，直到项目完成，因为未来还可能会发生该风险 C：利用相关的风险储备分配额外资源，从而加速项目的推进 D：在风险登记册中将该风险标记为已关闭，并减少相关的应急储备正确答案：D 解析：PMBOK 11.7.3.4 P458 监督风险，输出，项目文件更新，风险登记册。关键词“审核期间，识别的风险已通过审核”表明风险应对已实施，可以关闭，并将结果更新到风险登记册上。

25、 [单选] 用于构建一个关键项目组件的设备所报的成本超过了预算金额和应急储备，但是，由于已记录该风险并执行了风险应对措施，因此该组件已成功构建。项目经理应该更新什么？ A：经验教训登记册 B：风险登记册 C：问题日志 D：假设日志正确答案：A 解析：PMBOK P452 11.6.3.2 实施风险应对，输出，项目文件更新，经验教训登记册。关键词“执行了风险应对措施，已经成功构建”表示风险应对已实施，后续就是总结经验用于后续项目，选A；

采购管理

3、 [单选] 在正式结束项目之前，项目经理审查了所有相关项目文件，并根据合同向第三方供应商支付现金。供应商未能接受付款，而是请求更多资金。项目经理下一步应该做什么？ A：将风险添加到风险登记册中并联系供应商 B：遵循变更控制程序来变更供应商 C：将供应商的请求升级上报给项目发起人 D：让采购团队参与解决供应商请求正确答案：D 解析：解析：PMBOK（6）498-12.3.2.2控制采购-索赔管理。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。选项A，问题已经发生，不是不确定性事件。选项B，还没提出替换供应商的建议。选项C，对供应商的管理是项目经理的责任，不能将问题推给项目发起人。

4、 [单选] 项目团队需要获得市场上提供的其他数据，以明确范围中的产品规格。在这种情况下应该使用哪种类型的投标文件？ A：建议邀请书(RFP) The request for proposal (RFP) B：报价邀请书（RFQ) The Request for Quotation (RFQ) C：信息邀请书（RFI） The request for information (RFI) D：解决方案邀请书（RFS) The request for solution (RFS) 正确答案：C 解析：解析：PMBOK（6）P477，12.1.3.3招标文件-信息邀请书。如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。

6、 [单选] 正处于执行阶段的某项目收到了一个装配组件，生产该组件需要更多的原材料，超过了与供应商所立合同的规定。供应商要求为所使用的额外材料付款。项目经理该如何处理这种情况？ A：接受该额外成本，向供应商支付该成本 B：接收这批材料，但将付款延迟至项目结束 C：就降低该批额外材料的价格展开谈判 D：拒绝该额外成本，让供应商承担该成本正确答案：D 解析：PMBOK P489 实施采购-输出-协议（合同）：道德题目，项目经理应该按照合同做事，超出合同的部分不应该谈判或接受，D选项正确。干扰选项C，在实际情况中更常见，但不适用于PMI考试答题；

14、 [单选] 某组织希望为其网站门户中某—版块采用一种新的理念，CEO指定了项目经理，并希望立刻选定供应商。项目经理首先应该做什么？ A：了解供应商的期望 B：为供应商设定资源选择原则 C：根据组织过程资产创建一份供应商清单 D：为供应商制定行业标杆正确答案：B 解析：PMBOK P478 12.1.3.5 规划采购管理，输出，供方选择标准。关键词“采用新理念，选定供应商”意味着这种新理念是选择供应商的关键标准，B选项合适；

20、 [单选] 由于项目范围发生变化，签约了一家新的供应商。该供应商曾有不按时交付的记录，这令项目经理十分担心。项目经理应该做什么？ A：立即终止与该供应商的合同。 B：要求采购人员密切监督该供应商。 C：提出一个随机的供应商检查来验证他们的记录。 D：与该供应商一起审查工作说明书（SOW）。正确答案：B 解析：PMBOK P492, 12.3 控制采购定义: 确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。题目关键词"签约供应商，不按时交货记录，项目经理担忧"，表明合同已签署，实施采购已完成，PM需要确保交付工作顺利进行，故选控制采购B。还未发生问题，不能终止合同和一起审查SOW，排除AD。审计供应商的方式应该由合同约束，C的检查方式不合适，排除。

