管理基础知识：第九章战略管理

管理基础知识：第九章战略管理知识梳理，包括战略管理含义、战略管理的特征、战略管理的演变过程、明茨伯格战略学派分类、战略管理的过程等等，大家一起学习起来吧。

第九章 战略管理

• 战略管理含义
  • 首次提出：1976年 安索夫《从战略规划到战略管理》首次提出了“战略管理”一词
    • 1965年 安索夫 《企业战略管理》
      • 企业战略管理要素
        • 1||| 产品和市场领域
        • 2||| 成长方向
        • 3||| 竞争优势
        • 4||| 协同效应
  • 战略管理5个阶段：战略分析 战略制定 战略评价 战略实施 战略控制
  • 战略管理的构成要素
    • 战略思想：是指导战略制定和战略实施的基本思想，是整个战略的灵魂，对目标、重点、阶段、对策的统帅作用
    • 战略目标：是战略决策的核心，是战略管理的核心
      • 战略目标是否正确，直接影响战略管理的成败
    • 战略重点：是影响目标的关键部门、部位、环节
      • 战略重点具有层次性，不同的战略层次有各自的战略重点
    • 战略阶段
    • 战略对策
      • 1||| 预见性
      • 2||| 针对性
      • 3||| 多重性
      • 4||| 灵活性
  • 战略管理的本质
    • 1||| 战略管理是整合性管理理论，是最高层次理论
    • 2||| 战略管理是企业高层管理人员的活动和技能
    • 3||| 战略管理的目的是适应外部环境的变化
• 战略管理的特征
  • 综合性：战略管理重视各个部门对组织使命与目标的贡献程度
  • 长远性：战略管理的周期3-5年（传统战略1-2年）；是一个不断循环的过程
  • 纲领性：组织战略所确定的是战略目标和发展方向，是一种概括性和指导性的规定，是对组织未来的一种粗线条的设计
  • 是决策的科学与艺术：科学是指反映管理的客观规律性；艺术是在于应用在于实践；要将科学和艺术结合在一起
    • 只要组织存在，战略管理就是必要的
  • 主体是高层管理人员
• 战略管理的演变过程
  • 1||| 长期规划时代
    • 时间：20世纪50-20世纪60
    • 主要内容：预测环境；制定长期计划
    • 形式：趋势外推法
    • 长期规划时代3个假设条件
      • 1||| 环境变化是可预测的
      • 2||| 企业能够预测环境变化，甚至可以改变环境
      • 3||| 企业通过制定长期计划来对付环境变化
  • 2||| 战略规划时代
    • 时间：20世纪60-20世纪70
    • 主要内容：适应环境变化；制定长远发展战略
    • 环境是一个线性变化
  • 3||| 战略管理时代
    • 时间：20世纪70-至今
    • 主要内容
      • 1||| 预测和适应环境
      • 2||| 发现机会和威胁
      • 3||| 实施和制定并重
• 明茨伯格战略学派分类
  • 说明性学派（“定设计”）
    • 1||| 设计学派
    • 2||| 计划学派
    • 3||| 定位学派
  • 操作性学派（”企业家学习认识权力文化环境“）
    • 1||| 企业家学派
    • 2||| 认识学派
    • 3||| 学习学派
      • 第五项修炼（”我心系团建“）
        • 1||| 自我
        • 2||| 心智
        • 3||| 建立共同愿景
        • 4||| 团队
        • 5||| 系统
    • 4||| 权力学派
    • 5||| 文化学派
    • 6||| 环境学派
  • 综合性学派
    • 1||| 结构性学派
• 战略管理的过程
  • 一、 战略分析
    • 1. 战略环境分析含义：组织战略分析也叫战略环境分析，分析组合内部条件和组织外部环境
      • 组合内部条件：理解（组织文化和力量）以及（他们赋予管理者的责任）是识别组织优劣势的关键
      • 战略环境分析中技术方面的因素包括
        • 1||| 创造新知识并将新知识转化为新的产出机构和活动
        • 2||| 创造新技术为目的的创新
        • 3||| 创造资源为基础的创新
      • 战略环境分析技术方法
        • 1||| 战略要素评价矩阵法
        • 2||| SWOT分析法
