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《一学就会的10个管理工具》
一学就会的10个管理工具，适合想要往管理方向发展的职场新人，以及想要迅速提升管理能力的基层管理干部。
编辑于2023-03-18 09:00:26 江苏省
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《领导力》
领导力是「动员群众解决难题」
领导力是行动，不是你是什么，也不是你有什么，而是你做什么
如何动员群众？
1.建立关系
先建立交易型关系，再建立变革型关系。
如何建立关系？
提问
2.讲故事
解决难题，强调的是实现双方共同的目标
领导力的魅力，不仅仅是做一个号的领导，而是教会我们站在更高的视野去看待作为职员时遇到的问题
追随力是「动员领导解决难题」
追随力是领导力的一种特殊形式。追随力是站在追随者的角度发挥领导力。
追随力的三个要点
第一，委婉地唱反调
方法一，避免公开唱反调
当众多人的面绝对支持，有不同意见私下沟通，并且带着思路讨论
方法二，为难式唱反调
先恭维，表现出很为难的样子唱反调
比如“这篇文章写的太好了，如果非要鸡蛋里挑骨头的话，……”
方法三，借力唱反调
借助更大的权威唱去帮你唱反调
比如“X总，这个问题我拿不准，你能不能看一看，给XX提提意见”
第二，积极地唱反调
方法一，有建设性的内容
不接受批评，只接受建设性意见
方法二，在决策前提出来
发表不同建议的时机应该主要在决策形成前，一旦形成决策，首要确保执行
方法三，要以参与为前期
作为员工，唱反调需要以自己的肩膀为尺度，能担多大责就唱多高的反调。这样不管背不背否定，至少不会被当做无理取闹。
唱反调针对的事情一定是在你的参与范围内的，要做好承担责任的准备，做好挺身而出的准备，对上级说“我来！”
第三，向上建立关系
方法：先完成领导对你要求的业绩（交易型关系）
再考虑领导的领导对他要求的业绩（变革型关系）
第四，思辨地唱正调
将领导意图，变成执行动作，带领团队完成
好下属的特点
价值观
态度
是否积极主动
主动承担责任
对领导说“让我来”
主动反馈问题
高情商地反馈问题
（1）避免公开反馈； （2）表现出很为难的样子； （3）或者利用其他权威反馈；
建设性地反馈问题
（1）不要批评和抱怨，要提出建设性意见； （2）提意见要在决策前提； （3）提的意见要站在自己的参与范围内提，做好承担的准备；
是否独立思考
责任阶梯等级六
把问题堆在对方的桌子上，摆出一副无助的样子。
普通员工
责任阶梯等级五
请对方来解决问题，但是你一定要在旁边观看和学习，以保证你下一次可以自己解决。
基层管理
责任阶梯等级四
向对方描述问题，并请他们将问题结构化。
业务主管
责任阶梯等级三
向对方提出几个想法，并请他们帮你做出选择。
部门经理
责任阶梯等级二
向对方提出几个想法，以及自己建议采用哪个方法。
副总经理
责任阶梯等级一
考虑各个选项并做出决定，然后最后通知一下对方就好了。
总经理
能力
学习能力
学习与不学习的人，在每天看来是没有任何区别的；在每月看来差异也是微乎其微的；在每年看来的差距虽然明显但好像也没什么了不起的；但在每5年看来的时候，可能已经是财富的巨大分野。等到了10年再看的时候，也许就是一种人生对另一种人生不可企及的鸿沟……
专业能力
技术能力
研发、招聘、销售、财务
管理能力
组织能力
1.「我来」
L03~L05
对应的领导力修炼
承担责任
因为你愿意承担责任， 所以很多人就会信任你， 组织很多困难的任务就会交给你， 你能动员群众，解决难题，你慢慢就具备了领导力。 愿意主动承担责任的人，会更伟大！