25、 [单选] 某项目从一个新供应商订购了大量计算机备件。项目经理如何在达到项目时间表的同时确保产品质量？ A：确保提供商在发货前执行质量检查 B：咨询主题专家(SME)应采用哪些标准 C：根据故障率进行抽样检查 D：为客户购买更多备件正确答案：B 解析：解析：PMBOK（6）P477，12.1.3.4-采购工作说明书。工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。情景的描述突出强调了如何满足质量要求，关于供应商交付产品、服务的要求要在采购工作说明书中明确。选项AC，无规矩不成方圆，质量检查要基于明确的质量标准，在选项B之后。选项D，按照合同的约定，供应商要承担在维保期间损坏备件的修复，所以为客户购买更多的备件是错误的。

相关方管理

2、 [单选] 每周项目会议通常需要大约两个小时来审查整个项目。但令人遗憾的是，项目发起人未参加最近的三次会议。项目经理应该做什么来使这种情况有所改观？ A：与项目发起人举行碰头会，讨论具有特定兴趣的任何话题 B：通过电子邮件向项目发起人发送与项目状态相关的所有信息 C：重新安排上次会议，并邀请项目发起人参加新会议 D：要求项目发起人派代理人参加未来所有会议正确答案：A 解析：解析：PMBOK（6）P530-13.4监督相关方参与。“项目发起人”做为一个关键相关方没有对项目表示出积极的态度，需要对问题进行分析，然后加以解决。所以先与相关方会面了解他的期望是正确的管理实践。情景中聚焦在了相关方管理领域，而不是信息的传递，所以排除选项BCD。

3、 [单选] 项目经理正在记录一个有大量相关方项目的相关方参与情况。项目经理对相关方彼此之间的关系不清楚。项目经理该做什么来更清楚地了解这些相关方？ A：构建相关方思维导图 B：审查各相关方过往的项目文件 C：审查相关方参与度评估矩阵 D：请求与发起人和团队开会讨论相关方事宜正确答案：A 解析：解析：PMBOK（6）P521，13.2.2.5规划相关方参与-思维导图。思维导图用于对相关方信息、相互关系以及他们与组织的关系进行可视化整理。选项C，相关方参与度评估矩阵用于将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较。选项D，发起人通常出现在启动和收尾两个过程。

20、 [单选] 某国际公司的管理委员会决定为人力资源部门实施一个新的IT平台。该项目已指派项目经理，并已开始识别相关方。项目经理该怎么做？ A：制作一幅思维导图，以确保发现所有有关的相关方和职能部门 B：让管理委员会提供该项目相关方的姓名 C：将项目发起人和项目团队成员纳入相关方名单，然后举办启动研讨会，从而发现其他相关方。 D：安排与人力资源部门总监开会，并让他们提供一份受影响相关方的名单正确答案：C 解析：解析：PMBOK（6）P514-13.1.2.5，会议。题干中的关键字：“开始识别相关方”。根据题干中的关键字，寻找识别相关方的工具以及识别相关方的产出，选项C正确。工具无法确保发现所有相关方，太绝对，排除A。识别相关方不止于名单，还要对相关方进行分析，排除BD。

作业错题

强化练习1

8、 [单选] —家公司计划交付一种新产品，但目前无法获得需要的技能。若要启动这个项目，项目经理应该把重点放在哪里？ A：详细的项目需求 Detailed project requirements B：质量控制 Quality control C：高层级风险的评估 Assessment of high-level risks D：竞争对手分析 Competitor analysis 正确答案：C 解析：答案：C 解析：PMBOK（6）P81，4.1.3.1-项目章程。注意题干中的“启动项目”，处于启动阶段。在项目章程中记录有项目可能面临的高层次风险。

31、 [单选] —位团队成员急于将客户正在考虑的新功能添加到项目可交付成果中。在开始为这些新功能工作之前，需要谁的批准？ A：项目经理 Project manager B：变更控制委员会(CCB) Change control board(CCB) C：项目发起人 Project sponsor D：主题专家(SME) Subject matter expert(SME) 解析：答案：B 解析：PMBOK（6）P113，4.6-实施整体变更控制。“新功能”，影响到了范围基准，需要获得CCB的批准。

33、 [单选] —家组织希望开展一个网络开发项目。在与相关方讨论之后，销售团队决定在不同渠道投资，将会产生更多收入。这是使用什么工具或技术来做出这个决定？ A：专家判断 Expert judgment B：成本效益分析 Cost-benefit analysis C：访谈 Interviews D：头脑风暴 Brainstorming 解析：答案：B PMBOK（6）P77，4.1.1.1-商业文件-商业论证。商业论证从商业视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。商业论证会包含商业需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界。