    • 2. SWOT模型（美国哈佛大学-安德鲁斯-《公司战略概念》 设计学派）
      • SO模型：用组织优势结合外部机会——扩张型战略/增长战略
      • ST模型：用组织优势来回避减轻外部威胁——多元化战略/竞争战略
      • WO模型：用外部机会来弥补内部劣势——扭转型战略/转移战略
      • WT模型：既要抵御外部威胁也要减少内部劣势——收缩型战略/防御战略
    • 3. 波士顿矩阵（BCG）/四象限分析/经营单位组合分析法
      • 波士顿咨询公司提出； X轴：市场占有率（企业实力）；Y轴：销售增长率（市场引力）
        • 1||| 明星产品（★）
          • （发展）战略目标
            • 1||| 高市场占有率，高增长率
              • 大量投入资金
            • 2||| 问题：提高市场占有率，以长远利益为目标
              • 措施：增长战略：扩大经济规模和市场机会
            • 3||| 采用事业部形式
            • 4||| 经营者：生产技术、销售
        • 2||| 金牛产品（￥）
          • （维持）战略目标
            • 1||| 高市场占有率，低增长率
              • 利润率高，负债比率低，为企业带来投资
            • 2||| 又称“厚利产品”
            • 3||| 问题：市场占有率下降
              • 措施：稳定战略
                • 金牛产品市场占有率下降，采用收获战略
                • 金牛产品市场占有率增长，采用市场细分，维持现有市场占有率或者延缓占有率下降
            • 4||| 采用事业部形式
            • 5||| 经营者：市场营销型人物
        • 3||| 问题产品/幼童产品（。）
          • （收割）战略目标
            • 1||| 低市场占有率-高增长率
              • 利润率较低，负债率高，资金供给不足
            • 2||| 问题：增长率高说明该产品前景好，机会大；市场占有率低说明该产品市场营销有问题
              • 措施
                • 发展前景好：增长型战略
                • 发展前景不好：收缩性战略
            • 3||| 采用智囊团、项目小组形式
            • 4||| 经营者：有规划能力、有才干、敢于冒险
        • 4||| 瘦狗产品（×）
          • （放弃）战略目标
            • 1||| 低市场占有率-低增长率
              • 利润率低、负债率高、亏本或保本状态
            • 2||| 又称“衰退型战略”
            • 3||| 措施：紧缩型战略
              • 1||| 首先应减少批量，逐渐撤退，双低产品应淘汰
              • 2||| 然后将剩余资源转向其他产品
              • 3||| 最后将瘦狗型产品和其他事业部合并
    • 4. 宏观环境分析法（PEST）
      • 宏观环境分析法（PEST）是企业战略咨询顾问帮助企业审阅其外部宏观环境的一种方法
      • P政治；E经济；S社会；T技术
  • 二、 战略制定
    • 战略制定的内容
      • 1||| 确定组织目标和使命
        • 1. 组织使命意味着
          • 1||| 组织为谁提供何种贡献
          • 2||| 组织为谁提供何种服务
          • 3||| 贡献和服务的程度如何
        • 2. 组织使命的基本问题
          • 组织使命的首要问题：是确定组织的业务活动范围
          • 组织生存是组织完成使命的前提
          • 一个成功的组织在发展过程中，会逐渐反映组织使命的宗旨
        • 3. 组织目标是组织使命的具体化
          • 组织目标的特点
            • 1||| 具体化
            • 2||| 数量化
            • 3||| 层次化
            • 4||| 挑战性
            • 5||| ...