承担解决问题的责任
承担失败的责任
责任到此为止——杜鲁门
应用要点
面对一个集体难题，你挺身而出，说“我来”。 你对上级和平级说“让我来”，对下属说“跟我来”。
底层原理：人天生愿意做个追随者，而不是领导者。 1.追随者是随大流，人越多越安全，有利于在原始环境中生存； 2.追随者通过模仿来学习，避免了试错过程中可以带来的危险代价。
“让我来”
让我来发挥领导力，而不是让我来当领导
“跟我来”
一种是指示方向
一种是以身作则
领导力和领导职位的区别
1.领导力是领导职位的责任
2.领导职位是领导力的资源
3.在领导职位的人不一定有领导力
4.有领导力的人不一定在领导职位
领导力和权力的区别
如果只实现了单方的目标，那就是权力
如果实现的是双方的目标，那才是领导力
领导和管理的区别
1.沃伦·本尼斯的观点： 管理者是正确的做事，领导者是做正确的事。 2.约翰·科特的核心观点： 管理是维持秩序，领导是实现变革。 管理企业（团队）强调维持，领导企业（团队）强调变革。 管理过程分为三步：1.计划和预算，2.建立组织和配备人员，3.监督和控制 领导过程分为三步：1.确定经营方向，2.凝聚团队，3.激励和鼓舞 过程一一对应 3.罗纳德·海菲兹的观点： 管理是解决技术性问题，领导是解决适应性问题。 技术性问题：问题很清楚，解决方案也很清楚，由管理者带着团队按照既定方案执行就行。 适应性问题：问题不是很清楚，解决方案也不是很清楚。由领导者带着团队共同试错、探讨、摸索。
领导是解决挑战性难题
需要打破已有流程，积极实施变革才能解决的问题
管理是解决技术性问题
运用已有流程，就可以解决的问题
领导力的推力和拉力
权力就是让别人听你的
六种权力
职位权力（推力）
1.报酬权力
改变了有奖励
靠奖金激励是推力，不可持续
「巴夫洛的狗」
习惯了之后就无法再取得好的效果，要一次比一次多才行
2.强制权力
不改变要惩罚
3.合法权力
组织或者社会赋予的权力
个人权力（拉力）
4.权威权力
专业（能帮我们解决问题）
5.参照权力
领袖（榜样的力量）
6.信息权力
说服力（能给我们提供信息）
从推力出发，演化为拉力
领导力可由推力起步，但推力不可持续，需要转化为可持续的拉力，让员工自发的跟随你解决难题
『我来』
我来承担责任
我来解决难题
2.「我不知道」
L06~L08
对应的领导力修炼
解决难题
应用要点
面对一个挑战性难题，即使你已经有了答案，你也说“我不知道”，动员他人自己去发现答案
领导力是「动员群众解决难题」
动员群众是为了解决难题，解决难题要求动员群众
希特勒只是动员群众、不是解决难题，那不是领导力
一呼百应不是领导力
发挥领导力，往往是你一呼之后，可能只有1/3的人响应，还有1/3的人观望，可能还有1/3的人反对
「动员群众」，运用权威、领袖、说服力，让群众主动跟着你一起解决挑战性难题，主要是拉力，不是推力
「解决难题」
一是，发现解决方案难
二是，实施解决方案更难
『我不知道』
1.面对技术性问题
我不一定知道
解决技术性问题靠专业性，上级不是所有领域都专业，不要不懂装懂
要学会说“我不知道”，这个问题财务总监知道，你可以去问他
2.面对挑战性难题
我过去的答案不一定管用
“如果你手里有把锤子，那么看什么都是钉子。”
你的锤子就是你的专业知识，你的擅长之处，你过去的成功经验
“死在过去的成功里”
《能力陷阱》
3.发现更好的答案
我要动员群众发现答案
作为领导者，要学会说我不知道，让下面的人先发言，避免「锚定效应」
4.让团队成员自己“组装”答案
我即使知道，也说不知道，为了动员群众更主动地去实施答案
