导图社区 组织理论2
管理心理学组织文化是指组织成员的共同价值观体系，为组织所有的成员所接纳，为组织的一种群体意识，表现为组织的共同的信仰、追求和行为准则。
运动系统、骨连接、肌学，系统解剖学中的运动系统是一个复杂而精细的系统，主要由骨、骨连结和骨骼肌三种器官组成，它们共同协作以完成人体的各种运动、支持和保护功能。以下是关于运动系统的详细概述。
运动系统、解剖，系统解剖学中的运动系统是一个复杂而精细的系统，主要由骨、骨连结和骨骼肌三种器官组成，它们共同协作以完成人体的各种运动、支持和保护功能。以下是关于运动系统的详细概述。
系统解剖学中的运动系统是一个复杂而精细的系统，主要由骨、骨连结和骨骼肌三种器官组成，它们共同协作以完成人体的各种运动、支持和保护功能。以下是关于运动系统的详细概述。
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组织理论2
主题
组织结构
概述
形式
要素
管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素
工作专门化
工作专门化(job specialization)
指将组织中的任务进行细分，分至各个独立职务的程度
实质
一个人不是完成一项工作的全部，而是将工作分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做
部门化
一旦通过工作专门化完成任务划分后，就要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作得以进行协调
部门化(departmentalization)可以有以下几种方式
职能性部门化
对工作活动进行分类主要是根据活动的职能
职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中，来提高工作效率，实现规模经济
产品部门化
根据组织生产的产品类型进行部门化，这种分组方法可以提高产品绩效的稳定性，因为公司中与某一特定品有关的所有活动都由同一主管指挥
地域部门化
即根据地域来进行部门划分，如果-一个公司的顾客分布地域较宽，这种部门化方法就有其独特的价值
生产过程部门化
根据生产过程来进行部门化，由于不同的环节需要不同的技术，因此这种部门化方法为在生产过程中进行同类活动的归类合并提供了基础
顾客类型部门化
每个部门的顾客存在共同的问题和要求，因此，通过为他们分别配置有关专家，能够满足他们的需要
命令链
(chain of command)是一种不间断的权力路线，它能够回答员工提出的这种问题“我对谁负责?”从组织最高层扩展到最基层“我有问题时去找谁?”
在讨论命令链之前，应先讨论两个辅助性概念
权威
authority
指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力
为了促进协作，每个管理职位在命令链中都有自己的位置
每位管理者为完成自己的职责任务，都要被授予一定的权威
命令统一性
unity of command原则有助于保持权威链条的连续性
它意味着，一个人应该对一个主管，且只对一个主管直接负责
如果命令链的统一性遭到破坏，一个下属可能就不得不穷于应付多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择
随着电脑技术的发展和给下属充分授权的潮流的冲击，现在，命令链、权威、命令统一性等概念的重要性大大降低了
管理幅度
span of management
指一个管理者可以有效指导的员工数量，在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员
在其他条件相同时
控制跨度越宽，组织效率越高
如果控制跨度过宽，由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持，员工的绩效会受到不良影响
控制跨度窄也有其好处，把控制跨度保持在5一6人，管理者就可以对员工实行严密的控制
其缺点有
管理层次增多，管理成本会大大增加
使组织的垂直沟通更加复杂
管理层次增多也会减慢决策速度，并使高层管理人员趋于孤立
控制跨度过窄易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性
集权与分权
集权化(centralization)
是组织中的决策权集中于一点的程度
决策权所在的级别越高，权力越集中，反之，则是权力分散
这个概念只包括正式权威，也就是说，某个位置固有的权力
一般来讲，如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜，则这个组织的集权化程度较高
