导图社区 PMP-7 成本管理
此思维导图,为希赛PMP, 第7章-成本管理-知识点的梳理, 同时配有相关知识点的PMP试题, 从知识点到对应试题,可加深对知识点的理解!
编辑于2023-04-07 17:40:42 江苏省这张思维导图,是以《福格行为模型》为底层操作系统,打通行为科学三大黄金三角: ❶ 成瘾机制(《上瘾》×《软瘾》):解码习惯养成的双螺旋结构,让「强迫性沉溺」转化为「战略性依赖」 ; ❷ 微观裂变(《微习惯》×《掌控习惯》):建立从原子习惯到复利效应的跃迁通道 ; ❸ 职场显化(《5%职场精英的工作习惯》×《习惯的力量》):将神经科学原理转化为可复制的生产力武器 。
21世纪,医学进入史上上独一无二的慢病时代。 代谢性疾病、癌症、心脏病、神经退行性疾病成了影响人类寿命的四大“杀手”。 面对新的挑战,除了治疗,更要预防! 本书作者、斯坦福大学医学博士彼得·阿提亚为你制定实现百岁人生的长寿战略。 从养老到“享老”,提前了解“对手”,才能百战不殆。
你一定听说过书法家颜真卿,但你不知道的是: 安史之乱中,他提刀为将,率领20万大军硬刚安禄山; 为保家国,颜氏一族30余口被害,他字字血泪,写下媲美《兰亭序》的天下第二行书《祭侄文稿》;75岁高龄,他领命前往敌营,知其不可而为之,慷慨舍身赴死。 都说“百无一用是书生”,颜真卿告诉你,堂堂君子如何铁骨震世,谋略无双。
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这张思维导图,是以《福格行为模型》为底层操作系统,打通行为科学三大黄金三角: ❶ 成瘾机制(《上瘾》×《软瘾》):解码习惯养成的双螺旋结构,让「强迫性沉溺」转化为「战略性依赖」 ; ❷ 微观裂变(《微习惯》×《掌控习惯》):建立从原子习惯到复利效应的跃迁通道 ; ❸ 职场显化(《5%职场精英的工作习惯》×《习惯的力量》):将神经科学原理转化为可复制的生产力武器 。
21世纪,医学进入史上上独一无二的慢病时代。 代谢性疾病、癌症、心脏病、神经退行性疾病成了影响人类寿命的四大“杀手”。 面对新的挑战,除了治疗,更要预防! 本书作者、斯坦福大学医学博士彼得·阿提亚为你制定实现百岁人生的长寿战略。 从养老到“享老”,提前了解“对手”,才能百战不殆。
你一定听说过书法家颜真卿,但你不知道的是: 安史之乱中,他提刀为将,率领20万大军硬刚安禄山; 为保家国,颜氏一族30余口被害,他字字血泪,写下媲美《兰亭序》的天下第二行书《祭侄文稿》;75岁高龄,他领命前往敌营,知其不可而为之,慷慨舍身赴死。 都说“百无一用是书生”,颜真卿告诉你,堂堂君子如何铁骨震世,谋略无双。
PMP-7 成本管理
成本管理中的概念
固定成本和变动成本
1. 成本=固定成本+产量×变动成本
2. 销售额=销量×单价
3. 利润=销售额-成本
直接成本和间接成本
1.直接成本
定义
在一个项目中能够以经济的方式加以追踪,通常是某项目专用资源的成本
实例
原料、材料费、设计费、团队成员工资
控制权
项目经理
2.间接成本
定义
在一个项目中不能够以经济的方式加以追踪,通常是几个项目或项目和职能业务所共享的资源的成本
实例
高级人员工资、组织管理费、公司租赁场地
控制权
高级管理层
机会成本、边际成本、沉没成本
1.机会成本
指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值
A:50W B:100W C:150W
2.边际成本
每一单位新增生产的产品(或者购买的产品)带来的总成本的增量
如生产手机成本
3.沉没成本
指以往发生的,但已无法挽回,且与当前决策无关的费用
成本管理的步骤
规划成本管理
1. 定义
确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程
2. 作用
在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向
3. 过程
4. 成本管理计划
是项目管理计划的组成部分,描述将如何规划、安排和控制项目成本
估算成本
1. 定义
对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程
2. 作用
确定项目所需的资金
根据需要在整个项目期间定期开展
3. 过程
4. 工具与技术
专家判断
是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的关于当前活动的合理判断
在PMI体系中,专家,是指具备相关专业知识或接收过相关培训的个人或小组
如其他部门、顾问、相关方、技术协会、行业协会、主题专家、PMO
类比估算
使用以往类似项目的信息来进行估算,无法达到规划包级别
三点估算
考虑估算中的风险和不确定性,无法达到规划包级别
不确定性
风险
参数估算
利用历史数据之间的统计关系和其它变量来估算,也无法达到规划包级别控制成本
自下而上估算
需要在规划包级别控制成本,那可以使用自下而上估算,自下而上估算是对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算,然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次,比如规划包,自下而上估算,需要使用到WBS
5. 成本估算的等级
6. 输出
成本估算
包括
对完成项目工作可能需要的成本
应对已识别风险的应急储备
以及应对计划外工作的管理储备的量化估算
成本估算可以是汇总的、或详细分列的
成本估算应覆盖项目所使用的全部资源,包括(但不限于)直接人工、材料、设备、服务,以及一些特殊的成本种类,如融资成本(包括利息)、通货膨胀补贴、汇率或成本应急储备。如果是间接成本也包含在项目估算中,则可在活动层次或更高层次上计列间接成本
制定预算
1. 定义
汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准的过程
2. 作用
确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
