项目管理引论（完整版）

项目管理引论(完整版)：指南概述和目的、基本要素、项目生命周期、项目阶段、阶段关口、项目管理知识领域、项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系、项目管理过程、项目管理商业文件。

项目管理引论（完整版）

• 指南概述和目的
  • 普遍认可:这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性已获得一致认可
  • 良好实践:在项目管理过程中使用这些知识、技能、工具和技术，能够达成预期的商业价值和成果，从而提高项目成功的可能性
  • 1.1项目管理标准。大多数时候被大多数项目视作良好实践的过程。
  • 1.2通用词汇
  • 1.3道德与专业行为规范。责任、 尊重、公正和诚实 期望标准 强制标准
• 基本要素
  • 项目
    • 项目:是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目驱动变革。当前状态-- >将来状态
    • 临时性工作
      • 在以下一种或多种情况下，项目即宣告结束
        • 达成项目目标。不会或不能达到目标。项目资金缺乏或没有可分配资金
        • 需求不复存在。管理层终止项目 出于法律或便利原因而终止项目
        • 无法获得所需人力或物力资源。战略或优先级的变更致使项目终止 。客户不需要
    • 项目创造商业价值
      • 有形效益。货币资产 股东权益 公共事业 固定设施 工具 市场份额
      • 无形效益。商誉。品牌认知度。公共利益 商标 战略一致性 声誉
      • 以某种投入换取时间、资金、货物或无形的回报
    • 项目启动背景
      • 符合法规、法律或社会要求
        • 新技术 竞争力 政治变革。业务过程改进。市场需求。经济变革
        • 客户要求。干系人需求。战略机会或业务需求。社会需要。环境考虑
      • 满足干系人的需求。执行、变更业务或技术战略。创造、 改进或修复产品、过程或服务
  • 项目管理的重要性
    • 将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求 项目是组织创造价值和收益的主要方式
    • 有效的项目管理
      • 达成业务目标 满足干系人的期望 。提高可预测性。提高成功的概率 。优化组织资源的使用
      • 在适当的时间交付正确的产品。解决问题和争议。及时应对风险。识别、 挽救或终止失败项目
      • 管理制约因素(范围/质量/进度/成本/资源) 平衡制约因素对项目的影响。以更好的方式管理变更
    • 项目管理不善
      • 超过时限。成本超支日质量低劣。返工。项目范围扩大失控
      • 组织声誉受损 干系人不满意 正在实施的项目无法达成目标
  • 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系
    • 项目 组合 管理 (优先 顺序)
      • 是为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、 子项目组合和运营工作的集合
      • 项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目
      • 目的
        • 指导组织的投资决策。选择项目集与项目的最佳组合方式，以达成战略目标
        • 提供决策透明度。确定团队和实物资源分配的优化顺序
        • 实现对所有组成部分的综合风险预测的集中式管理。提高实现预期投资回报的可能性
      • 要实现项目组合价值的最大化，需要精心检查项目组合的组成部分，确定组成部分的优先顺序,
      • 使最有利于组织战略目标的组成部分拥有所需的财力、人力和实物资源
• 项目生命周期
  • 预测型
    • 也被称为瀑布型。早期阶段确定项目范围、 时间和成本
  • 迭代型
    • 项目范围早期阶段确定 时间及成本估算定期修改
  • 增量型
    • 预定的时间内渐进增加产品功能。最后一次迭代后， 可交付成果才是完整的
  • 适应型
    • 详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准
      • 属于敏捷型、 迭代型或增量型。也被称为变更驱动型
  • 混合型
    • 预测型+适应型的结合
      • 仍在发展中的要素遵循适应型。充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型
  • 实现生命周期的灵活性方法
    • 确定需要在各个阶段实施的一个或多个过程。在合适的阶段实施确定的一个或多个过程
    • 调整阶段的各种属性(例如名称、持续时间、退出标准和准入标准)。
  • 项目与产品生命周期。相互独立 产品可能由项目产生
• 项目 阶段
  • -组具有逻辑关系的项目活动的集合。名称。数量。持续时间。资源需求
  • 项目进入某一阶段的准入标准。项目完成某-阶段的退出标准。阶段审查是项目阶段的一个关键组成部分
  • 项目阶段的建立因素
    • 管理需求
      • 项目性质 决策点(如资金、继续/终止项目，里程碑审查)
    • 项目的组成要素，包括但不限于技术，工程、业务、过程或法律 组织、行业或技术的独特性
• 阶段 关口
  • 阶段审查/阶段门/关键决策点和阶段入口或阶段出口。项目商业论证 。项目章程。项目管理计划。收益管理计划
  • 根据比较结果做出决定。进入下个阶段 。