要克制表现欲，引导下属自己得出答案，在实施时他才更有动力实施好，因为答案是他自己想出来的并得到领导的认可，会更有成就感
「禀赋效应」自己想出来的答案会觉得价值更大
「沉没成本」自己花了时间和精力思考出来的答案，会更有意愿坚持完成
3.「你觉得呢」
最重要的领导力问题
对应的领导力修炼
密切联系群众
应用要点
当下属来想你请示时，你问：“你觉得呢？”这个问题启发思想，建立联系，推进行动
领导力是一种关系
交易型关系（管理）
比如，你好好工作，领导给你工资，给你晋升的机会
尽管双方的目标都实现了，但交易完成之后呢，上级和下级并没有发生有意义的改变
变革型关系（领导）
不仅满足已有的需求，更是发掘潜在的需求，发掘出人性的潜力
最终不仅是实现了一个共同的目标，而且在这个过程中，追随者，以及领导者，都发生了有意义的改变，都上升到了一个更高的境界「自我价值的实现」
怎么建立变革型关系？
方式一：
先关心群众的生活问题，柴米油盐问题，从这些问题出发，让群众理解更高的任务，比如建立共产主义
方法二：谦虚的提问
通过解决好技术性问题来建立关系，会有助于解决挑战性难题（运营思维）
什么是变革型关系？
站起来，走出舒适区，为达到更高级的目标，而做出艰难的改变
从交易型关系出发，演化为变革型关系
不同的追随者，要用不同的领导方式
态度的量化
1.是否独立思考
一类是下属是独立的、批判性的思考，还是依赖上级替他们思考
《责任病毒》
「责任阶梯」
结构化思维、批判性思维是可以培养的
具有独立思考的人，有时候会跟上级唱反调，上级要克服人性的弱点，虚怀若谷
2.是否积极参与
另一类是下属积极主动地参与工作，还是消极被动地参与？
3.鼓励唱反调的人
鼓励下属用积极的方式唱反调
设立“唱反调奖”
避免盲点象限
修炼“闻过则喜”
注意事项：
1.自己的把控力是否满足要求，不能让唱反调无法收场
2.辨别唱反调是“对事不对人”的公心，还是为了一己私利的私心
3.发表不同意见的时机应该主要在决策形成前，一但形成决策首要确保执行，执行过程中对待反调要更加审慎
能力的量化
技术能力（基层管理者）
需要解决具体问题
人际能力（中层管理者）
需要协调上级、同级、下级合作
概念能力（高层管理者）
需要设定目标，提炼问题
『你觉得呢？』
1.思想上有启发，让对方拿出想法来
2.情感上有激励，对方之前可能没想法，倍你启发出想法后，发现自己还挺有想法的，自我感觉会更好
3.关系式有促进，对方发现你尊重他的意见，想听他的想法
4.行动上有推动，让他提出来自己的想法，他最终就会更愿意去行动，因为它觉得最终事实的是自己的想法
好问题的四个标准
当下属来请示工作时，你说，我不知道，你觉得呢？或者直接说，你觉得呢？
问题拆解
第一，问目标
第二，问现状
第三，问方法
第四，问行动
4.「我讲个故事」
对应的领导力修炼
讲故事
应用要点
讲故事比讲道理更能动员群众。领导者要讲四种领导力故事：我是谁，我们是谁，我们向何处去，我们为什么要变革。
领导者要讲故事，而不是讲道理，打动情感
领导者要动员群众行动起来，走出舒适区，做出艰难的改变，打动情感比打动理智更有效
为什么阿里巴巴经常变革组织架构
其中之一的原因也是走出舒适区，做出艰难的改变，带来变革
打动情感的两大要素
第一，形象
故事要形象
第二，距离
故事要离我们近，尤其心里距离
『我讲个故事』
故事中要有一面镜子
让听众可以从镜子中看到自己，看到现在的自己，更看到将来的自己，看到愿景实现之后的自己
传销演讲就是典型的应用
得到-《怎样升级你的说服力》-用故事思维打动人
樊登读书-《如何讲好一个故事》
我是谁的故事
领导者用自己的亲身经历，讲述自己的一个价值观：帮助TA人，成就自己
老王培训1年的故事