37、 [单选] 一个低概率/高影响的技术风险发生了。项目经理应该怎么做？ A：提交变更请求来调整成本和进度基准 B：进行风险审查，评估其对项目可交付成果的影响 C：实施风险登记册中概述的减轻计划 D：查询经验教训知识库，了解可能的风险减轻选项正确答案：C 解析：答案：C 解析：PMBOK（6）P453，11.7-监督风险，风险一旦发生，要首先查看风险登记册，看是否已经识别在册。”低概率/高影响”，已经评估过过，下来实施预设的应急计划对风险进行干预。选项B，风险审查针对风险管理的有效性。

45、 [单选] 一个制造工厂施工项目现场发生地震。这影响到整个项目预算。项目经理应该考虑什么类型的储备分析？ A：应急储备 Contingency reserve B：管理储备 Management reserve C：项目储备 Project reserve D：基准储备 Baseline reserve 正确答案：B 解析：答案：B 解析：PMBOK（6）P254，7.3.3.1-成本基准。”影响到整个项目预算“，应急储备已经包含在了项目预算当中，动用也不会影响项目预算。而管理储备是在成本基准之外的，一旦动用，需要通过变更的方式调整到成本基准当中，影响预算。

46、 [单选] 由于不可预见的社区反对意见，一个项目暂时停止，由于在项目规划阶段没有将其识别为一项风险，因此未将其纳入风险登记册。项目经理应该怎么做? A：通过会议和头脑风暴向相关方推荐减轻措施 B：重新计划剩余工作，并为未完成的任务和完成日期重新制定进度计划 C：将该事项升级上报给项目发起人和职能经理 D：与相关方开会以审查各种应急方案，建议适当行动方案正确答案：C 解析：答案：C 解析：PMBOK（6）P442，11.5.2.4-威胁应对策略-上报。”不可预见的”，新风险，“暂时停止”，已经影响到了组织的利益，此时采用上报策略较为合适。将这个风险在项目组合或者项目集的层级上处理。

59、 [单选] 项目经理与一个由15人组成的团队召开会议，会议不断发生中断，会议目标几乎没有完成。若要解决这个问题，项目经理应该利用以下哪一项？ A：冲突管理 Conflict management B：政治意识 Political awareness C：非语言沟通 Nonverbal awareness D：积极倾听 Active listening 正确答案：A 解析：解析：PMBOK（6）P386，10.2.2.6-冲突管理。会议管理要能够处理会议中的期望、问题和冲突。冲突已经出现，那么接下来就要对冲突进行管理。

72、 [单选] 由于所需的验收标准未得到满足，客户停止了里程碑付款。公司应该采用哪一种质量管理过程来阻止再次发生这个问题？ A：质量保证(QA) Quality assurance (QA) B：质量控制(QC) Quality control (QC) C：质量规划 Quality planning D：质量反馈 Quality feedback 正确答案：A 解析：答案：A 解析：PMBOK（6）P288，8.2-管理质量。在项目管理中，质量保证着眼于项目使用的过程，旨在高效地执行项目过程，包括遵守和满足标准，向相关方保证最终产品可以满足他们的需求、期望和要求。情景中强调了未能满足验收标准，所以采用质量保证有助于阻止问题的再次发生。

78、 [单选] 在一个新项目的规划阶段，质量保证经理坚持要求将精度和准确度标准添加进质量管理计划中。项目经理可以从哪里找到这个信息？ A：事业环境因素 Enteiprise environmental factors B：需求文件 Requirements documentation C：变更控制过程文档 Change control process documentation D：组织过程资产 Organizational process assets 正确答案：B 解析：答案：B 解析：PMBOK（6）P280，8.1.3.1-需求文件。需求文件记录项目和产品为满足相关方的期望应达到的要求，它包括（但不限于）针对项目和产品的质量要求。这些需求有助于项目团队规划将如何实施项目质量控制。选项A，事业环境因素起制约作用。

