PMP中的知识点

十大知识领域的考点，分别是项目整体管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理 干系人管理、项目风险管理、项目采购管理、项目合同管理。

项目管理

• 项目整体管理
  • 概述
    • 项目整体管理知识领域包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动，是一个全局性的、综合性的管理。
  • 制定项目章程
    • 项目章程的定义
    • 项目章程的作用
    • 项目章程的内容
  • 制定项目管理计划
  • 指导与管理项目执行
    • 要求项目经理和项目团队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。
    • 工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
  • 监控项目工作
    • 监视和控制启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程。采取纠正或预防措施控制项目的试试效果。
    • 进度预测、成本预测、确认的变更、分析技术、工作绩效报告
  • 实施整体变更控制
    • 整体变更控制过程贯穿于项目的始终。由于项目很少会准确地按照项目管理计划进行，因此变更控制必不可少。
    • 变更控制委员会CCB，负责批准或否决变更请求。
    • 变更日志：记录出现的变更，包括否决的。
  • 结束项目或阶段
    • 结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程，主要作用总结经验教训，正式结束项目工作，未开展新的工作儿释放组织资源。
    • 可交付成果：批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。
• 项目范围管理
  • 概述
    • 项目范围管理就是要做范围内的事情，而且只做范围内的事情，既不少做也不多做。 需要做的工作：1、明确项目边界；2、对项目执行工作进行监控；3、防治项目范围发生蔓延。
    • 产品范围是指产品或者服务所应包含的功能。 项目范围是指为了完成能够交付产品，项目必须做的工作。
    • 项目的范围基准是经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS词典。
  • 规划范围管理
    • 项目范围管理是编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程，其主要作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。
  • 收集需求
    • 收集需求是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人发的需要和需求的过程，为定义和管理项目范围（包括产品范围）坚定基础。
    • 工具和技术：访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、多标准决策分析、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析等
  • 定义范围
    • 制定项目和产品详细描述的过程，主要作用是明确所收集的需求中那些包含在项目范围内，那些排除在项目范围外，从而明确产品、服务或成果的边界。
    • 项目范围说明书的作用：1、确定范围；2、沟通基础；3、规划和控制依据；4、变更基础；5、规划基础
  • 创建工作分解结构（WBS）
    • 创建WBS是将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程，主要作用是对所要交付的内容提供给一个结构化的视图。
    • WBS词典
  • 确认范围
    • 确认范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程，作用是使验收过程具有客观性，同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。
  • 控制范围
    • 控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程，作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护。
• 项目进度管理
  • 项目进度管理是指在项目实施过程中，对阶段的进展程度和项目最终完成的期限进行的管理。
  • 项目进度管理过程
    • 规划进度管理：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
    • 定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
    • 排列活动顺序：识别和记录项目活动之间的关系的过程。
    • 估算活动资源：估算执行各项活动所需要材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。
    • 估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期的过程。
    • 制定进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。
    • 控制进度：监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划的过程。
  • 项目进度管理的工具和技术
    • 资源优化技术
      • 资源平衡。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的技术。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。
      • 资源平滑。对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。资源平滑不回改变项目关键路径，完工日期也不会延长。