讲故事的目的是动员群众，不是炫耀，所以不能太高大上
得到-《一分钟自我介绍》
我们是谁的故事
领导者用自己的员工的亲身经历，来讲述自己的组织的一种价值观
我们向何处去的故事
就是通常说的「愿景」
只不过你的愿景不应该是依据抽象的话，而应该是一个形象的故事
我们为什么要变革的故事
用嘴讲
影响过程：倾听-感受-改变
用道具讲
目睹-感受-改变
用仪式讲
用行动讲
体验-感受-改变
三种创新的讲故事的方式
5.「我教你」
对应的领导力修炼
当老师
应用要点
领导者需要在五个层次上当老师，因此这句口诀有五种具体说话： “照我说的做”、“我说给你听”、“我做给你看”、“你说怎么做”、“你为什么做”。
老师的三个动作
设计师： 老师： 仆人：
首先，设计
先把目的、内容、方式设计出来
1.要设计组织的目的，也就是组织“为什么”干事
目标是啥
2.要设计组织的运作流程，也就是组织“怎么”干事
路径是啥
3.要设计组织的学习流程，也就是怎么让大家学会前面的两点
技能是啥
然后，教导
把你设计出来的东西教给别人
第三，服务
在教导过程中要做好服务
1.为追随者服务
为是为了实现组织的目标
2.为组织的目标服务
领导者最大的成功不是自己的成功，而是自己的组织、自己的团队、自己的追随者的成功
学校教育对领导的三点不良影响
1.学校教育只鼓励个人成功（团队成功）
《终身成长》
成长型思维
领导会想：没关系，我倾囊相授，教了你也未必学得会，学会了你也超不过我
固定型思维
领导会想：把你教会了超过我怎么办？
2.学校教育不鼓励提问（学会提问）
3.学校教育不鼓励用人之长，只要求补人之短（用人之长）
用人之长
要容人之短
容忍下属的短处，而且帮助其他人容忍他的短处
要识人之异
发现每个人与众不同的长处，而且巧妙地利用
成就是激励人最好的方式，但也要因人而异
『我教你』
管教
“照我说的做”
说教
“我说给你听”
身教
“我做给你看”
请教
“你说怎么做”
传教
“你为什么做”
6.「失败了？恭喜你」
对应的领导力修炼
从失败中学习
应用要点
应用这句口诀，重新定义失败。失败不是坏事，而是善意的提醒，成功的过程，有益的发现，学习的机会。
失败只是证明了这种方法不行，换个方法继续尝试
平庸和伟大的分水岭，是对待失败的态度
人类的历史就是一部失败史，正是对失败的反思，才带来人类的价值。
成功只带来偶然的物质回报，失败才带来永恒的精神意义
《我以为，我可以预见未来秩序》
失败会导致认知失调，会带来痛苦
《用事实说话》
克服害怕失败的障碍
心理障碍
损失规避
损失会给人带来痛苦
过度自信
人类的过度自信会导致认知失调，认知失调会带来痛苦
社会障碍
学校不鼓励失败
组织也不鼓励失败，奖励成功，惩罚失败
尤其是能力障碍
热炉效应
只有系统1参与了思考，系统1以为学到了教训，实际上没有
欠缺方法
即使系统2参与思考，面对失败，也会缺少应对方法
如何面对失败
1.及早发现失败
领导要走动式管理
领导多下基层走访调研
2.鼓励报告失败
在员工失败的时候，不惩罚员工，甚至还奖励员工
“向前一步，聪明失败奖”、“英雄失败奖”、“勇于尝试奖”
3.深入分析失败
不要问“谁干的？”，而要问“发生了什么？”、“为什么发生？”
对失败的原因采用5why分析法
4.主动实验失败
大胆尝试创新，小规模试点
先开枪，再开炮
子弹比炮弹便宜
先打几枪试试，打中了，再集中力量造炮弹，大规模推向市场
应用口诀的两个前提条件
对失败的分类
坏的失败
第一种失败，无视规章
有明确规则，也知道明确规则，但故意不遵从
第二种失败，粗心大意
有明确规则，也知道明确规则，但无心不遵从
第三种失败，能力不足
因为能力不足，导致失败
第四种失败，流程缺陷
