导图社区 中级经济师-人力资源 第三章 组织设计与组织文化
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编辑于2023-04-06 13:34:48 北京市信息系统项目管理师—项目干系人管理背诵知识点,展示了项目干系人管理的主要过程和步骤,标明了与五大过程组(启动、规划、执行、监控、收尾)之间的关系,特别是“识别干系人”位于启动过程组,“规划干系人参与”位于规划过程组,“管理干系人参与”位于执行过程组,而“监督干系人参与”则与监控过程组相关。这些关联说明了干系人管理在项目生命周期的各个阶段中的重要性。
信息系统项目管理师—项目采购管理背诵知识点,详细列出了包括范围管理计划、需求管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划以及成本基准在内的多项内容。这些计划为项目管理提供了全面的指导,确保项目能够按照既定的目标和计划进行。
信息系统项目管理师—项目风险管理知识点背诵,详细概述了项目风险管理的规划过程,强调了规划风险管理的重要性和具体步骤。首先,定义了如何实施项目风险管理活动的过程,为后续的风险管理提供了明确的指导。随后,流程进入风险识别阶段,包括识别单个风险以及整体项目风险的来源,并记录风险特征的过程。这一阶段的目标是全面了解项目中存在的各种潜在风险。
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信息系统项目管理师—项目风险管理知识点背诵,详细概述了项目风险管理的规划过程,强调了规划风险管理的重要性和具体步骤。首先,定义了如何实施项目风险管理活动的过程,为后续的风险管理提供了明确的指导。随后,流程进入风险识别阶段,包括识别单个风险以及整体项目风险的来源,并记录风险特征的过程。这一阶段的目标是全面了解项目中存在的各种潜在风险。
中级经济师
人力资源
第三章 组织设计与组织文化
组织设计
它是对组织结构及其运行方式所进行的设计 ,其基本内容包括:
1、组织结构设计
2、保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计
古典的组织设计理论是静态的,只关注组织结构设计方面的研究;
近代的组织设计理论是动态的,同时关注组织结构设计和运行制度两个方面的研究。
组织设计影响组织文化的形成
管理规范设计是进一步确定各项管理业务工作程序、管理工作应达到要求和管理人员应该采取的管理方法。该步骤是组织结构的细化,可以起到使组织合法化、规范化巩固和稳定组织结构的作用。
组织设计的主体工作
组织设计的主体工作是组织结构的框架:即设计承担企业管理职能和业务的各个管理层次、部门、岗位及其职权。
组织设计的分类
组织设计从形式上可分为静态设计和动态设计:
1、静态设计,只对组织结构进行设计
2、动态设计,同时对组织结构和运行制度进行设计
组织结构设计的主要参数
1、特征因素,它描述的是一个组织结构和各方面特征的标志或参数,它包括;
1、管理层次和管理幅度
2、专业化程度
3、地区分布
4、分工形式,它是指企业各部门横向分工所采取的形式。在企业常见的分工形式有:职能制(按职能分工)、产品制(按产品分工)、地区制(按地区分工)、以及混合制等。
5、关键职能
6、集权程度
7、规范化
8、制度化
9、职业化程度,它是指企业员工为了掌握基本工作要领,需要接受正规教育和培训的程度。通常可以将员工的平均文化程度或上岗职业培训期限作为衡量职业化程度高低的指标。
10、人员结构,它是指各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。它可以通过技术人员比例、中高级领导人员比例、管理人员比例、基本生产工人同辅助生产工人的比率等指标来表示。
2、权变因素,它要求企业应根据和自面临 的外部环境来设计相应的组织结构
影响组织设计的主要权变因素
1、企业环境
2、企业战略
3、企业技术
4、人员素质
5、企业规模
6、企业生命周期(又称组织环境、组织战略、组织技术、人员素质、组织规模、组织生命周期)
组织设计的常用类型
1、行政层级式
韦伯首先使用行政层级式一词作为一个科学工具和参照框架用来评价、描述和比较各种组织形式
2、职能结构式
3、矩阵组织形式
行政层级式的非个人因素
它是指在对待组织成员及组织以外人员时,在某些范围内不应考虑的个人属性,如性别、籍贯、信仰、民族等个人属性不能作为招工的取值根据。
行政层级式组织
它在复杂或静态环境中最有效。复杂或静态环境是相对稳定不变的,管理人员很了解自己所面临问题的性质和可供选择的方法。
行政层级式,它的权力集中度高,很重视权力等级;比较强调规章和程序规范;规章的增加可促使组织更为规范化,但过多又会限制个体的自主性。
职能式组织形式
它在简单或静态环境中效果最好,在这种环境中,很少有意外事件发生,管理部门主要作用在于确保建立起来的一套常规工作和规章制度能执行下去。职能结构主要适用于中小型、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。
职能制的主要特点
1、职能分工
2、直线——参谋制,它是按职能划分的组织形式
