《首先，打破一切常规》

《首先，打破一切常规》读书笔记，内容有： 为什么这本书值得读？ 一个关键对话 四个管理要诀 你的下属不是没想法，是不敢说 管理者，一定要学会艰难谈话 信息即决策，信息即权力 越是相爱，越要严格要求

《首先，打破一切常规》

• 为什么这本书值得读？
  • 这是一本管理人的人和被管理的人应当读的书。而每个人首先应当是管理自己的人简明而实用的模型，并配以具体行动方案，帮助公司在生产效率、员工敬业度、顾客满意度和利润率上取得重大进步
  • 1、权威和专业
    • 作者马库斯·白金汉是2009年美国权威机构评选为年度最具有影响力的50位商业思想家，当年同时入选的还有比尔·盖茨，史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）、竞争战略之父迈克尔·波特（Michael Porter）,和现在营销学之父菲利普·科特勒（Philip Kotler）,都是当代权威的商业人士。
      • 这本书在当时，提供了很有价值的思想。
  • 2、管理理念：以人为主，从人出发
    • 从一个非常明确的角度帮助我们理解，入手人本管理
  • 3、底层理念：从个体优势出发，激励人，而不是规训人
    • 为自己谋发展，提升自我认识
  • 4、这本书的副标题：世界顶级管理者的成功秘诀
• 一个关键对话
  • 人是不会改变的， 不要为真实空缺而枉费心机， 而应多多发挥现有优势， 做到这一点已经不容易了。
  • 你会去沟通什么？
    • 作为管理者，你需要至少每两周或者每一个月跟你的直接下属进行一次面对面，一对一沟通，这事关敬业度，业务发展，还有你的管理水平
    • 管理者的首要工作：实现业绩，那聊业务，聊事情 ，聊绩效？
      • 员工谈话，最后变成了业务交流
    • 管理者的首要工作：是带团队实现业绩，所以是聊“人的发展”
      • 借由组织的力量，由他人来实现工作目标
    • 这两种认识的差别会带来现实巨大的差异， 从优势的角度先二分法，对方是以人为主还是以事为主/？
      • 注意：沟通时不要太在乎满意度 这太偏颇了，每个人期望不一样有些人想要好的环境有些人想要好的薪资，有些人想要学习等等，作为管理者最重要的要看员工的敬业度：也就是这个人他在这个组织里有没有以及愿不愿意发挥最大的潜力（有没有是指能力层面，愿不愿意是指动力层面）。员工的敬业度是管理者要帮忙建设的，这也是管理者最发挥价值的点
  • 测量的标尺（十二个问题） 把基层管理维度化
    • 工作要求与支持
      • 能获得什么？
        • 1、我知道对我的工作要求吗？
        • 2、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
    • 工作胜任力
      • 检查是否称职？
        • 3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
        • 4、过去七天中，我因工作出色而受到表扬吗？
        • 5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
        • 6、工作单位有人鼓励我的发展吗？
    • 员工归属感
      • 判 断 归 属 感
        • 7、工作单位中，我觉得我的意见受到重视吗？
        • 8、公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？
        • 9、我的同事们致力于高质量的工作吗？
        • 10、我在单位内有一个最要好的朋友吗？
    • 发展与希望
      • 关注进步与成长
        • 11、过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
        • 12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
    • 这与一般的员工满意度不同：1、我们关注的是员工的敬业度，而不仅仅是满意度 满意的员工未必敬业，而敬业的员工才能增加企业的竞争力，
      • 一个任务：即日的一周内，跟自己的最重要的3名减一层，发起一个这样的关键对话。记录下关键回答，并仔细思考带来的启发或困惑
• 四个管理要诀
  • 优秀经理应该知道什么， 知道做什么
  • 第一要诀：选拔人，而非改变人
    • 怎样定义才干
      • 注重管理的源起
        • 动力是内核 动力就是你自己经常做的事情
          • 动力是能力的底层
          • 能力随动力而提升
    • 怎样找到才干
      • 规避管理的焦虑
        • 不够努力，不得其法
          • 选错了人，一切都变得很别扭
          • 选对了人，连空气都是对的
    • 站在员工视角：提醒自己是否选对了人？ 管理者的视角：我是否在正确的位置上？
  • 第二要诀：界定标准，而非控制过程
    • 为什么管好人那么难？
      • 遥控管理
    • 为什么力图控制员工？
      • 诱惑
    • 在什么情况下和用什么方式求助于步骤？
      • 基本规则
    • 你怎么知道结果是正确的？
      • 你被雇来做什么
    • 怎么制定一个完美的标准， 保证团队奔跑的方向是对的呢？
      • 1、什么是对客户最有利
        • 比如航班延误航空公司不允许下机等待的案例
      • 2、什么是对公司最有利
        • 比如搞技术创新的CTO， 因为无法传递公司目前的战略价值传递给团队，自耗至离职
      • 3、什么是对个人有利
        • 比如经纪人找到篮板王的个人爱好并将其贯通于工作中
      • 从A点到B点的捷径通常不止一条直线， 而始终是一条阻力最小的路线
      • P S
        • 你别管他是怎么做到的，你只要管他能做成什么？
        • 用自己擅长的方式来做，也是优势视角
        • 避坑；原本为达到结果而设计的步骤最终阻碍了这些结果，
  • 第三要诀：发挥优势，看见不同需求
    • 怎样使每个人的潜力得到释放？
      • 让他们更上一层楼
    • 为什么试图改变他人如此的有诱惑力？
      • 转变的故事
    • 怎样始终如一地培养优秀业绩的?