      • 2||| 进行战略选择
        • 广义的战略选择包括：
          • 1||| 拟定战略方案
          • 2||| 对方案进行选择
        • 狭义的战略选择有六个标准
          • 1||| 战略组合内部是否具有一致性
          • 2||| 战略与组织所拥有的资源是否匹配
          • 3||| 战略与环境是否保持一致
          • 4||| 战略可能遇到的风险是否适当
          • 5||| 战略是否具有明确的时间安排
          • 6||| 战略是否切实可行
    • 战略制定的步骤：
      • 1||| 识别和鉴定现有的战略（是制定新战略的前提）
      • 2||| 分析组织外部环境和组织内部能力
      • 3||| 准备战略方案
      • 4||| 评价和比较战略方案
      • 5||| 确定战略方案
      • 战略制定在战略管理过程中居于首要位置，是战略活动的起点
    • 战略制定的方法：
      • 1||| 自上而下法
      • 2||| 自下而上法（先民主后集中）
      • 3||| 上下结合法
      • 4||| 战略小组法
  • 三、 战略评价
    • 战略评价的原则（“一有相二合”）
      • 1||| 一致性原则
      • 2||| 合适性原则
      • 3||| 有效性原则
      • 4||| 合理性原则
      • 5||| 相关利益者的吸引力原则
        • 相关利益者和（相关利益者是否关键）、（环境是否确定）有关
          • 相关利益者不关键、环境高不确定：跨域管理
          • 相关利益者关键、环境高不确定：利益相关者伙伴关系
          • 相关利益者关键、环境低不确定：利益相关者管理
            • 利益相关者管理
              • 1||| 识别外部利益相关者
              • 2||| 确定利益相关者真正的潜在利益
              • 3||| 确定利益相关者对组织的关键程度
              • 4||| 确定合适的管理手段来管理
              • 解决好管理利益相关者关系的最关键问题是：选择科学合理的具体方式管理利益相关者
          • 相关利益者不关键、环境低不确定：扫描和监控环境
        • 利益相关者的反应从五个方法来评价
          • 1||| 是否有高财务风险
          • 2||| 是否有员工数量的变动
          • 3||| 是否需要培训和冗员
          • 4||| 是否存在社区问题
          • 5||| 其他组织对本组织战略选择的反应
    • 影响战略评价的基本因素
      • 1||| 评价者的价值观和行为偏好
      • 2||| 评价者使用的工具和方法
      • 3||| 评价者掌握的信息和资料
      • 4||| 评价者的时效性限制
    • 战略评价与控制的步骤
      • 1||| 确定评估对象
        • 第一步
      • 2||| 选择评估重点
      • 3||| 设计评估指标
      • 4||| 制定评估标准
      • 5||| 确定评估频度
      • 6||| 反馈评估信息
  • 四、 战略实施
    • 考虑三个因素
      • 结构追随战略
        • 钱德勒：战略可以直接决定组织的结构
      • 文化适应战略
      • 资源围绕战略
    • 战略实施的类型
      • 1||| 指挥型
      • 2||| 变革型
      • 3||| 合作型：启发
      • 4||| 文化型：指引
      • 5||| 增长型：鼓励，自下而上提出战略
    • 战略实施的原则（“目视权统”）
      • 1||| 目标一致原则
      • 2||| 适度合理性原则
      • 3||| 统一指挥原则
      • 4||| 权变原则
  • 五、 战略控制
    • 控制过程：1.确立标准；2.衡量成效；3.纠正偏差
    • 战略控制的必要性
      • 1||| 产生了和战略计划不服的行动（行动与计划不服）