3、管理权力高度集中
职能制的优缺点
优点
1、按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责,并且由于从事类似的工作、面临类似的人在一起工作,相互影响和相互支持的机会较多
2、职能形式可以消除设备及劳动力的重复,最充分的利用资源,这种形式也有利于专门设备的开发和对专家的培养
3、各部门和各类人员实行专业分工,有利于管理人员注重并熟练掌握本职工作的技能,有利于强化专业管理、提高工作效率
4、每一个管理人员都固定的归属一个职能机构,专门从事某一项职能工作,在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变,这就使整个组织有较高的稳定性
5、管理权力高度集中,便于最高领导层对整个企业实施严格控制
缺点
1、狭隘的职能观念
2、机身协调差
3、适应性差
4、企业领导负担重
5、不利于培养具有全面素质、能够经济整个企业的管理人才
矩阵组织形式
它是按职能组合业务活动,以及按产品组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式,即同一组织内部,即设置具有纵向报告关系的若干职能部门,又建立具有横向报告关系的若干产品部门(或项目小组),从而形成纵向与横向管理系统结合,形如矩阵的组织结构形式。
矩阵组织形式的特点
1、一名员工有两位领导;
2、组织内部有两个层次的协调
3、产品部门所形成的横向联系灵活多样
4、有利于完成规划项目,提高企业适应性。
缺点:
1、组织稳定性差
2、双重领导存在,容易产生责任不清,多头指挥现象
3、机构相对臃肿,用人较多
矩阵组织最适合用于航天 工业公司、军事工业等技术发展迅速、产品较多、、创新性强、管理复杂的企业。
矩阵组织形式一般在复杂或动态环境中最有效,在此环境中工作的管理人员,往往面临很多不确定因素,需要迅速处理一些新的、变化的问题。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作,可运用这种形式。
组织结构三要素
1、复杂性,它是指任务分工的层次、细致程度
2、规范性,它是指用规则和标准处理方式,以规范工作行为的程度
3、集权度,它是指决策权集中程度。
组织树的主要内容
1、职能结构,即完成企业目标所需要的各项业务工作及其比例和关系
2、层次结构,即各管理层次的构成,又称组织的纵向结构
3、部门结构,即各管理部门的构成,又称组织的横向结构
4、职权结构,即各管理层、部门在权利和责任方面的分工和相互关系
职能组织形式的主要特点
1、职能分工
2、直线——参谋制
3、管理权力高度集中
管理层次
它是指从组织最高一层管理组织到最最低一层管理组织的各种组织等级,其表明组织结构的纵向复杂程度
管理幅度
它是指一个领导直接储的下级人员数量,其表明组织结构的横向复杂程度
管理层次和管理幅度的关系
1、两者存在反比的数量关系。同样规模的企业,加大管理幅度、管理层次应付减少,反之,管理层次就量体裁衣增多
2、管理幅度与管理层次相互制约,其中管理幅度起主导作用。管理幅度决定管理层次,管理层次的多少取决于管理幅度的大小。同时,管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。
根据企业战略和目标进行组织职能设计的注意事项
1、基本职能设计
2、关键职能设计
3、职能分解
企业组织结构(又称权责结构)内容
它是指为实现企业目标,企业全体员工进行分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
1、组织结构的本质是企业员工的分工协作关系
2、设计组织结构的目的是实现组织目标,组织结构是实现组织目标的一种手段
3、组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系
全面质量管理
它是指整个企业通过共同努力,引进新的管理体制和组织文化,大幅度消减因质量不佳而导致的成本增加,以此来满足顾客需要,甚至经常超出顾客的期望要求而采取的一系列管理措施。
全面质量管理变革
它必须根植于企业最根本的部分,即组织文化。文化的变革必须在实行全面质量管理之前或与之同时进行。组织文化必须支持全面质量管理。除此之外,挑选员工也是一个重要环节,只有具有高度责任感的员工才能符合全面质量管理的要求。全面质量管理需要最高管理层支持,全面质量管理规划需要从上向下推行,并持续地从下向上付诸实施。
优秀团队特征
1、规模小
2、能力互补
3、有共同意愿、目标和工作方法
4、情愿共同承担责任
组织文化
它是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范,是组织成员的共同价值观体系,使得组织独具特色,区别在于其他组织。组织文化是从最高管理层树立的典范来发展而来,在很大程度上取决于他们的行为方式和管理风格。
组织文化作用
组织文化强调以为为中心的管理方法,其核心是要创造出共同的价值观念。优秀的组织文化就是要创造一种人人受重视、受尊重的文化氛围,以此激励员工,为实现自我价值和组织发展而勇于献身、不断进取。
1、导向作用
2、规范作用
3、凝聚作用
4、激励作用