因为流程本身的设计问题，导致失败
正常的失败
第五种失败，已知风险
灰犀牛事件。已知有明确的失败概率，但不知道何时会发生
第六种失败，难料风险
黑天鹅事件。为之会发生的失败
好的失败
第七种失败，探索创新
开发新产品，探索创新的活动，必然会失败
对失败的重新定义
1.善意的提醒
小的失败可以帮助我们避免更大的失败
2.成功的过程
成功是不断的尝试出来的，而尝试就会有失败
3.有益的发现
重大事件的失败，可以帮助我们发现自身的盲点
4.学习的机会
只有把失败看成是一次学习的机会，失败才能发挥上面3种价值
7.「我要改变什么？」
对应的领导力修炼
反思
应用要点
领导者需要（引导他人）在三个层次上反思。问自己（和他人）：你要改变行动吗？你要改变目标吗？你要改变心智模式吗？
反思的本质：对思之再思
已经有了一个思，你对这个思进行再思，这就是反思。不局限于回头看
反思的四大要素
对于「反思」观点的思考：我觉得反思是个伪概念，如果你都没有对这个事情的认知框架和认知要素，你转换成什么角度都思考不出更好的办法。 刘澜讲的反思的四大要素，只是帮你克服思维的惰性，提醒你从其他角度思考多种可能，但是前提也是你已经具备了多元的认知模型，否则就无法进行有效思考。 而建立多元认知模型的方式唯有通过学习，在学习中获得认知要素、认知框架，转换成自己的思考框架，才能形成有效的思考。
1.抽身而出
1.让自己从球场上走到看台上，从比赛中抽身而出。通过第三者视角或者上帝视角来思考你之前作出的思考。 2.卡尼曼说大脑更喜欢用系统1思考，大脑的思考也遵从最省力原则，这会使得我们在已经思考出一个方案后就停止再思考。——“认知吝啬鬼”
「反馈分析」
在你做一个重要的决策之前，先把你期待实现的目标写下来，一年以后，把你最终实现的目标跟你写下来的预期目标相比较，这就是反馈分析
2.放下情感
1.正面情感：沉默成本和禀赋效应，会让我们高估已经付出或者拥有东西的价值 2.负面情感：损失厌恶，人对损失厌恶的程度的同等受益程度的1.5倍 这些正面或负面的情感都会妨碍我们进行反思 如果能拿自己的失败开玩笑说明，既做到了抽身而出，又放下了负面情感，没有了负面的“情感标签”
「预演失败」或「事前验尸」
假如这个项目最后完全失败了，可能是什么原因？
3.转换角度
换位思考
首先我知道你的思维模式是什么，然后我还能通过模拟你的思维模式进行思考，得出你思考的结论，并且在此基础之上探讨出共同的诉求点，这个就叫换位思考能力。
换人思考
如果是你出在我的位置，你会怎么做？
4.指导实践
反思出的结论，能更好的指导你将来的实践。
『我要改变什么？』
第一，小反思，改变行动
单环学习
第二，中反思，改变目标
双环学习
第三，大反思，改变心智模式
如果能改变行动和目标背后的这个心智模式，那么影响到的就不只是当前这一个行动、一个目标，而是这个心智模式可能影响到的所有行动、所有目标。
在具体反思时，需要进行“反思升级”。要跟「失败了？恭喜你，你要改变什么？」
8.「为什么？」
L25~L28
对应的领导力修炼
深度思考
应用要点
领导者要问三种“为什么”：找原因（决策思考），找目标（系统思考），以及“为什么不”（整合思考）。
四种深度思考的模型
1、决策思考
在做决策思考时，要学会问为什么，找到问题的底层原因，找到事件的底层逻辑，便于系统性做决策，解决一个面的问题，而非一个点的问题
2、系统思考
最短案例：三个石匠的故事
第一个石匠：我在打石头，养家糊口
第二个石匠：我在做全国最好的石匠活
最让人担心
第二个石匠有可能说，我要把每一个石头都雕刻得非常精美，这才能体现出我做的是全国最好的石匠活。他这样做，是对部分的最优化，对他个人的目标有利，但是对整体的目标不一定有利。