强化练习2

15、 [单选] —家咨询公司的负责人发起一个项目，拟开发一种新的业务，以增加市场份额和收入。由于该公司很成功，管理团队和顾问并不认为需要新的业务模式,并要求在启动项自之前提供项目概念。应该用什么来制定项目概念？ A：头脑风暴 Brainstorming B：专家判断 Expert judgment C：六西格玛技术 Six Sigma technique D：预测 Forecasting 正确答案：A 解析：答案：A 解析：PMBOK（6）P80，4.1.2.2-数据收集。制定项目章程时可通过头脑风暴向相关方、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。所以选项A中已经包括了选项B，尤其情景中强调了“提供项目概念”，处于集思广益的阶段，此时使用头脑风暴收集创意。选项C，六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术。选项D，预测，通常用来预估项目的未来状态。

40、 [单选] 一位关键相关方参与项目启动大会，但缺席随后的审查会议。项目经理应该怎么做？ A：更新沟通管理计划，以便将该相关方从审查会议参加名单中删除 B：将该相关方从相关方登记册中删除，因为他们对项目没有兴趣 C：通过绩效报告和会议记录继续与该相关方沟通 D：审查相关方参与计划，并提交变更请求以修订该计划正确答案：C 解析：答案：C 解析：PMBOK（6）P388，10.3-监督沟通。监督沟通是确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。相关方缺席会议可能是由于信息传递缺失导致的，所以要首先对缺席的原因进行分析，如有必要再调整相关方参与计划。再没有弄清楚原因之前就调整相关方在项目中的参与，是一种很武断的行为，排除ABD。

41、 [单选] 在一个软件开发项目中，一名团队成员不能完成分配的任务,这阻碍了与其他组件的集成，并导致错过里程碑。该团队成员未向项目经理告知有关其任务的任何问题。若要向发起人沟通该问题，项目经理首先应该做什么 A：在每周状态报告中包含更新的项目进度计划 B：安排与发起人开会，告知他们这个问题，并提出恢复计划 C：将其作为一项已实现的风险添加到风险登记册中，并将更新后的风险登记册发送给发起人 D：将延迟问题上报给发起人，告知他们该团队成员未能完成分配的任务正确答案：B 解析：答案：B 解析：PMBOK（6）P388，10.3-监督沟通。监督沟通是确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。这道题目考察了我们在进行项目管理时的职业道德，勇于承担责任并积极补救，选项D只提到了承担责任，所以不选。

46、 [单选] 一个复杂项目拥有100多名内部和外部团队成员。在项目过程中，团队成员不断向项目经理询问有哪些资源分配给高层级以及低层级活动的相关信息。他们还要求内部和外部团队成员之间更明确的分工。哪一项将对项目经理有帮助？ A：责任分配矩阵(RAM) Responsibility assignment matrix(RAM) B：资源管理计划 Resource management plan C：资源日历 Resource calendars D：资源分配技能 Resource allocation skills 正确答案：A 解析：答案：A 解析：PMBOK（6）P316，9.1.2.2-数据表现-责任分配矩阵。责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配。如果团队是由内部和外部人员组成，RACI 矩阵对明确划分角色和职责特别有用。因为要求”内部和外部团队成员之间更加明确的分工“，尤其是有100多名团队成员参与，所以选择责任分配矩阵更为合适，不选B。选项C的资源日历是资源可用的时间表。

61、 [单选] 项目经理正在对产品属性进行测试。项目经理应该使用什么来确认合规性？ A：质量审计 Quality audits B：质量报告 Quality reports C：质量核对单 Quality checklists D：质量测量指标 Quality metrics 正确答案：D 解析：答案：D 解析：PMBOK（6）P287，8.1.3.2-质量测量指标。通常在提到合规性的时候，会联想到质量审计，但是这道题要注意前一句，“对产品属性测试”，符合质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度的定义。

64、 [单选] —家公司想要设计和制造其第一款机器人产品。项目团队成员对机器人的了解有限，不知道如何定义和控制产品性能。若要确保产品性能，项目经理应该怎么做？ A：使用专家判断 Use expert judgment. B：更新质量测量指标 Update the quality metrics. C：开展统计抽样 Conduct statistical sampling. D：执行标杆对照 Perform bench-marking. 解析：答案：D 解析：PMDOK（6）P281，8.1.2.2 标杆对照。标杆对照是将实际或计划的项目实践或项目的质量标准与可比项目的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。