    • 进度压缩技术
      • 赶工。通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度的技术。
      • 快速跟进。将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。快速跟进可能造成返工和风险增加。
    • 计划评审技术PERT，又称三点估算
      • 时期时间=（乐观时间+最可能时间*4+最悲观时间）/6
      • 标准差=（悲观时间-乐观时间）/6
• 项目成本管理
  • 项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目
  • 项目成本管理
    • 规划成本：为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。
    • 估算成本：对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
    • 制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
    • 控制成本：监督项目状态，以更新项目成本，是管理成本基准变更的过程。
    • 项目预算包括经批准用于项目的全部资金。 成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备。
  • 项目成本管理的技术和工具
    • 计划价值PV：是为计划工作分配的经批准的预算，不包括管理储备。
    • 挣值EV：对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示。
    • 实际成本AC：在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本
    • 完工预算BAC：项目的总计划价值。
    • 成本偏差CV：在某个给定时间点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。 公式：CE=EV-AC。CV>0，成本节约。CV<0，成本超支。
    • 进度偏差SV：在某个给定时间点的进度超前或落后，表示为挣值与计划价值之差。 公式：SV=EV-PV。SV>0 表示进度超前；SV<0表示进度落后。
    • 进度绩效指数SPI：测量进度效率的指标，表示为挣值与计划价值之比。 公式：SPI=EV/PV。SPI>1，进度超前； SPI<1，进度滞后。
    • 成本绩效指数CPI：测量预算资源的成本效率的指标，表示为挣值与成本之比。 公式：CPI=EV/AC。CPI>1，成本节约。CPI<1，成本超支。
    • EAC：完工估算 EAC=AC+BAC-EV 当前偏差被看作是非典型的（知错能改） EAC=AC+(BAC-EV)/CPI 当前偏差被看作是典型的（将错就错）
    • VAC：完工偏差，是完工预算与完工估算之差。VAC=BAC-EAC
• 项目质量管理
  • 项目质量管理基础
    • 质量是‘反映实体满足主体明确和隐含需求的能力的特性总和’。
    • 质量管理指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量规划、质量保证和质量控制值以及质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动。
    • 质量方针是指‘ 由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向’。
    • 质量目标是指‘在质量方面所追求的目的’，他是落实质量方针的具体要求。
    • 质量管理标准体系
  • 项目质量管理过程
    • 规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并准备对策，确保符合质量要求的过程。其主要作用是，为整个项目如何管理和确认质量提供指南和方向。
    • 实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用何丽的质量标准和操作性定义的过程。主要作用是促进质量过程改进。
    • 控制质量是监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更过程。
  • 项目质量管理的技术和工具
    • 老七种工具
    • 新七种工具
• 项目人力资源管理
  • 项目人力资源管理概念
    • 领导和管理
    • 冲突和竞争
  • 项目人力资源管理过程
    • 规划项目人力资源管理
    • 人际管理技能：建立信任、积极倾听、解决冲突、克服变更阻力问题的机制 人机管理技能：引导干系人对项目目标达成共识、通过谈判达成共识；对干系人施加正面影响；调整组织行为，接受项目成果
    • 组建项目团队
    • 建设项目团队
    • 管理项目团队
  • 项目人力资源管理工具
    • 虚拟团队、集中办公
    • 团队发展五个阶段
    • 人际关系技能
    • 权力
    • 冲突管理
    • 激励理论
  • 项目人力资源管理文件
    • 人力资源管理计划
    • 角色和职责
    • 项目组织团
    • 人员配备管理计划
    • 团队绩效评价
    • 子主题
• 项目沟通管理 干系人管理
  • 基础知识
    • 项目沟通管理概念：确保及时、正确地产生、收集、分发、储存和最终处理项目信息所需要的过程
    • 沟通的模型：信息发送方借助语言、文字、动作及表情等媒介， 将知识、思想、情感等信息送达信息接收方的过程模型 沟通模型的五个基本状态：已发送、已收到、已理解、已认可、已转化
    • 沟通的渠道：由信息源选择和确立的传送信息的媒介物，即信息传播着传递信息的途径
    • 项目干系人：与项目发生利益关系的个人或团体，项目干系人从项目中获利或受损，对项目的开展会有推荐或阻碍的影响； 项目干系人管理：对项目干系人需求、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程