相反，基层人员参与程度越高，或他们能够自主地作出决策，组织的分权化(decentralization) 程度就越高
集权式与分权式组织在本质上是不同的
在分权式组织中，采取行动、解决问题的速度较快，更多的人为决策提供建议
所以，员工与那些能够影响他们的工作生活的决策者隔膜较少，或几乎没有
正规化
制度
(formalization) 是指组织中的工作实行标准化的程度
如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权
工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小，工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性，而且员工也无需考虑其他行为选择
发展趋势
企业组织结构发展呈现出新的趋势，其特点是
组织结构扁平化
组织结构扁平化即减少组织的纵向层次，使组织结构变得扁平
作用
可以减少组织层次，降低组织运行成本
可以使上下级沟通更方便，高层领导了解基层情况更快捷，从而有利于组织对变化的环境做出快速反应
组织结构柔性化
柔性组织是一种具有不断适应和调整能力的组织
其精神哲学是保持一种有利于进行创造性思考的环境，提供对竞争和市场发展的快速反应能力
柔性组织的个性特征
核心作业
扁平的等级层次
自我管理的团队
智能至上
相互依存的微型经营单位
多种形式的联盟
网络结构
全球经营思想
评价
在柔性化组织中，集权和分权相结合，稳定性与变化性相统一，灵活性和多样性相协调
保证企业充分利用资源，为企业提供了应变内外部环境变化的能力，提高了其市场竞争力
组织界限模糊化
典型表现形式是出现了虚拟企业
合作伙伴之间有共同的信息网络，共享技术，分担费用，联合开发
由于虛拟企业的出现，企业界限模糊了，视野开阔了，内外资源的相互配合形成了更大的综合优势，促进了企业的快速发展
组织管理知识化
当今发达国家的不少公司出现了一批新式高级经理，他们被称为“知识主管”“智力资本主管”， 职责是获取、创造、使用、保存和转让知识
一些大公司实行了知识管理后，获得了强大的争优势、创新能力和良好的经济效益
组织运营信息化
为信息交流和知识共享提供便利的基础设施一网络建设是企业的普遍行为
很多组织都设有信息技术中心来为组织运营信息化提供技术支持和帮助收集信息
组织文化
含义
组织文化是指组织成员的共同价值观体系，为组织所有的成员所接纳，为组织的一种群体意识，表现为组织的共同的信仰、追求和行为准则
组织文化是一个由许多不同内容组成的有丰富内涵的概念
不同的学者提出了不同的组织文化的定义，概括来说，可以分为三类
三层次说
文化外显层、制度文化、核心层或精神文化
二元说
物质文化(外显文化)和精神文化(隐形文化)
精神文化说
以价值观为核心的，包括信念、作风、行为规范在内的名种精神现象
迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概括为5个要素
企业环境
企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为
价值观
企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效一致性的认识
价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为
英雄人物
企业的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用
文化仪式
企业中的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等。它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动地宣传和体现该企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中
文化网络
文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息
它是由某种非正式组织和人群，以及某一特定场合所组成'它所传递的信息往往能反映出职工的愿望和心态
特征
意识性
大多数情况下，组织文化是一种抽象的意识范畴，它作为组织内部的一种资源，应属于组织的无形资产之列
它是组织内一种群体的意识现象，是一种意念性行为取向和精神观念但这种文化的意识性特征并不否认它总是可以被概括地表述出来
系统性
组织文化由共享价值观、团队精神、行为规范等-系列内容构成一个系统，各要素之间相互依存、相互联系
因此，组织文化具有系统性。同时，系统文化总是以一定的社会境为基础的，是社会文化影响渗透的结果，并随社会文化的进步和发展而不断调整