      • 角色分配是关键
    • 为什么打破金科玉律？
      • 通过例外管理
    • 为什么有偏爱？
      • 花最多的时间和你的明星员工在一起
    • 怎样将有害的弱点转变成不相干的欠缺的？
      • 如何在管理中避开弱点
    • 发挥团队成员的优势，可以通过优势测评，也可以开口直接问。 每一次提问，都会离激发团队的动力更近一步。
      • 你在目前的职位，想要追求什么？
      • 你的事业在哪里发展，你的志向可以告诉我吗？
      • 你想隔多久时间见一次面讨论你的进度？
      • 你喜欢 公开赞扬还是私下的认可？你喜欢书面写给你，还是口头表扬你？
      • 你觉得谁是你最好的倾听者，你最想要怎么被沟通？
      • 你觉得最有意义的赞美是什么？
      • 职业生涯中的高光时刻是什么，为什么这样觉得
        • 从而了解员工的内动力，理解他的理念，对人际
      • 你平常是怎么学习的？
      • 你认为曾经得到过的最有效的帮助是什么？
        • 真实的关怀
  • 第四要诀：因才适用，避免狭窄攀登
    • 盲目、疲惫的攀登
    • 一级未必通往另一级
    • 在每一个职位上创造英雄
    • “残酷的爱”的艺术
    • 因才适用：管理不是唯一的路，不要把自己和员工限于唯一的狭窄通道。保护好不适合做管理但有高超专业技能的人才
• 你的下属不是没想法，是不敢说
  • 为什么要让下面的人说话
    • 坦诚沟通
      • 身边要真正的强者，也不要一味应和的谄媚者，
        • 对我说真话的人
    • 团队合作
      • 让组织说话，不止是一种善意，更是一种实实在在的收益。
  • 怎么让团队的人说话，让最好的点子胜出？
    • 打造坦诚文化，从选人开始。
      • 做法1：建立新员工大学，为员工提供向所有管理者提问的机会
      • 做法2：坦然承认“你是对的，我错了”。
      • 做法3：“开始、停止、和继续”的练习
    • 对待刺头：保护动机，纠正方式
      • 一种是动机不好，它不是为了真的让事情变好，是故意发泄自己的情绪。你不是说可以坦诚沟通吗？那我就要说点影响军心的话了。比如有人会在内网里传播对公司不利的消息，或者是故意夸大，制造对立等等。比如说：抱歉，我意识到你是为了挑战而挑战，你现在的行为让团队氛围变得很糟糕，这个价值观跟公司并不匹配。并且直接告诉他，这样做的后果。
      • 一种所谓刺头，其实不是故意搞破坏的人。而是被人误解的人。什么意思，你知道他说的其实是有道理的，他的出发点是好的，只不过他没那么擅长表达，会冒犯到你，会让其他同事误解，这个时候你怎么处理？我觉得作为管理者，是要保护这一类人。
      • 识别不同的人坦诚的方式，优势视角
        • 比如对思维优势的人，他们天生就是靠大脑活着的，一个优秀的想法对他们来说就是人间瑰宝，你想鼓励他坦诚，你需要告诉他说你的想法对我很珍贵，你一定要讲出来。
        • 交往、或者共情优势的人，他们天生就很在意别人的情绪，别人高不高兴啊，会不会生气啊。很多时候他们表现出来的是有话不说，不见得他们没有想法，只是他们有的时候会更顾及关系。所以如果你对面是这样的人，你要多问他你真的是这样想的吗？没关系，你可以讲，你要多跟他塑造安全感，这对他很重要。
• 管理者，一定要学会艰难谈话
  • 谈话艰难的原因
    • 第一，双方的观点非常不同。
      • 你觉得下属已经肉眼可见地不胜任了，但ta还觉得自己做得不错，想着什么时候可以升职加薪呢。你们两个眼里的世界可能完全不一样。想想你的上一次艰难谈话，你大概率产生过“这个人怎么这样啊，ta也太离谱了”的想法吧？
    • 第二，谈话的结果，往往非常重要，且持久。
      • 设想一下，你没有成功开掉这个不胜任的下属，在接下来的好几个月里，你都要继续收拾ta的烂摊子，忍受业务从Ta这个洞里不断漏水。更别说团队可能会对你产生的怀疑——“这么个拖后腿的人都解决不了，你真的能当好我们的领导吗？”又或者是你要谈下一个大客户，一旦失败，会直接影响未来半年的业绩，以及团队的积极性。再或者，你们已经在一个项目上失败了，你要如何通过一次谈话，来重新激发团队的积极性？
    • 第三，谈话双方的情绪非常激烈。这也是谈话艰难的原因。