      • 2||| 战略计划局部或整体与内外部环境不相适应（计划与环境不相适应）
    • 战略控制的类型：
      • 1||| 避免型控制
        • 预先采取适当的手段消除不适当的行为，从而达到不直接控制就能避免不适当的行为发生
      • 2||| 跟踪型控制（事前控制）
        • 在战略结果产生之前就对战略行动结果进行预测，把预测结果和预期结果进行比较，发现偏差及时纠正
      • 3||| 开关型控制（事中控制）
      • 4||| 后馈型控制（事后控制）
    • 战略控制的方式：
      • 1||| 事前控制
      • 2||| 事后控制
      • 3||| 随时控制（过程控制）
    • 战略控制3个基本系统
      • 1||| 战略控制系统
      • 2||| 业务控制系统
      • 3||| 作业控制系统
• 组织战略
  • 组织战略含义：组织战略是为了实现组织目标，在SWOT模型的基础上对市场范围、方向等的总体行动计划
  • 组织战略5个基本要素：1.战略愿景（长期目标）、2.目标和目的、3.资源、4.业务和5.组织
• 组织战略领导
  • 组织战略领导：是高层管理人员领导全体人员在一定条件下实现组织使命和目标的过程
  • 组织战略领导是实现组织使命和目标得以实现的关键
  • 组织战略领导要处理好以下几个关系
    • 1||| 组织目标和组织能力相一致
    • 2||| 外部环境和内部能力相匹配
    • 3||| 眼前生存和未来发展相互动
    • 4||| 战略制定和战略执行相衔接
    • 5||| 战略刚性和战略柔性相兼容
• 组织战略层次
  • 第一层：组织总体战略（公司战略）
    • 总体战略含义：最高管理层制定“进入什么样的领域，做什么样的业务”
    • 总体战略要与动态的外部环境保持协调
      • 动态的外部环境
        • 1||| 总体环境
        • 2||| 产业环境
        • 3||| 竞争环境
    • 总体战略
      • 1. 成长性战略：为了企业扩大
        • （1） 一体化战略
          • 1||| 纵向一体化：同一个产业链或者服务链进行拓展
            • 向前一体化：自己去销售
            • 向后一体化：自己经营原材料，自己生产
          • 2||| 横向一体化：在组织空间范围内扩展，收购、兼并
        • （2） 密集型战略
          • 1||| 市场渗透战略：单一产品提高产品的市场占有率
          • 2||| 市场开发战略：用原有的产品开发新市场
          • 3||| 产品开发战略：在原有的市场上开发新产品
          • 密集型战略的优点
            • 1||| 生产专业化
            • 2||| 经营目标集中
            • 3||| 集中利用组织资源
            • 4||| 管理方便简单
            • 5||| 取得规模经济效益
        • （3） 多元化战略
          • 1||| 相关多元化/同心多元化：实现公司增长，通过合并或收购相关产业的业务
          • 2||| 不相关多元化/离心多元化：实现公司增长，通过合并或收购不相关产业、不同业务
      • 2. 稳定性战略：维持目前的资源和目标
        • 1||| 暂停战略
        • 2||| 无增战略
        • 3||| 维持利润战略
        • 4||| 谨慎实施战略
        • 组织实施稳定性战略不是不发展、不增长的战略（不是保持组织原有的状态），而是追求（稳定均衡）的发展战略。
      • 3. 收缩性战略：缩小规模或者取消某些业务，是短期危机，只为可以渡过危机
        • 1||| 扭转战略
        • 2||| 剥离战略
        • 3||| 清算战略
        • 4||| 被收购
  • 第二层：事业部战略（竞争战略/经营战略）
    • 事业部战略含义：SBU（业务单元）相当于每个事业部；SBU之间的竞争
  • 第三层：职能战略
    • 最主要的是营销战略
• 战略管理的新趋势
  • 1||| 手段复杂化
  • 2||| 内容拓展化
  • 3||| 过程弹性化
  • 4||| 主体多元化