第三个石匠：我在建造一座大教堂
最让人放心
第三个石匠不是好高骛远，不是不安心本职工作，恰恰相反，他是在更深、更高的层次，更准确地理解了自己的本职工作。
为什么要学会系统思考
1、整体大于部门之和
分析一个系统，不能只分析部分，还要分析它们之间的连接，以及连接指向的目标。
系统可分为两种
引申梅拉尼·米歇尔的《复杂》
简单系统
整体等于部分之和
汽车、火箭制造很复杂，但它是个简单系统
复杂系统
整体大于部分之和
混沌学、混沌数学、系统生物学、进化经济学、网络理论
蝴蝶效应、亚马逊雨林、人体、创业、宏观经济、电商等都是复杂系统
2、要在整体之中理解部分
比如大脑，拆开看就是一个个神经元，在不停的放电、传递神经递质，但为什么亿万个神经元聚在一起就出现了情感、智慧？
3、对某一部分的最优化对整体不一定有利
一个系统之中，部分是为整体服务的。我们往往需要对某一个部分进行优化，让它更好地为整体服务。但是，这个优化是要为整体服务的，对这个部分本身来说不一定是要最优化。你把某一个部分最优化了，对整体不一定有利。
怎么培养自己的系统思考能力
在做系统思考时，要学会问为什么，找到系统的目标
3、整合思考
领导者的核心能力
对于领导者来说，智商比情商更重要
伟大的领导者、伟大的公司一定是整合思考
四种心智模型
三种需摒弃的心智模型
1、二元对立
就是把世界分为好人和坏人，而好人最终会战胜坏人
作者案例提到：鱼和熊掌不可兼得，不可取
但是，孙子兵法《虚实篇》里提到，虚实就是放弃的智慧。舍得，有舍才有得
2、力求公平
这种心智模式承认好人有缺点，坏人也有优点
3、相对主义
根本就没有什么好人和坏人之分，好人坏人是相对的
第四中需要培养的
4、个人整合
好和坏是相对而言，你需要选择一个主张，尽可能整合各方的利益
要既要、又要、还要
整合以上四种心智模型
灰度思考，黑白决策
不能黑白思考、灰度决策，否则就是二元对立
对于复杂问题，可以考虑：“灰度思考、灰度决策”
如何从二元对立到整合思考
第一点，转变对冲突的观念
整合思考的核心就是要整合两个冲突的主张
比如“既要追求利润，又要追求创新”
冲突不一定是坏事，冲突可以是建设性的
第二点，转变对资源的观念
整合思考的领导者认为资源是充足的，他需要做的只是去把资源找出来
比如，你认为鱼和熊掌不可兼得，因为什么呢？可能是因为自己钱不够。但是，整合思考的领导者会想，我的钱现在不够，但是我可以用现在的钱生出更多的钱，这是内部找资源；而且，他们会想，我的钱不够，但是其他人有钱啊，我可以找他们合作，这是外部找资源。
怎么练习整合思考
问：为什么不？
鱼和熊掌为什么不可兼得？
为什么不能即大力削减成本，又追求创新？
4、隐喻思考
根隐喻
如果从一个隐喻，可以引申出来一系列的隐喻，那么这个隐喻就叫做“根隐喻”
领导者一定要具备创造概念的能力，也就是具备根隐喻的能力
大多数企业领导者用到的「错误的」三个根隐喻❌
第一个根隐喻，商场是战场
第二个根隐喻，人力是资源
第三个根隐喻，组织是机器
怎么发现自己的根隐喻
通过问为什么
如何避免根隐喻的副作用
有时候只需要采取些针对性的措施
有时候就需要放弃这个根隐喻，换一个新的根隐喻
还有些时候需要保留这个根隐喻，但是要结合使用另外一个根隐喻
浩鲸的企业文化，喜欢用大家庭作为组织的根隐喻，领导的大家长，员工是家庭成员，但这个根隐喻不太好，比较好的用球队作为一个组织的跟隐喻，领导的教练，员工是队员
教练的作用的教授队员技能，并带领球队拿到夺取冠军；领导的作用是教授员工技能，并带领团队夺取市场目标
9.「我是谁？」
对应的领导力修炼
认识自己
应用要点
