导图社区 第二章 战略分析
战略分析即通过资料的收集和整理分析组织的内外环境,包括组织诊断和环境分析两个部分。战略分析包括确定企业的使命和目标;了解企业所处的环境变化,这些变化将带来机会还是威胁。
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CPA战略风险管理、战略实施
substantive procedures
初级会计实务第一章
会计科目
增值税法思维导图
第六章 合同的保全
固定资产
初级会计实务第二章:存货
初级会计实务思维导图
应收及预付款项
第二章 战略分析
企业外部环境分析
宏观环境分析
PEST
P:税收政策
E:消费结构、税收水平、失业率(不是S)、政府补助(不是P)、宏观经济政策(不是P)
S:教育水平、社会流动性、消费心理
T:国家科技水平、科技发展趋势
产业环境分析
1、产品生命周期
导入
扩大市场份额,争取成为领头羊 -
成长
争取最大市场份额 - 利润最高 - 竞争加剧,资源争夺和兼并
成熟
巩固市场份额
衰退
防御并获取最后现金流
2、产业五力模型
供方
买方
潜在进入者
结构性障碍(客观)
规模经济
现有企业对关键资源的控制(分销渠道、学习曲线)
现有企业的市场优势(品牌、政府政策、法规法令)
行为性障碍(主观)
限制进入定价
进入对方领域
替代品
产业竞争对手
3、成功因素KSF
广告宣传,争取了解,开辟销售渠道
建立商标信誉,开拓销售渠道
保护现有市场,渗入别人的市场
选择市场区域,改善企业形象
竞争环境分析
1、竞争对手分析
竞争对手的未来目标
竞争对手的假设
竞争对手的现行战略
竞争对手的能力
核心能力
成长能力
快速反应能力
对手之于对手的反应
适应变化能力
对手之于环境的反应
持久力
现金储备
管理人员的协调统一
财务目标的长远眼光
2、产业内的战略群组
战略群组的特征
战略群组分析
(1)有助于很好地了解战略群组间的竞争状况,主动地发现近处和远处的竞争者,也可以很好地了解某一群组或其他群组间的不同——(群组间的激烈竞争)
(2)有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”——(转移)
(3)有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点——(为了什么而竞争)
(4)利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会——(蓝海)
国家竞争优势(钻石模型)
生产要素(供)
人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施
初级生产要素
非技术工人
高级生产要素
受过高等教育的人力
研究机构
需求条件(需)
相关与支持性产业(合)——(问渠那得清如许)
企业战略、企业结构和同业竞争(竞)——(乱世出英雄)
企业内部环境分析
资源与能力分析
资源
资源类型
有形资源
物质资源(含地理位置)+财务资源
无形资源
软饮料行业-商誉是最重要的企业资源
人力资源
决定竞争优势的资源判断标准
资源稀缺性
资源不可模仿性
物理上独特的资源
房地产极佳的地理位置、矿物开采权、专利生产技术
具有路径依赖性的资源
长期积累的管理、制度、体系、人员
具有因果含糊性的资源
企业文化
具有经济制约性的资源
空间有限
资源不可替代性
资源持久性
能力(类型)
研发能力
生产管理能力
营销能力
产品竞争能力
卖的“东西”棒!
销售活动能力
“卖”东西棒!
市场决策能力
积极推进、战略布局、管理层决定、XX领导认为(认识到)
财务能力
筹钱、花钱
组织管理能力
实施跨国并购
进军国际市场
开设多个门店
设立新的品牌
完善战略布局
集团管控模式
辨别
(1)它对顾客是否有价值
(2)它与企业竞争对手相比是否有优势
(3)它是否很难被模仿或复制
评价
基准分析
基准对象
能够衡量业绩活动的都可以成为基准对象,但是把每一项活动都作为基准对象是不切实际的
占用较多的资金活动
能显著改善与顾客关系的活动
能最终影响企业结果的活动
基准类型
内部基准
部门之间
竞争性基准
竞争对手-同行业、有竞争
过程或活动基准
核心职能-不同行业、无竞争
一般基准
同行业、无竞争
顾客基准
顾客预期
价值链分析
价值链的两类活动
基本活动
内部后勤(进货物流)
针对原材料,含退货
生产经营
含设备维修、检测
外部后勤
针对产成品
市场销售
服务
含修理、零部件的供应和产品的调试(如售后维修手机屏)
支持活动
采购管理
含聘请公司进行管理信息系统设计、法律咨询、招标采购
技术开发
含工程技术、信息技术、领导的决策技术
人力资源管理
选、育、用、留、退休
企业基础设施
含控制系统/机制/体系/制度、高层管理人员(如绩效考核)
价值链确定
分离的基本原则
具有不同的经济性
(与众不同)
对产品差异化产生很大的潜在影响
(对实现产品差异化影响很大)
在成本中所占比例很大或比例上升
(对实现成本领先影响很大)
企业资源能力的价值链分析
内容
1、确认那些支持企业竞争优势的关键性活动
(关键性活动-企业内-单个活动)
2、明确价值链内各种活动之间的联系
(活动之间的联系-企业内-多个活动)
3、明确价值系统内各项价值活动之间的联系
(突破企业内部-企业间-价值系统)
举例
①技术开发、人力资源——2、1
②多个价值活动——2
③收购整合——2、3
④企业有良好的配套——3
⑤平台战略、网络效应专业平台——3
业务组合分析
波士顿矩阵
核心
适应市场需求、资源合理配置
基本因素
市场增长率
决定企业产品结构是否合理的外在因素
10%
市场占有率
决定企业产品结构的内在要素
1.0
问题业务
选择性投资战略
智囊团或项目组
有规划能力、敢于冒风险的人负责
明星业务
需要大量投资
优先供给
发展战略
事业部形式
生产技术和销售两方面都很强的经营者负责
现金牛业务
本身不需要投资
收割保持、市场细分
事业部管理
经营者最好是市场营销型人物
瘦狗业务
撤退、收割+放弃
转移、整顿
通用矩阵(不考)
左上三格——发展、右下三格——撤退、中间斜线三格——有选择
局限:有偏差、较繁杂
SWOT分析(内部环境+外部环境)
增长型战略(SO)
扭转型战略(WO)
防御型战略(WT)
多种经营战略(ST)
背
产品生命周期各阶段中的成功关键因素——市场