    • 项目干系人管理内容：项目干系人分析、沟通管理和问题管理构成项目干系人管理的主要内容 项目干系人管理依据：项目管理计划、沟通管理计划、组织过程资产
  • 管理过程
    • 项目沟通管理的主要过程：规划沟通管理、管理沟通、控制沟通
    • 项目干系人管理的各个过程：吧干系人满意度作为一个关键的项目目标来进行管理，通过沟通来改进与他们的关系并解决问题，管理干系人期望的目的：放置干系人之间产生严重的分歧
  • 技术与工具
    • 沟通渠道计算：n*(n-1)/2，n指干系人的数量
    • 沟通的方式
    • 沟通常用技术：正式和非正式沟通、单向和双向沟通、横向和纵向沟通、书面和口头沟通
    • 报告绩效相关知识：收集和发布绩效信息，包括状态报告、进展测量结果和预测结果
    • 干系人参与程度分类：不知晓、抵制、中立、支持、领导
• 项目风险管理
  • 基础知识
    • 风险及项目风险管理定义：对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，将积极因素所产生得影响最大化和消极因素所产生的影响最小化。
    • 项目风险的特点：偶然性、随机性、相对性、可变性、普遍性、客观性
    • 风险分类：后果（纯粹、投机）、来源（自然、人为）、管理（可管理、不可管理）、影响范围（局部、总体）、可预测性（已知、可预测、不可预测）
    • 风险成本：风险事件造成的损失或减少的收益以及为防止发生风险才去预防措施而支付的费用 有形成本：风险事件造成的直接损失和间接损失 无形成本：由于风险所具有的不确定性而使项目主体在风险事件之前或 之后付出的代价
    • 项目风险管理：项目风险管理规划、风险识别、分析和应对和监控的过程
  • 规划和识别风险
    • 计划：工作或行动以前，预先拟定的具体内容和步骤。如工作计划、科研计划 规划：比较全面的长远的发展计划。如十年规划。 计划比规划简单、具体
    • 规划风险管理的过程：在项目正式启动前或启动初期，对项目的一个纵观全局的对于风险的考虑、分析、计划
    • 风险识别过程：确定哪些风险会影响项目，并将其特性记载成文。参加识别风险的人员可包括：项目经理、团队成员、风险管理团队、专家、最终用户、风险管理专家
    • 风险识别技术：文档审查、信息收集技术（德尔菲、访谈、头脑风暴）、架设、SWOT技术、专家判断、图解技术（因果图、系统或过程流程图）
  • 风险的定性和定量分析
    • 风险定性：对已知风险进行优先级排序，以便采取进一步措施，如进行风险量化分析或风险应对。 定量分析：对这些风险事件的影响进行分析，并就风险分配一个数值 预期货币价值分析EMV：用以计算在将来某种 情况发生或不发生情况下的平均结果
    • 风险的概率和影响矩阵：根据风险可能对实现项目目标产生的潜在影响，进行风险优先排序。通常由组织界定哪些风险概率和影响组织具有较高、中等或较低的重要性，据此可确定相应风险应对计划； 风险优先排序的典型方法是借用对照表或概率和影响矩阵形式
    • 风险定性分析的成果包括项目文件更新（风险登记册、假设条件日志） 风险定量分析的成果包括风险登记册更新（项目概率分析、实现成本和实践目标的概率、量化风险优先级清单）
    • 决策树分析法是指借助树型分析图，根据各种类型风险出现的概率及预期损益，计算与比较个方案的损益期望值，从而抉择最优方案的方法；四要素：决策结点、方案枝、状态结点、概率枝
  • 应对和控制风险
    • 规划风险应对：为项目增加实现机会、减少失败威胁而制定的方案，决定应采取对策的过程
    • 风险应对和监控的工具和技术： 消极风险或威胁的应对策略：回避、转嫁、减轻、接受 积极风险或机会的应对策略：开拓、分享、提高、接受 风险再评估、风险审计
    • 规划风险应对的成果包括：项目管理计划更新和项目文件更新 控制风险成果包括：工作绩效信息、变更请求、项目文件更新、项目管理计划更新、组织过程资产更新
• 项目采购管理
  • 基础知识
    • 采购的定义：采购是从项目团队外部获得产品、服务或成果的完整的购买过程。
    • 项目采购管理概述：从执行组织之外获取货物和服务的过程。
    • 战略合作管理的本质是供应链管理
  • 规划采购
    • 供应商管理：竞争性报价（有标准）、谈判（五标准）；选择时应考虑价格、质量、服务、位置、供应商的存货政策和柔性
    • 采购需求与计划：识别需求是采购过程的起点，采购需求通常包括标的物的配置、性能、数量、服务等，配置、性能最关键
    • 规划采购的输入、输出、工具和技术：编制采购计划、采购工作说明书、采购文件
  • 实施采购
    • 采购合同相关知识：一个完整的采购合同通常由开头、正文、结尾和附件四部分组成
    • 实施采购的输入、输出、工具和技术
  • 控制采购
    • 采购不合格控制：不合格品识别;经进货验证确定为不合格的产品，采购应及时处理；进货验证的不合格品由验货人进行‘不合格’标识
    • 控制采购的输入、输出
  • 结束采购：完成每一次项目采购，都需要结束采购过程。合同、合同收尾程序、项目管理计划、采购文件构成了结束采购的内容
  • 招投标
    • 参与者：招标人、招标代理机构、投标人
    • 在招标文件要求提交投标文件截止时间至少15日前，招标人可以以书面形式对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改。
    • 依法必须进行招标的项目，自招标文件开始发出之日至提交投标文件截止之日止，最短不得少于20日
• 项目合同管理
  • 合同管理基本概念
    • 项目合同管理定义：合同是工程建设项目的基本依据，也是监理工作的主要依据。 项目合同管理是指对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理
    • 合同分类：总价合同、成本补偿合同（成本价固定费用合同、成本加激励费用合同、成本加奖励费用合同）、混合型的工料合同
    • 合同类型选择
    • 合同内容：项目的质量要求、技术情报和资料的保密、技术成果的归属、验收的标准和方法、技术支持服务
  • 合同管理过程
    • 合同签订和履行合同
    • 合同变更和档案管理
    • 合同违约索赔管理