    • 合作本质是一种信念，遇到冲突，第一反应，不是A和B里选一个，而是有没有更好的C？能同时满足我们双方的需求？
    • 引领优势的人没关系，他们会更适合坦诚文化，因为他们忍受不了自己的意见被忽视。你只要在他说的时候，足够慈悲，不要被他冒犯到就好了哈哈，因为他们说话的方式就非常像要杀了你。真的是这样的，我刚刚在讲的时候，我的脑袋里面就有不同的人的脸。
  • 面对艰难谈话你是怎么做的？
    • 跟了我们好几年的下属，怎么劝退
      • 你的需求是留下来谋生，而我的需求是开掉你省成本。
        • 她在去跟同事聊之前，准备了两份方案。 １、一份业绩表，数据说话，连续3年没有完成业绩，这个从HR部门到他这个业务部，都实在也说不过去了。 ２、一份是规划表。跟她分析，为什么会有现在这个状况，她的工作状态，她比较擅长的地方，什么样的组织会更适合他的发展。 ３、聊的过程中，其实两个人也都能意识到，换工作不能说是完美的选择，但其实是对双方都更有利的选择。 ４、最后还给他推荐了几家公司，写了推荐信。本来以为的撕破脸，最后平顺解决，谁也没有伤害谁，成年人，各自做了自己的选择
    • 同事向你提加薪，你觉得他还差一些火候，但又害怕打击他的积极性，万一处理不好，工作有情绪，离职怎么办？
      • 如不能给员工马上加薪，那从共生互利的角度，哎，是不是可以用年终绩效的方式，提高总包？——这样对公司也能交代，也能从长期满足员工收益。
    • 有情绪，到处抱怨，影响其他同事怎么办？
      • 比如不能拒绝老板下派的这个任务，从共生互利的角度，那能否跟他提增加人力？—— 只要增加1个人力，就能提高完成任务的可能性，利他也利己。
    • 在减一面前被老板批，当下你要怎么跟老板沟通？
    • 正确的处理方式，不是不挣扎、不恐惧（也未必做得到），而是去理解我们为什么会有这些内心的斗争。
    • 我们认为总会有一方的利益受损，而自己必须要当那个坏人－－－这件事的本质，是因为我们心里有一个预设
  • 艰难谈话的心法
    • 管理好自己预期
    • 不要靠感觉要拿数据事实，从共生互利的角度出发
    • 消解情绪，尝试找第三方案
    • 被拒绝不是结束，是下一次沟通的开始
• 信息即决策，信息即权力
  • 误区
    • 第一种，是信息宽度，信息不流经你
    • 第二种，是信息深度不够。信息流经了你，但是只流经了你。
  • 信息可以和权力对等在一起
    • 1、信息能提升决策准确度
    • 2、信息能提升决策效率
  • 如何要让信息流经你
    • 1 会议室透明原则
      • 会议一览表
    • 2 画出你的生物链关系
      • 把你的工作，画一个八爪鱼图。你需要哪些业务部门支持，或者你得到哪些业务部门的准确支持之后，你可以做得更好，这就是你的生物链关系。你不仅需要清晰地知道这个关系，而且你还需要跟这些部门的核心人员去聊一聊，产生固定的沟通
    • 3 能群聊不单聊
      • 管理者一定要有及时的信息同步意识，落实在具体的动作上，就是尽可能地发送和抄送更多的人。
  • 同时一定不要让信息只流经你
    • 1 加多角度
      • 想得到一个好的决策，是要有不同信息流汇聚在一起的。所以当你得到一个信息之后，你可以考虑去补充更多的角度，选择更多的人、更多对的人（比如其他部门的人、外部的人、下面一线的人），一起加入这个信息流。这个动作，是让信息流被拓宽。
    • 2 进行核实
      • 核实信息，会让浑浊的信息流变得清澈，从而更好地指引行动和决策。
    • 3 改变方向
      • 坚定地说出你对这件事情的反对态度，同时给出原因和建议。
• 越是相爱，越要严格要求
  • 很多管理的困扰，其实恰恰就来自对“爱”的误解。他希望被喜欢，所以不敢直面冲突，严厉批评下属时自己很别扭。
    • 最理想的管理者和下属 关系：我们越是相爱，越要严格要求。
  • 我们之间的爱，是一种战友情谊
    • 1.它的基础，是对彼此专业的尊重
    • 2.你们有一个共同的使命
  • 战友关系。它是一种边界明确的关系，
    • 1.首先我们不是来玩的，是来共同做成一件事的，我们关系的前提是严格，是严肃。
    • 2.恰恰是战友关系，最深沉，因为我们曾把后背交给过对方，我们曾为了共同使命战斗过，所以也有责任心