5、创新作用
6、辐射作用
组织文化具体内容
1、创新与参与
2、注重细节
3、结果导向 ,它是指组织的管理层在多大程度上将注意力集中在结果上,而不是强调实现这些结果的手段和过程
4、人际导向,它是指组织的管理层在多大程度上考虑组织内部的决策结果对组织成员的影响
5、团队导向
6、进取心,它是指组织成员具备进取心、竞争意识而非贪图安逸的程度
7、稳定性
组织文化构成
1、特质层,它是组织文化的外在表现,是制度层和精神层的特质基础;它是特质层的表层部分。
2、制度层,它制约和规范着特质层和精神层的建设,没有严格的规章制度,组织文化建设无从谈起,制度层是组织文化中的中间层,也称为组织文化的里里层。
3、精神层(组织文化深层部分),它是形成特质层和制度层的思想基础,也是组织文化的灵魂和核心。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。它主要是组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德以及精神风貌。
组织文化类型
桑南菲尔德
1、学院型,它是为那些想全面掌握每一种新工作的人准备的地方。这种组织喜欢雇佣大学生,并为他们提供大量专业培训,指导他们在特定职能领域内从事各种专业工作。如IBM公司、可口可乐、宝洁公司
2、俱乐部型,它非常重视适应、忠诚和承诺。在俱乐部型组织中,资历是关键因素,年龄和经验至关重要。与学型组织相反,它们把管理人员培养成通才。如联邦快递、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。
3、棒球型,它鼓励冒险和革新。招聘时,从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准
4、堡垒型,它着眼于公司的生存。这类组织的工作安全保障不足,但对于喜欢流动性、挑战的人来说,具有一定的吸引力。
组织变革的顺序
1、确定问题
2、组织诊断
3、实行变革
4、变革效果评估
组织变革的方法
1、以人员为中心的变革,就是提高人的知识和技能,特别是改变人的态度、行为及群体行为等,以便达到提高组织效率的目的
最重要最根本的变革
2、以结构为中心的变革,包括重新划分和合并新的部门,调整管理层次和管理幅度,任免负责人,明确责任和权力
3、以技术为中心的变革,它是通过对组织流程再设计 、完成组织目标所采取的方法和设备的改变,以及组织管理体系的建立 ,以便达到组织变革的目的。
4、以系统为中心的变革,要求在变革某一因素时,必须注意到它对其他因素的影响。
组织发展
它是有计划变革与干预措施的总和,它寻求的是增进组织有效性和员工幸福感。组织发展的概念是注重人性和民主因素。组织发展的结构技术包括减少垂直分化度、扩大员工工作的自主性,简化规章等。组织发展的目的在于重视人员和组织的成长、合作与参与精神以及质询精神。组织发展强调权力平等,不强调等级权威和控制。
传统的组织发展方法
1、结构技术
2、人文技术,它是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为技术,主要包括:
1、敏感性训练,它又称实验室训练,T团体训练、交友团体训练等,是指通过无结构小组的交互式作用来改善行为的方法。在训练中,成员处于一个自由开放的环境中,由一位专家做顾问,讨论他们自己以及相互之间的交互作用。
2、调查反馈,它是一种专门的调查工具,用来评估组织成员态度,了解员工在认识上的差异。通常是以问卷形式进行,可以针对个人,也可以针对整个部门或组织,调查的内容涉及决策方法、沟通的有效性、部门间的协调、对组织、工作、同事和上司的满意度等。
3、质量圈,它是员工参与计划的一种形式,其实质内涵是:企业中的多个员工小组自愿定期与主管会面,以鉴别生产出现的问题剩菜提出解决办法,然后将这些提议送交给高层管理部门审查,获得批准的方案由员工参与完成。全面质量管理需要最高层管理层支持,需要从上向下推行,并持续地从下向上付诸实施。
4、团际发展
虚拟组织
它是一种规模小,但可以发挥主要职能的核心组织,它的决策集中化程度高,但部门化程度低或根本不存在,该组织也被称为哑铃型组织形式,即两头大(营销、研发与技术设计),中间小(制造)
事业部制优点
1、有利于总公司高层管理者摆脱具体管理事物,集中精力于战略决策和长远规划;
2、增强企业活力
3、有利于把联合化和专业化结合起来,提高生产效率
4、它适用于产品种类多且产品之间工艺差别大,或市场分布范围方长且市场变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。
5、事业部制实行集中决策指导下的分散经营
事业部组织形式的缺点:
1、容易使各事业部只顾自身利益,减弱整个公司的协调一致性
2、公司和各个事业部的职能机构重复,会增加费用和管理成本
3、团队结构工的特点:打破部门界限并把决策权下入到工作团队成员手中
无边界组织形式
它对管理幅度不加限制,而不是管理层次。无边界组织形式设计所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链对管理幅度不加限制、减少或取水各种职能部门,代之以授权的团队。