凝聚性
组织文化总可以向人们展示某种信仰与态度，它影响着组织成员的处世哲学和世界观，而且也影响着人们的生活方式
因此，在某一特定的组织内，人们总是为自己，所信奉的哲学所驱使，它起到了“黏合剂”的作用
良好的组织文化同时意味着良好的组织气氛，它能够激发组织成员的士气，有助于增强群体的凝聚力
导向性
组织文化的深层含义是，它规定了人们的行为准则与价值取向
它对人们行为的产生有着最持久最深刻的影响力。因此，组织文化具有导向性
英雄力量往往是组织价值观的人格化和组织力量的集中体现，它可以昭示组织内提倡什么样的行为，反对什么样的行为，使自己的行为与组织目标的要求相互匹配
可塑性
某一组织，其文化并不是生来具有的，而是通过组织生存和发展过程中逐渐总结、培育和积累而形成的
组织文化是可以通过人为的后天努力加以培养和塑造的，而对于已形成的组织文化也并非一成不变，是会随组织内外环境的变化而加以调整的
长期性
指组织文化的塑造和重塑的过程需要相当长的时间，而且是一个极其复杂的过程
组织的共享价值观、共同精神取向和群体意识形成不可能在短期内完成
在这创造过程中，涉及调节组织与其外界环境相适应的问题，也需要在组织内部的各个成员之间达成共识
形成过程
一般认为，组织文化的形成过程有4个阶段
组织创建者的经营理念与经营哲学形成阶段
组织文化的最初源头是组织的创始人，从一定意义上说，组织文化就是创始人的设想和偏好与员工自身经验相互作用的结果
甄选阶段
确保所聘员工价值观与组织一致，它是一个双向通道，允许招聘者和求职者在相互不匹配时中止他们之间的联姻，通过筛选掉那些可能会有损于组织核心价值观的人，起到结系组织文化的作用
高层管理人员的言传身教阶段
高层管理者通过自己的言行举止，把行为准则渗透到组织中去
社会化阶段
不管组织的人员甄选和录用工作做得多好，新员工都难以被彻底灌输组织文化，这是由于他们对组织文化不够熟悉，容易对组织已有的观念和习惯构成潜在的干扰。这种帮助新员工适应组织文化的过程被称为社会化
结构
组织文化的结构是指组织文化各种内容和形式之间的层次关系
如果把组织文化体系看成一个由内向外辐射的球形体的话，并将其逐级解剖，组织文化大致上可以分为三个层次
表层文化
称物质文化
指具体、直观、外在化、形式化的组织文化中的物质文化部分
它由企业员工创造的产品和各种物设施等构成
中层文化
又称制度文化
指组织内部的各种规章制度、行为习惯、经营风格、行为规范、员工修养以及组织内部的一些特殊典礼、仪式、风俗等
这些内容以固定或者不固定的方式为组织所有的员工在工作中所遵守
深层文化
又称精神文化
指组织在生产经营活动过程中形成具有组织特征的文化观念和意识形 态
类型
学院型
该类型组织喜欢雇佣刚刚毕业的大学生，公司为他们提供了大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化的工作
俱乐部型
该类型组织非常重视员工的忠诚感和承诺，在公司资历是关键因素，年龄和工作经验也非常重要，这种公司按照通才型方向培养员工
棒球队型
公司是冒险家和创新者的天堂，公司从各种年龄和不同工作阅历的人群中寻求合适的人选，公司根据员工的实际产出状况支付报酬
堡垒型
该类型公司主要将工作重心放在公司的生存方面，由于这种类型的企业以往大多是学院型、俱乐部型或者棒球队型的，但是现在衰退了，于是希望通过努力来尽量保存自己尚未被销蚀的财产，这种类型的公司工作安全缺乏保障，但是对于喜欢挑战的人来
影响因素
社会文化背景
组织创业者和领导者的素质
组织成员的素质
组织文化的功能
组织文化的功能是指组织文化发生作用的能力，也就是组织系统在组织文化导向下进行生产、经营、管理中的作用
组织文化对于组织的功能可以分为
正功能
负功能
组织文化的正功能在于提高组织承诺，影响组织成员，有利于提高组织效能
同时，不能忽视的是潜在的负效应，它对于组织是有害无益的，这也可以看作组织文化的负功能
功能
导向功能:是指组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向以及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标
约束功能:是指组织文化对每个组织员工的思想、心理、行为具有约束和规范的作用。组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是一-种软约束，这种软约束等于组织中弥漫的组织文化氛围、群体行为准则和道德规范
凝聚功能:是指当-种价值观被该组织员工共同认可之后它就会成为一种黏合剂，从各个方面把其成员结合起来，从而文期生一种巨大的向心力和凝聚力
组织文化的塑造
组织变革与发展
组织变革
组织发展
