第二章 战略分析

战略分析即通过资料的收集和整理分析组织的内外环境，包括组织诊断和环境分析两个部分。战略分析包括确定企业的使命和目标；了解企业所处的环境变化，这些变化将带来机会还是威胁。

第二章 战略分析

• 企业外部环境分析
  • 宏观环境分析
    • PEST
      • P：税收政策
      • E：消费结构、税收水平、失业率（不是S）、政府补助（不是P）、宏观经济政策（不是P）
      • S：教育水平、社会流动性、消费心理
      • T：国家科技水平、科技发展趋势
  • 产业环境分析
    • 1、产品生命周期
      • 导入
        • 扩大市场份额，争取成为领头羊 -
      • 成长
        • 争取最大市场份额 - 利润最高 - 竞争加剧，资源争夺和兼并
      • 成熟
        • 巩固市场份额
      • 衰退
        • 防御并获取最后现金流
    • 2、产业五力模型
      • 供方
      • 买方
      • 潜在进入者
        • 结构性障碍（客观）
          • 规模经济
          • 现有企业对关键资源的控制（分销渠道、学习曲线）
          • 现有企业的市场优势（品牌、政府政策、法规法令）
        • 行为性障碍（主观）
          • 限制进入定价
          • 进入对方领域
      • 替代品
      • 产业竞争对手
    • 3、成功因素KSF
      • 导入
        • 广告宣传，争取了解，开辟销售渠道
      • 成长
        • 建立商标信誉，开拓销售渠道
      • 成熟
        • 保护现有市场，渗入别人的市场
      • 衰退
        • 选择市场区域，改善企业形象
  • 竞争环境分析
    • 1、竞争对手分析
      • 竞争对手的未来目标
      • 竞争对手的假设
      • 竞争对手的现行战略
      • 竞争对手的能力
        • 核心能力
        • 成长能力
        • 快速反应能力
          • 对手之于对手的反应
        • 适应变化能力
          • 对手之于环境的反应
        • 持久力
          • 现金储备
          • 管理人员的协调统一
          • 财务目标的长远眼光
    • 2、产业内的战略群组
      • 战略群组的特征
      • 战略群组分析
        • （1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群组或其他群组间的不同——（群组间的激烈竞争）
        • （2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”——（转移）
        • （3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点——（为了什么而竞争）
        • （4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会——（蓝海）
  • 国家竞争优势（钻石模型）
    • 生产要素（供）
      • 人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施
        • 初级生产要素
          • 非技术工人
        • 高级生产要素
          • 受过高等教育的人力
          • 研究机构
    • 需求条件（需）
    • 相关与支持性产业（合）——（问渠那得清如许）
    • 企业战略、企业结构和同业竞争（竞）——（乱世出英雄）
• 企业内部环境分析
  • 资源与能力分析
    • 资源
      • 资源类型
        • 有形资源
          • 物质资源（含地理位置）+财务资源
        • 无形资源
          • 软饮料行业-商誉是最重要的企业资源
        • 人力资源
      • 决定竞争优势的资源判断标准
        • 资源稀缺性
        • 资源不可模仿性
          • 物理上独特的资源
            • 房地产极佳的地理位置、矿物开采权、专利生产技术
          • 具有路径依赖性的资源
            • 长期积累的管理、制度、体系、人员
          • 具有因果含糊性的资源
            • 企业文化
          • 具有经济制约性的资源
            • 空间有限
        • 资源不可替代性
        • 资源持久性
    • 能力（类型）
      • 研发能力
      • 生产管理能力
      • 营销能力
        • 产品竞争能力
          • 卖的“东西”棒！
        • 销售活动能力
          • “卖”东西棒！
        • 市场决策能力
          • 积极推进、战略布局、管理层决定、XX领导认为（认识到)
      • 财务能力
        • 筹钱、花钱
      • 组织管理能力
        • 实施跨国并购
        • 进军国际市场
        • 开设多个门店
        • 设立新的品牌
        • 完善战略布局
        • 集团管控模式
    • 核心能力
      • 辨别
        • （1）它对顾客是否有价值
        • （2）它与企业竞争对手相比是否有优势
        • （3）它是否很难被模仿或复制
      • 评价
        • 基准分析
          • 基准对象
            • 能够衡量业绩活动的都可以成为基准对象，但是把每一项活动都作为基准对象是不切实际的
            • 占用较多的资金活动
            • 能显著改善与顾客关系的活动
            • 能最终影响企业结果的活动
          • 基准类型
            • 内部基准
              • 部门之间
            • 竞争性基准
              • 竞争对手-同行业、有竞争
            • 过程或活动基准
              • 核心职能-不同行业、无竞争
            • 一般基准
              • 同行业、无竞争
            • 顾客基准
              • 顾客预期
  • 价值链分析
    • 价值链的两类活动
      • 基本活动
        • 内部后勤（进货物流）
          • 针对原材料，含退货
        • 生产经营
          • 含设备维修、检测
        • 外部后勤
          • 针对产成品
        • 市场销售
        • 服务
          • 含修理、零部件的供应和产品的调试（如售后维修手机屏）
      • 支持活动
        • 采购管理
          • 含聘请公司进行管理信息系统设计、法律咨询、招标采购
        • 技术开发
          • 含工程技术、信息技术、领导的决策技术
        • 人力资源管理
          • 选、育、用、留、退休
        • 企业基础设施
          • 含控制系统/机制/体系/制度、高层管理人员（如绩效考核）
    • 价值链确定
      • 分离的基本原则
        • 具有不同的经济性
          • （与众不同）
        • 对产品差异化产生很大的潜在影响
          • （对实现产品差异化影响很大）
        • 在成本中所占比例很大或比例上升
          • （对实现成本领先影响很大）
    • 企业资源能力的价值链分析
      • 内容
        • 1、确认那些支持企业竞争优势的关键性活动
          • （关键性活动-企业内-单个活动）
        • 2、明确价值链内各种活动之间的联系
          • （活动之间的联系-企业内-多个活动）
        • 3、明确价值系统内各项价值活动之间的联系
          • （突破企业内部-企业间-价值系统）
      • 举例
        • ①技术开发、人力资源——2、1
        • ②多个价值活动——2
        • ③收购整合——2、3
        • ④企业有良好的配套——3
        • ⑤平台战略、网络效应专业平台——3
  • 业务组合分析
    • 波士顿矩阵
      • 核心
        • 适应市场需求、资源合理配置
      • 基本因素
        • 市场增长率
          • 决定企业产品结构是否合理的外在因素
            • 10%
        • 市场占有率
          • 决定企业产品结构的内在要素
            • 1.0
      • 内容
        • 问题业务
          • 选择性投资战略
            • 智囊团或项目组
              • 有规划能力、敢于冒风险的人负责
        • 明星业务
          • 需要大量投资
            • 优先供给
              • 发展战略
                • 事业部形式
                  • 生产技术和销售两方面都很强的经营者负责
        • 现金牛业务
          • 本身不需要投资
            • 收割保持、市场细分
              • 事业部管理
                • 经营者最好是市场营销型人物
        • 瘦狗业务
          • 撤退、收割+放弃
            • 转移、整顿
    • 通用矩阵（不考）
      • 左上三格——发展、右下三格——撤退、中间斜线三格——有选择
      • 局限：有偏差、较繁杂
• SWOT分析（内部环境+外部环境）
  • 增长型战略（SO）
  • 扭转型战略（WO）
  • 防御型战略（WT）
  • 多种经营战略（ST）
• 背
• 背
• 背
• 产品生命周期各阶段中的成功关键因素——市场