3. 对比
项目预算
经批准用于执行项目的全部资金
成本基准
经过批准且按时间段分配的项目预算,包括应急储备,但不包括管理储备
4. 过程
控制成本
1. 定义
监督项目状态,以更新项目成本、管理成本基准变更的过程
团队已经被分配任务了,要增加资源,又没有预算,因此要解决这个问题,应该先获得项目预算,以便增加资源
2. 作用
在整个项目期间保持对成本基准的维护
本过程需要在整个项目期间开展
3. 只有经过实施整体变更控制过程的批准,才可以增加预算
有效成本控制的关键,在于管理经批准的成本基准
4. 过程
5. 工具与技术
挣值分析(EVA)
挣值分析(EVA)
Earned Value Analysis
是一种常用的绩效测量方法,可采用多种形式
它综合考虑项目范围、成本与进度指标,帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展
计划价值(PV)
Planned Value
为活动或WBS组成部分的预定工作进度而分配且批准的预算
预定工作进度预算
挣值(EV)
Earned Value
项目活动或WBS组成部分的已完成工作的价值
已完成工作的价值
实际成本(AC)
Actual Cost
为完成活动或WBS组成部分的工作,而实际发生并记录在案的总成本
实际发生的总成本
进度偏差(Schedule Variance)
SV=EV-PV
进度偏差=挣值-计划价值
成本偏差(Cost Variance)
CV=EV-AC
成本偏差=挣值-实际成本
进度绩效指数(Schedule Performance Index)
SPI=EV/PV
进度绩效指数=挣值/计划价值
成本绩效指数(Cost Performance Index)
CPI=EV/AC
成本绩效指数=挣值/实际成本
偏差分析
CPI=EV/AC=270/300=0.9,成本绩效指数小于1,成本超支10%,已经是问题了
趋势分析
挣值分析(EVA)
挣值分析(EVA)
Earned Value Analysis
是一种常用的绩效测量方法,可采用多种形式
它综合考虑项目范围、成本与进度指标,帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展
计划价值(PV)
Planned Value
为活动或WBS组成部分的预定工作进度而分配且批准的预算
预定工作进度预算
挣值(EV)
Earned Value
项目活动或WBS组成部分的已完成工作的价值
已完成工作的价值
实际成本(AC)
Actual Cost
为完成活动或WBS组成部分的工作,而实际发生并记录在案的总成本
实际发生的总成本
进度偏差(Schedule Variance)
SV=EV-PV
进度偏差=挣值-计划价值
成本偏差(Cost Variance)
CV=EV-AC
成本偏差=挣值-实际成本
进度绩效指数(Schedule Performance Index)
SPI=EV/PV
进度绩效指数=挣值/计划价值
成本绩效指数(Cost Performance Index)
CPI=EV/AC
成本绩效指数=挣值/实际成本
1. BAC
完工预算
2. EAC
完工估算
1. 最准确
EAC=AC+自下而上的ETC
2. 假设将按预算单价完成
EAC=AC+(BAC-EV)
3. 假设以当前CPI完成
EAC=BAC/CPI
3. ETC
完工尚需估算
储备分析
1. 储备分析
针对风险
应急储备
基准内
有时也称为进度储备
已知-未知风险
管理储备
基准外
储备分析用于确定项目所需的应急储备和管理储备
在进行持续时间估算时,需考虑应急储备(有时称为“进度储备”),以应对进度方面的不确定性
1. 应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间,用来应对已经接受的已识别的风险
2. 应急储备与“已知-未知”风险相关,需要加以合理估算,用于完成未知的工作量
3. 应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比或某一固定的时间段,亦可把应急储备从各个活动中剥离出来并汇总
4. 随着项目信息越来越明确,可以动用、减少或取消应急储备,应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备
2. 挣值分析(EVA)
挣值分析(EVA)
Earned Value Analysis
是一种常用的绩效测量方法,可采用多种形式
它综合考虑项目范围、成本与进度指标,帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展
计划价值(PV)
Planned Value
为活动或WBS组成部分的预定工作进度而分配且批准的预算
预定工作进度预算
挣值(EV)
Earned Value
项目活动或WBS组成部分的已完成工作的价值
已完成工作的价值
实际成本(AC)
Actual Cost
为完成活动或WBS组成部分的工作,而实际发生并记录在案的总成本
实际发生的总成本
进度偏差(Schedule Variance)
SV=EV-PV
进度偏差=挣值-计划价值
成本偏差(Cost Variance)
CV=EV-AC
成本偏差=挣值-实际成本
进度绩效指数(Schedule Performance Index)
SPI=EV/PV
进度绩效指数=挣值/计划价值
成本绩效指数(Cost Performance Index)
CPI=EV/AC
成本绩效指数=挣值/实际成本
3. 趋势分析
BAC
完工预算
EAC
完工估算
最准确
EAC=AC+自下而上的ETC
假设将按预算单价完成
EAC=AC+(BAC-EV)
假设以当前CPI完成
EAC=BAC/CPI
ETC
完工尚需估算
4. TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
完工尚需绩效指数=还要做多少事/还剩多少钱
完工尚需绩效指数=(完工预算-挣值)/(完工预算-实际成本)