69、 [单选] 在项目执行阶段，项目经理发现完工估算(EAC)高于完工预算(BAC)。在确认过计算的准确性后，项目经理应该做什么？ A：为项目相关方准备自下而上的EAC值 B：请求项目发起人批准完工偏差(VAC)预测 C：根据EAC和BAC请求项目发起人批准成本绩效指数(CPI) D：基于完工尚需绩效指数(TCPI)的评估采取行动正确答案：D 解析：答案：D 解析：PMDOK（6）P266，7.4.2.3-完工尚需绩效指数。完工尚需绩效指数（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。

79、 [单选] 项目经理加入一个项目，该项目具有可能会发生变更的高层级需求。项目经理识别到工作说明书(SOW)包含一个粗略的预算估算。项目经理应该为该项目选择以下哪一项合同？ A：成本加奖励费用合同(CPAF) B：总价加经济价格调整合同(FP-EPA) C：工料合同(T&M) D：总价加激励费用合同(FPIF) 正确答案：A 解析：答案：A 解析：PMBOK（6）P472，12.1.1.6-组织过程资产-合同类型-成本补偿合同。这种合同适用于：工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更。题目关键字”可能会发生变更的高层级需求“，”粗略的预算估算”，符合成本型合同的特征，另外，成本型合同相对总价类合同容易变更。另外工料合同往往适用于：在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持的情况，不符合题意。

90、 [单选] 基于不断变化的立法，项目团队识别到大量额外的需求，项目经理要求团队针对每个需求提交变更请求。项目经理下一步应该怎么做？ A：变更范围和基准 B：审查变更管理计划，并按该计划执行 C：安排召开变更控制委员会（CCB）会议，加快批准 D：向发起人提交时间和成本偏差请求正确答案：解析：答案：B 解析：PMBOK（6）P113，4.6-实施整体变更控制。”对每个需求提交变更请求”，需要对变更管理计划的更新，这个更新过程也要遵循整体变更控制流程。

100、 [单选] 在制定资源管理计划时，一位项目经理得知，完成一项关键任务所需的技能组合供不应求且需求很高。项目经理将这个问题记录在资源管理计划中。若要包含这个问题，应该更新哪一份其他文件？ A：采购管理计划 Procurement management plan B：风险管理计划 Procurement management plan C：培训手册 Training manual D：团队开发过程 Team development process 正确答案：C 解析：答案：C 解析：PMBOK（6）P342，9.4.2.6-培训。培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式的，也可以非正式的。“技能组合供不应求且需求很高”，提升技能需要借助培训来进行。情景的焦点没有针对外部资源或不确定性，所以排除AB选项。

PMP考点

知识点串讲

前三章

生命周期

阶段关口

为做出下阶段，进行整改或结束项目集和项目的决定，而开展的阶段未审查

生命周期特点

开始阶段风险大成本低，随时间，风险降低成本增加

工作绩效报告

工作绩效数据-收集数据；工作绩效信息-提取信息；工作绩效报告-完成决策

事业环境因素

制约因素，不能改变的因素

组织过程资产

帮助因素

项目管理办公室PMO

对项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源方法论，工具和技术共享的一个组织结构（关键字：指导、培训、整体）