    • 整改后进入下个阶段。结束项目日停留在当前阶段。重复阶段或某个要素
• 项目管理知识领域
  • 整合管理
    • 识别、定义、组合.统-和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动
  • 范围管理
    • 确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程。进度管理。管理项目按时完成
  • 成本管理
    • 为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程
  • 质量管理
    • 把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足干系人的期望的各个过程。
  • 资源管理
    • 识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程
  • 沟通管理
    • 为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程
  • 风险管理
    • 风险管理、识别、分析、应对、实施和监督。采购管理。从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果
  • 干系人管理
    • 识别影响或受项目影响的人员团队或组织，分析对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动参与项目决策和执行
  • 项目管理 数据和信息
    • 工作绩效数据
      • 完成百分比。变更请求的数量。缺陷数量。记录在PMIS和项目文件中 。在执行过程中产生
    • 工作绩效信息
      • 从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。
      • 可交付成果的状态。变更请求的落实情况。预测的完尚需估算。控制过程中整合 分析得到
    • 工作绩效报告
      • 为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。
      • 状况报告日备忘录 日论证报告日信息札记 。电子仪表盘等 日整体项目控制
• 项目、项目集、 项目组合以及运营 管理之间的关系
  • 项目集管理(相互依赖关系)
    • 一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的收益
    • 项目集和项目管理重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目
  • 运营管理。关注产品的持续生产和服务的持续运作 。注意项目 与运营的关系
  • 运营与项目管理。交叉点
    • 新产品开发、产品升级或提高产量时。在改进运营或产品开发流程时
    • 在产品生命周期结束阶段 在每个收尾阶段
  • 组织级项目管理OPM。确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源
• 项目管理过程
  • 项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的。项目管理过程组指对项目管理过程进行逻辑分组
  • 仅开展一次或仅在项目预定义点开展的过程
    • 项目章程 结束项目或阶段
  • 根据需要定期开展的过程。获取资源 实施采购。在整个项目期间持续开展的过程。监控过程
  • 过程组
    • 启动
      • 制定项目章程。识别干系人
    • 规划
      • 制定、收集、定义、创建、规划、分析相关的
    • 执行
      • 开始做项目的实际工作。管理、 实施、建设团队、获取资源
    • 监控
      • 监控、确认范围、控制、监督、实施整体变更控制日收尾。结束项目或阶段
• 裁剪
  • 确定过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段的恰当组合以管理项目的过程
  • 项目经理还应考虑运行项目所需的各个治理层级,并考虑组织文化。
• 项目管理商业文件
  • 项目商业论坛
    • 文档化的经济可行性研究报告。项目启动的目标和理由 项目结束时根据项目 目标衡量项目是否成功
    • 通过商业论证可能会做出继续/终止项目的决策。业务需要 。形势分析。
      • 推荐 评估
  • 项目收益管理计划
    • 描述了项目实现收益的方式和时间，以及制定的收益衡量机制。
    • 目标收益。战略一致性。实现收益的时限 收益责任人 测量指标 假设。风险
  • 项目章程是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件
  • 项目管理计划是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件
  • 项目成功标准
    • 完成项目收益管理计划。达到商业论证的非财务目标 。完成组织从“当前状态”转到“将来状态”
    • 达到商定的财务测量指标
      • 净现值(NPV) 投资回报率(ROI)
      • 内部报酬率(IRR) 收益成本比率(BCR)
      • 越大越好
    • 回收期(PBP) 越短越好
    • 履行合同条款和条件。达到组织战略、 目的和目标。使干系人满意。可接受的客户、 最终用户的采纳度
    • 将可交付成果整合到组织的运营环境中。满足商定的交付质量 。遵循治理规则。满足商定的其他成功标准或准则