问自己（和他人）四个问题，动态地认识自己：你的热爱是什么？你的擅长是什么？你的机会是什么？你的愿景是什么？
从平庸到伟大
个人的三环理论
1、热爱是什么
稻盛和夫的人生公式：人生·工作的结果 = 思维方式 × 热情 × 能力
也强调了热爱的重要性
所有伟大的企业家，像德鲁克、乔布斯、巴菲特、稻盛和夫，都认为热爱是最重要的
如何要成就伟业，必须要热爱优先
如何发现热爱的事业，问自己三个问题
1、我是不是很喜欢做这件事，做起来是不是很愉悦？
2、我对做这件事是不是很有激情，迫不及待地想要做这件事？
3、这件事如果让我做上一辈子，我愿不愿意？
2、擅长是什么
3、机会是什么
三环的交叉之处，就是你的人生愿景
企业的三环理论
1、我们做什么业务，有可能做成世界上最好的？不是说已经做成世界上最好的，而是说有可能做成世界上最好的（擅长是什么）
2、我们对做什么最有激情？（热爱是什么）
3、柯林斯的原话是，什么最能驱动我们的经济引擎？就是，做什么最赚钱？（机会是什么）
10.「我该是谁」
对应的领导力修炼
成为自己
应用要点
界定三个两难选择： 你该是听从自己，还是听从他人？ 你该是坚持结果，还是追求原则？ 你该是坚持这个原则，还是坚持那个原则？
做你自己
be yourself，是表现现在的自己，这不是很难
成为你自己
become yourself，是塑造一个理想的自己，是花费一生的时间的一个过程，在这个过程当中充满了困难
成为一个领导者就是要装
你装成一个更好的自己，一个你理想中的自己，一个形势要求你做到的自己。 你装一辈子，直到装成功。这个过程，就是成为自己的过程。
成为自己是三个“两难选择”
“自我对别人”的冲突
我该是我想成为的自己，还是别人想我成为的自己？
用三环理论来规划自己想成为的自己，解决自我对别人的冲突
“结果对原则”的冲突
我该是追求结果的自己，还是坚持原则的自己？
一个领导者，经常要面对结果和原则的两难选择。领导者既要追求结果，又要坚持原则，他该怎么做？
领导者真正要做的，是要在原则和结果之间找到平衡
可以用整合思考，来解决这个冲突，为什么不同时做到呢
“原则对原则”的冲突
我该是坚持这个原则的自己，还是坚持那个原则的自己？
可以用整合思考，来解决这个冲突，为什么不同时做到呢
标准参考答案
保持幸福婚姻的
1.用最大的善意解释对方的行为
2.让做爱的次数超过吵架的次数
3.把赞扬和批评的比例保持在5:1以上
管理上保持在3:1以上
樊登给的比例是4:1
管理的
发现每个人的不同之处，加以利用
领导的
发现人们的共同之处，加以利用
成功人生的
发现你再做的不喜欢的事情，然后立即停下来
领导力十律
承担责任、解决难题、密切联系群众、讲故事、当老师、从失败中学习、反思、深思、认识自己、成为自己
模式化学习
企业管理悖论
管理大师往往不准确
大多数理论具备一般性和简单性，但牺牲了准确性
比如马斯洛需求理论，简单易懂，但不是很准确
学习模式依然很重要，虽然不准确，但能给我们提供一个认知框架，可以更清楚的看清本质
成功企业往往学不会
一是，运气学不到
成功 = 才能 + 运气
巨大的成功 = 多一些才能 + 多很多运气
卡尼曼《思考快与慢》
人的四种好运气
引申，万维钢的你的好运从哪里来
盲目的随机性
买彩票、求生拜佛，都属于崇尚盲目的随机性，对上帝来说会选中一个人中奖，但那个人是你的概率极低，可能一辈子都碰不到一次，所以不能将有限的生命堵在亿万分之一的概率上
第一种好运是人人都有的，最不可控，用处也最小。
跑出来的机会
现场有神灵，只有多去现场跑跑，才知道现象是什么样，才能收获意想不到的启发，才能变成你的创意，才能成为别人所谓的运气
