企业业务的流程管理

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企业业务的流程管理

流程

定义

流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包含信息、资金、人人员、技术、文档等

通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策的结果

作用和价值

流程是一个组织中的神经系统，是内部传递信息、工作分工协作的主要保障

通常所说的职责不清晰，不是职责范围不清晰，而是流程中的职责不清晰

四大要素

流程的输入

从什么时间开始、什么环节开始，意味着起始的条件和步骤

流程的输出

最终带来的结果

可以是单个的，也可以是多个的

可以是显性的，如报告、表单等

可以是隐性的，如人员观念的改变

流程的中间环节

分多少个步骤完成，第一步、第二步分别是什么，直到最后一步是什么

每个环节的责任人

每个中间环节或者步骤由谁（部门、职位）来完成

流程的分类

核心业务流程

是价值实现过程中必不可少的流程，例如：市场、工程管理、设计管理的流程

关键支撑性流程

是公司价值实现过程中，起间接支撑作用的必不可少的流程，如人力资源的招聘流程，财务部的预算流程等

操作性流程

是核心业务流程、关键支撑性流程中的具体环节或者具体事务的处理流程，如人力资源部的入职流程、经营管理部经营数据的统计分析流程

流程的参与者

企业内部各项业务活动的承担者

客户

供应商，包括产品、服务、资金的供应者

其他利益方，包括社会大众、中介机构、政府部门

流程的规模与分级

规模

是指业务内容

有的流程仅有几个简单的任务完成

有的则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务

分级

企业级

部门级

岗位级

分级标准

通过流程的输入、输出构成流程的边界，换句话说通过这个流程解决哪些问题

流程管理

定义

以一种规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法

要解决的问题

管理授权陷入两难

工作目标失控

工作衔接不协调，造成瓶颈或死角

工作主辅不分

企业内部工作目标模糊

工作秩序混乱

流程管理的特征

强调企业经营活动的中心只是服务于客户价值

强调管理者与被管理者的平等，内部职责分工不再僵化

强调企业是一个有机系统，是一个无边界组织

强调打破条条框框，按照团队形式组织企业运行

企业内部所有活动的目标，明确指向客户价值的满足和企业价值的增值

没有人拥有绝对不变的权力，每个人所服从的仅仅是由客户价值创造和企业价值的增值目标主导的流程

影响改变人们意志行为的方式主要是社会群体的奖励，经济福利奖励主要落在团队集体中

流程管理的总体架构

架构图

流程设计

是一个自上而下的过程，先建立公司层面的核心业务流程，然后是关键支撑的业务流程，最后是操作性流程

流程设计的步骤

建立流程结构图

描述清楚各级流程和相互关系

没有建立流程结构图的流程是没有系统化的流程

建立流程图结构图时必须理顺流程之间的逻辑关系

建立流程结构图的步骤

具体流程梳理

流程梳理要点

确定流程的输入、输出、中间环节和每个环节的责任人

梳理流程时须注意的问题

流程确定表

在梳理具体流程时，可以设计规范化的流程确定表

流程确定表

绘制流程图

绘制需要考虑的要素信息

必须有明确定义的开端和结束，即有输入必有输出，并在所在的组织/部门中“流动”

绘制流程图需考虑的要素信息

流程的标识符号及说明

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流程图的绘制方法

普通流程图法

跨职能流程图法

显示进程中各步骤之间的关系以及执行它们的职能单位

事件过程链(EPC)法

对描述一个主要业务场景、具体业务处理过程提供了规范的表达方法

角色行为图（RAD）法

用以描述协同工作中存在的问题

IDEFO系列法

以结构化分析和设计技术为基础所发展出来的一种系统菜单表达的工具

制作流程图

审核反馈与重大分歧解决

流程制作完成后，要交给流程操作涉及的部门或职位，就流程运行中存在的问题提出反馈意见

流程改善

具体流程审核后，应该对其进行改善

流程优化

流程优化的目标

总体目标

提高企业的整体管理和服务水平

建立以客户为中心，对市场快速反应的企业运作模式

详细目标

勾画企业未来，即整体管控模式和组织结构

建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系

确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的KPI指标体系

明确新的流程体系（业务流程和管理流程）所需的IT支持

在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能

获取较高且稳定的投资回报率，建立合理的财务结构

打造高素质的管理队伍，进行高效率的内部管理与决策

流程优化的时机

部门间经常扯皮、踢皮球

经常犯同样的错

忙于“救火”

同一件事，不同人做有不同结果

过多的澄清会议

过多返工

各部门间术语或定义不一样

职责理解不清

员工抱怨多

流程优化的关键成功因素

来自高层管理者身体力行的领导与承诺客户至上的目标

拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术之间的相互关系

扩展了经营实业，能延伸至客户与供应商，与利益相关方建立起合作关系

需要有普通员工的积极参与，他们要运用自身的思想并作出承诺

注重运行结果的思维

流程优化的原则

遵循的三大原则

流程优化的常见方法

标杆瞄准法

DMAIC模型

ECRS分析法

ESIA分析法

SDCA循环

流程优化的操作循环

流程评估

流程分析

流程改进

流程实施

流程优化中部分关键环节

评价现有业务流程

确定未来业务流程

判断核心流程

寻找问题流程

确定重点备选流程

流程管理标准化

业务流程标准化的体现

规范化

文件化

相对固定

业务流程标准化的目标

简化工作手续

减少管理层级

消除重叠结构和重复业务

打破部门界限

跨部门业务合作

许多工作平行处理

缩短工作周期

标准化流程管理文件

流程管理文件的分级

三级管理文件

构成流程管理文件的要素

准确的名称

编号及发布日期、实施日期

核心内容

相关文件名称

文件更改记录

附件说明，包括文件归口管理部门、文件起草、起草人、审核人、最终批准者

流程管理文件的核心内容

目的，为什么要制定本文件（简要说明）

范围，本文件使用的管理范围、业务

术语，对于较关键或较专业的术语做出明确定义或解释

职责，本文件的主管部门及实施部门

工作流程，以标准流程图表示

工作内容，包括序号、工作描述、输入、输出、责任部门

工作条例

业务流程标准化的执行

建立以客户为中心的管理模式

创建以流程为基础的管理体系

企业内部人员及其工作必须发生变化

平衡好流程与职能的矛盾

健全并落实基于流程的企业管理制度

必须建立流程团队

流程管理领导者

归口管理部门

具体流程负责组织和个人-流程制定者

流程操作者

流程制定检查者