导图社区 组织结构设计流程
流程,是为了达成某种特定结果,结合一系列活动,运用特定方法,以达成预期的结果。流程具有四个特征:1.可衡量的投入 2.增加附加价值的作用活动3.可衡量的产出 4.可重复的过程。
2024年即将过去,2025年正在到来,作为一个人事经理,已经做好了年终总结与2025年的计划。希望此导图可以帮助你搭建书写框架。
人力资源经理的岗位职责与任职资格,想要从事一个意向岗位,必须要了解它的岗位职责与任职资格,这样才能更好地去做准备。
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组织结构设计流程
组织结构设计前期
目的
判断和分析当期组织结构的问题所在
普遍情况
集权与分权不合理
横向结构交叉重合
职能定义不清
业务流程不合理
集团组织结构可能存在问题
集团总部职能问题的分析
总部定位不清
总部整天在做事务性工作,效率低下,无暇顾及战略规划战略发展
缺少关键职能
集团必有职能
战略中心
人力资源中心
制度中心
资本中心
文化中心
集团总部架构的分析
总部组织结构层次过于单一
具体问题
集团总部直接指挥下属公司
优势
在管理得当的情况下,可以发挥管理高效率
劣势
总部管理幅度过宽
行政费用庞大
无法发挥集团管理的优势
集团总部的组织结构庞大
所有的职能都必须由总部执行
统一
缺乏创新
官僚作风严重
解决
梳理,整合,优化总部职能,保留核心部分,剩下可以根据实际地区行情进行操作
集团所属部门设置不合理
分工粗犷
根据集团实际情况,进行拆分
分工过于细致
不利于部门内部沟通和协调
不利于集团资源整合
将某些职责相近的部门进行合并,撤销多余部门
明确部门职责
明确组织结构变革设计的方向和目标
需要组织变革设计的情况
经营业绩逐渐下滑
产品质量迟迟不能提高
浪费和消耗严重
新的管理措施总是难以实施
管理效率下降
员工部门情绪增加
资金周转困难
部门之间多冲突,整天忙于开会和协调,但问题越来越多
出现原因
部门职能界定不清晰
新增的职责没有清晰界定归属部门,造成一事多头管理
会让员工无所适从
新增的职责没有清晰界定归属部门,造成一事无人管理
部门职责过于粗犷
出现情况
造成部门职责与企业发展不匹配
解决方式
落实部门职责
梳理具体的,可操作的流程
授权不足
步骤
通过组织战略梳理明确组织目标,从而为组织结构变革设计确定最基础的原则
组织战略梳理
明确战略目标及实现举措
通过组织外部环境分析和组织生命周期分析明确影响组织结构的外部因素
影响组织结构的外部因素
组织外部环境分析
组织生命周期
结合公司关键价值链和主流程的梳理,形成对组织结构的诊断结论,从而进行改进
公司关键价值链
公司主流程
组织结构设计中期
组织结构详细设计
设计依据
按照前期分析的结果,遵照组织结构设计八大原则。
目的性原则
适应性原则
明确性原则
分工协作原则
协调配合原则
适度分权原则
精简性原则
设计内容
职能结构
指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。
层次结构
指管理层次的构成及管理者所管理的人数
部门结构
各管理部门的构成
职权结构
指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系
管理流程
指组织结构在符合企业的核心业务流程的同时,还需要与企业管理流程相配套
组织结构设计后期
根据企业资源能力状况确定实施方案
对设计方案模拟运行
发现设计方案的不足
可以考量新的流程是否顺畅、组织内部沟通关系是否过于复杂
对设计方案进行风险分析
组织变革的风险
既得利益群体的反弹
旧习惯的惯性
业务开展受阻
人员能力与新的组织结构不匹配