世人只知道盼望从天而降的第一种好运，殊不知这种自己跑出来的第二种好运才是最常用、最有用的
第二种好运是由行动决定的，它任何时候都可以争取，用处也最多。
有准备的头脑
同一个东西摆在所有人面前，只有有头脑的那个能看出来它的价值，所以平时头脑中要多储备各种知识，而只是具有复利效应，短期看不出收益，要坚持，比如认知模型、思维模型、决策模型、商业模型
第三种好运取决于你的知识积累，它不能临时突击得到，比的都是以前的功夫。
人设的吸引力
因为你的特殊人设，而不用你去找、是自动来找你的好运。当你成为某个领域的知名专家，自然机会就会过来找到你
第四种好运却是自我奋斗和历史行程共同的产物，你不努力不行光努力也不行，它取决于使命的召唤。
二是，模式学不会
企业的成功是模式的成功，不是碎片的成功，而你往往学到的只是碎片
即便学到的是模式，也有可能套用错了
企业模式
权威的集中化/活动的结构化
低/低
集市型
英美企业
高/低
家庭型
中国企业
低/高
机器型
德国企业
高/高
金字塔型
法国企业
三环学习
单环学习
在行为上改变
软件1.0版本到2.0版本
所谓金句，大多数是行为上的改变，而且是碎片化的
但是人们往往喜欢听金句，以为只要学会了这一句话就能成功
就是那些不努力想成功的人的稻草
《葵花宝典》“欲练此功，必先自宫”
双环学习
在目标上改变
换个软件
三环学习
在认知模式上改变
从dos到windows，换个操作系统
管理
组织管理
四大职能
计划
定战略方向
定战略目标
组织
招聘
用人标准
培训
领导
确保一致性
不断激励
控制
确保沿着路径执行（过程）
确保达成预期结果（结果）
原理出处：法国总理法约尔说“管理就是计划、组织、指挥、协调和控制。”
个人管理
刻意练习
有特定目标的练习
对应「计划」
专注的练习
有反馈的练习
对应「控制」
有一定挑战的练习
再加上「一万小时」练习
区别：「组织」「指挥」「协调」是针对组织的，「计划」「控制」组织、个人都可以用
管理者三大能力模型
技术能力
技术技能（technical skills)是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识，诸如工程、计算机科学、财务、会计或者制造等。对于基层管理者来说这些技能是重要的，因为他们直接处理雇员所从事的工作。
基层管理者，技术能力最重要
概念能力
概念技能（conceptual skills），概念技能是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。运用这种技能，管理者必须能够将组织看作一个整体，理解各部分之间的关系，想像组织如何适应它所处的广泛的环境。尤其对于高层管理者来说，这种技能是非常重要的。
高层管理者，概念能力最重要
人际能力
人际技能（human skills)也是很关键的，就是跟人打交道的能力，包括上级、下级、平级、客户、合作伙伴，等等。人际能力大致等同于情商。 这个技能对于各个层次的管理者都是必备的。
中层管理者，人际能力非常重要
底层能力：「学习能力」。有了学习能力才能掌握着三种能力
管理的五个方向，管理对象是关系，不是人
下
向下管理下属
上
向上管理上级
还要管理上级的平级
平
平级管理平级
职位越高，向上管理和平行管理越来越重要
外
向外管理客户
内
向内管理自己
管理者怎么用人
有独立思考逻辑的人，根据目标判断逻辑是否合理，并设置好边界即可，无需关注执行过程，避免扼杀创造性
没有独立思考能力的人，将目标拆解成任务步骤，安排一步步完成，必须关注执行过程，避免执行偏差，无法达到目标
管理学涉及到的交叉学科
心理学、脑神经科学、行为学、体验设计学、人际关系学