• 战略管理的正面效果（“卓优是发控”）
  • 1||| 提供战略性的发展方向
  • 2||| 指导资源配置的优先顺序
  • 3||| 强化组织对环境的适应能力
  • 4||| 设定了卓越的标准
  • 5||| 提供了控制和评估的基础
• 战略管理的不足
  • 1||| 管理意识不强
  • 2||| 战略结构滞后
  • 3||| 战略实施刚性
    • 缺乏对外部环境的敏感性
  • 4||| 评估机制缺失
    • 战略评估是手段不是目的，应贯穿战略实施的过程中
  • 5||| 组织战略管理能力缺失
  • 6||| 战略规划脱离实际
    • 战略规划与组织自身实力、目标消费者、内外环境不相符
  • 7||| 组织战略实施不力
• 战略管理的改进
  • 1||| 树立组织愿景
  • 2||| 强化组织战略管理观念
  • 3||| 提高组织战略管理能力
  • 4||| 做好组织战略管理宣传工作
  • 5||| 明确组织战略重点
  • 6||| 保证组织战略实施有效
  • 7||| 保持战略控制
  • “有空能官宣咒（重）怨”
• 措施
• 明茨伯格将典型的战略决策模式分为
  • 1||| 企业家模式
  • 2||| 适应模式
  • 3||| 规划模式
• 补充战略
  • 1. 战略联盟：是两个或两个以上的组织为了一定的目的组成的网络式联合体
  • 2. 经营战略
    • 1||| 保守型战略
      • 高层人员是由工程师、成本专家构成
    • 2||| 风险型战略
      • 高层人员是由营销、研发专家构成
    • 3||| 分析型战略
      • 由各种各样的人联合组成
  • 3. 市场定位战略
    • 1||| 迎头定位战略：正面迎强敌，与强敌竞争
      • 优点：竞争过程引人注目，迅速被人知晓
      • 缺点：具有较大的风险性
    • 2||| 避强定位战略：避强敌
    • 3||| 重新定位战略：最初的战略不合理、不科学，重新制定
    • 4||| 消费者偏好战略：根据消费者的偏好来进行产品选择
  • 4. 定位型战略：强调企业应适应外部环境
  • 5. 计划型战略：强调企业管理人员要有意识进行领导
  • 6. 计谋型战略：强调战略是威胁或击败竞争对手的一种手段
  • 7. 模式型战略：强调战略重在行动
  • 8. 收获战略：就是投入资金来获短期内收益最大化
  • 9. 进攻型战略：追求快速、灵活、复杂的松散型结构、劳动分工程度低，规章制度少，分权化
  • 10. 防守型战略：追求稳定和效益相对稳定的严格控制，专业化分工程度高，规范化程度高，规章制度多，集权程度高。
• 目标管理特别重视：员工对组织的贡献
• 战略变革更多是渐进式变革
• 托夫特认为战略管理在公共部门的限制很多
  • 政府***的短期性
• 对比控制的步骤
  • 确定控制标准
  • 衡量实际工作
  • 鉴定偏差、纠正偏差
• 波特的三大竞争战略
  • 1||| 成本领先战略
    • 通过低成本来降低价格，所以实施成本领先战略主要措施是先降低成本
    • 用最低的竞争性价格来提供顾客所接受的产品
    • 适用范围
      • 1||| 存在着大量价格敏感用户
      • 2||| 产品之间没有差异化
      • 3||| 用户对品牌没有要求
      • 4||| 消费者的转化成本低
        • 消费者转化成本：当消费者从一个产品或服务供应商转向另一个供应商时所产生的一次性成本，可以是时间、情感、精力等
    • 成本领先战略类型
      • 1||| 简化产品型
      • 2||| 改进设计型
      • 3||| 节约材料型
      • 4||| 降低人工费用型
      • 5||| 生产创新和自动化型
  • 2||| 差异化战略
    • 差异化战略类型
      • 1||| 产品差异化
      • 2||| 服务差异化
      • 3||| 人事差异化
      • 4||| 形象差异化
    • 差异化战略风险
      • 1||| 丧失部分顾客
      • 2||| 顾客对差异化因素敏感下降
      • 3||| 大量的模仿是的差异化变得不再差异化
      • 4||| 差异化过度
  • 前提：在大范围内
  • 3||| 集中化战略
    • 成本集中化：在细分市场中寻求成本优势
    • 差异集中化：在细分市场中寻求差异化优势
    • 前提：在某个狭窄范围内