项目整合管理

整合管理概况

商业论证

1、项目要不要启动； 2、发起人离职，项目要不要继续； 3、包括商业需求和成本效益分析；

专家判断

专业知识

项目章程

云露均沾：为各子计划提供依据和指导正式授权：对项目经理确权签字立宪：签字批准项目成立

关键字：初始阶段、项目经理加入、发起人要求立即。高层次，整体，高层级，项目目标

假设日志

所有的假设条件和制约因素

关键字:假设、制约、风险输入

制定项目管理计划

程序性计划中蓝色字体没有详细内容

签字批准-开工会议

开工会议

项目启动会议

关键字：承诺、规划结束执行开始、传达目标

问题日志

纪录和跟进所有问题的项目文件

关键字：纪录、跟进问题

经验教训登记册

不会再同一个地方跌倒2次

关键字：防止再次发生、改善未来项目绩效、避免将来发生什么

监控项目工作

顺序：挣值分析-偏差分析-趋势分析-根本原因分析-备选方案分析-成本效益分析

结束项目或阶段

核实-验收-移交-中止

分析原因登记经验教训手册

项目范围管理

项目范围管理概况

引导

引导式研讨会：专门解决需求差异

关键字：需求不同，需求差异，需求不一致

需求跟踪矩阵

连接需求到交付成果的表格

连接：来源和可交付成果联系：联系项目目标跟踪：需求跟踪变更：范围变更登记

关键字：可交付成果有争议、如何跟踪需求、可交付成果变更、与业务目标联系

范围说明书

产品范围描述验收标准可交付成果除外责任

关键字：可交付成果、不知道如何满足需求、验收标准

WBS

关键字：100%原则，滚动式规划，唯一编码

范围基准

经过批准的范围说明书、WBS、WBS词典

关键字：变更程序、包含三项、验收标准

确认范围

完成一个，确认一个定期确认，而非最后

关键字：项目经理已完成、对可交付成果验收

范围蔓延

均无走变更按照客户执行：蔓延成员主动变更：镀金

项目进度管理

项目进度管理概况

滚动式规划

早期战略规划，渐进明细，后期详细分解

关键字：无法继续分解、信息不够明确，后期规划

活动属性

定义活动：活动清单+活动属性

关键字：逻辑关系、关于活动的详细描述，资源需求

紧前关系绘图法

FS-FF-SS-SF

估算依据

关键字：对估算质疑、要求缩减估算

进度网络分析

利用综合技术，反复进行的过程

关键字：综合技术、反复过程

敏捷发布规划

关键字：确定迭代或迭代次数，敏捷规划、基于产品愿景

储备分析

动用管理储备需要走变更（不在范围基准内）

关键字：剩余资金因对风险、风险变化、剩余储备时间

项目成本管理

项目成本管理概况

三点估算

三角分布 cE=(cO+cM+cP)/3 贝塔分布 cE=(cO+4cM+cP)/6

关键字：三个数字、PERT、最小最大最可能

项目质量管理

项目质量管理概况

质量流程

输入：可交付成果输出：质量报告、核实的可交付成果

质量成本

一致性成本：项目花费资金规避失败不一致性成本：项目前后由于失败花费预算

成本效益分析

确定最佳效益的备选方案

关键字：相关方不想投资质量、质量经理要求增加质量测试

审计

过程有效性审计，结构化审计、合规性审查

关键字：过程、有效性、降低质量成本、纠正措施

好处多多

统计抽样

关键字：样本、抽取

项目资源管理

项目资源管理概况

资源管理计划

责任分配矩阵

RACI图

人与活的关系

团队章程

纪律约束团队共识社会契约基本规则

关键字：纪律问题、不认真开会、团队的最佳实践

谈判

获取资源优先谈判

关键字：确认资源可用性、获取资源、资源被人调走

建设团队工具

集中办公虚拟团队沟通技术团队建设（工作内外都可以）认可与奖励（满足团员重要需求，过程中给与）培训（能力、技能）

项目沟通管理

项目沟通管理概况

沟通模型

文化意识

关键字：两拨人的背景不同、文化差异、风格差异

沟通管理计划

凡信息找沟通

关键字：信息、报告、项目状态、误解、通知、开会、上报、术语表

项目风险管理

项目风险概况

风险管理计划

角色与职责方法论工具风险分解结构相关方临界值

关键字：风险的的角色职责、方法论

风险数据质量评估

定性分析

定性工具数据一定要准低质量数据基本没用

关键字：风险准确的数据

概率影响矩阵

定性分析

风险优先级排序

关键字：概率*影响

蒙特卡洛分析

定量分析

敏感性分析

定量分析

又称龙卷风图，影响因素排序

决策树分析

定量分析

蒙特卡洛分析是基础为后续敏感性分析、决策树分析、影像图分析建模

风险审计

评估过程有效性

关键字：评估风险应对措施

风险中的其他概念

应急计划弹回计划权变措施（未知、变更）次生风险残余风险风险再评估（针对风险本身）

项目采购管理

概况

预先批准的卖方清单

关键字：采购确定供应商前查看什么

自制外购分析

关键字：自己制作还是外部购买

工作说明书

关键字：对可交付成果的详细描述，规格、质量水平

招标文件

信息邀请书-信息报价邀请书-价格建议邀请书-解决方案

关键字：要求供应商提供信息

供方选择标准

关键字：选择供应商困难、不知道如何选择

独立成本估算

关键字：报价符合市场价格

投标人会议

核心：确保公平、有问题统一回答

关键字：确保公平，一致理解

建议书评估

关键字：选择供应商

协议

建议邀请书-建议评估-谈判-协议

有争议、看合同

绩效审查

审查合同中的绩效

项目相关方管理

概括