导图社区 第七章 项目成本管理
本章主要包含以下内容: 核心概念 规划成本管理 规划过程组 估算成本 规划过程组 制定预算 规划过程组 控制成本 监控过程组 欢迎大家学习和交流~
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这是一篇关于宠物门店收银SaaS V1.0的思维导图,主要内容包括:封面,目录,公司简介,产品解决方案,核心功能矩阵,增值服务与生态,产品报价与保障,结束页 – 联系我们。核心板块为产品解决方案,围绕收银效率、会员管理、营销推广、财务营收、进销存管理五大业务痛点给出对应方案,搭配页面示意图设计。接着搭建核心功能矩阵,覆盖收银结算、商品服务、会员档案、卡券、宠物档案、库存、订单、工单、寄养、员工、记录、报表共 12 项模块,覆盖宠物店全业务流程。系统还配套增值服务与生态,包含企业小程序、支付工具硬件、采购运维学习平台,同时设有产品报价与保障板块,介绍版本、软硬件配套、行业荣誉案例,最后以联系我们页面收尾。整套方案面向宠物门店数字化经营,打通收银、会员、库存、寄养、财务等业务,帮助门店规范管理,提升运营效率,无论小型社区宠物店、综合宠物生活馆还是带有美容寄养业务的大型宠物门店,都可以借助这套 SaaS 系统实现门店数字化管理。
产品运营要通过各样的推广手段,让我们的产品的各项用数据能够不断的提升、增长。而活得更久,就需要产品运营通过数据分析以及了解用户的行为,从而不断迭代,进一步的优化我们的产品,提高产品的功能、易用性、体验等等方面,从而延长产品的一个生命周期。
产品经理电商系统之其他系统概况,包含客服系统&财务管理系统、风控系统&商家管理后台、会员系统、调度系统、支付系统、权限系统。
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第七章 项目成本管理
核心概念
项成本管理的核心概念
完成项目活动所需资源的成本
不同干系人会在不同的时间,用不同的方法测算项目成本
项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本
项目成本管理的趋势和新兴实践
挣值管理EVM .
挣得进度ES
裁剪考虑因素
知识管理。
估算和预算.挣值管理.敏捷方法的使用 治理
关于敏捷、适应型环境的考虑因素
规划成本管理 规划过程组
主要作用是,在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向
输入
项目章程
预先批准的财务资源
项目管理计划
进度管理计划
风险管理计划
事业环境因素
能够影响成本管理的组织文化和组织结构
市场条件,决定着在当地及全球市场上可获取哪些产品、服务和成果
货币汇率,用于换算发生在多个国家的项目成本。
发布的商业信息。
成本数据
不同地区的生产率差异,可能会对项目成本造成巨大影响
项目管理信息系统,可为管理成本提供多种方案
组织过程资产
财务控制程序.
历史信息和经验教训知识库
财务数据库.现有的正式和非正式的与成本估算和预算有关的政策、 程序和指南
工具与技术
专家判断
以往类似项目.来自行业、 学科和应用领域的信息.成本估算和预算 .
挣值管理
数据分析
备选方案分析
会议
项目经理。项目发起人 。选定的项目团队成员
选定的干系人.项目成本负责人 .其他必要人员
输出
成本管理计划
计量单位。精确度。准确度。组织程序链接.控制临界值
绩效测量规则
定义WBS中用于绩效测量的控制帐户。确定拟用的EVM技术
规定跟踪方法,以及用于计算项目完工估算的EVM公式
报告格式
其他细节
对战略筹资方案的说明.处理汇 率波动的程序e记录项目成本的程序
估算成本 规划过程组
主要作用是,确定项目所需的资金
输入
项目管理计划
成本管理计划.质量管理计划
范围基准
项目范围说明书。2工作分解结构WBS(相互关系)
WBS词典。列明了可交付成果。为产出可交付成果,WBS各组成部分所需进行的工作
项目文件
经验教训登记册 .项目进度计划.资源需求 .风险登记册
事业环境因素
市场条件 .发 布的商业信息.汇率和通货膨胀率
组织过程资产
成本估算政策。成本估算模板 。
历史信息和经验教训知识库
工具与技术
专家判断
以往类似项目。来自行业学科和应用领域的信息。成本估算方法
类比估算
以往类似项目的参数值或属性来估算。
成本较低、耗时较少,但准确性也较低
当项目详细信息不足时,经常使用该技术。又称为自 上而下估算,是种粗略估算
参数估算
基于历史数据和项目参数,使用某种算法来计算成本或持续时间
准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性
自下而上估算
从下到上逐层汇总WBS.对单个工作包或活动成本进行最具体、 细致的估算,然后汇总
三点估算
最可能成本CM.最乐观成本CO .最悲观成本CP 。考虑估算中的不确定性与风险
三角分布。除3。贝塔分布。除6-定看清题干:
数据分析
备选方案分析。质量成本
储备分析
应急储备.包含在成本基准内 .已知-未知风险 .项目经理可以支配, 预算的一部分
管理储备。未知-未知风险 .项目经理需要申请, 走变更流程
项目管理信息系统
电子表单.模拟软件.统计分析工具
决策
投票
输出
成本估算
.项目文件更新.假设.日志.经验教训登记册.风险登记册
估算依据
关于估算依据的文件.关于全部假设条件的文件 。关于各种已知制约因素的文件
有关已识别的、在估算成本时应考虑的风险的文件。对估算区间的说明。
对最终估算的置信水平的说明
制定预算 规划过程组
主要作用是确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。确定成本基准
输入
项目管理计划
成本管理计划.如何将项目成本纳入项目预算中
资源管理计划。范围基准.
1范围说明书.
2WBS.
.WBS词典
项目文件
估算依据。风险登记册
成本估算.0 粗量级。- 25%~75%
确定性 -5%~10%
项目进度计划。项目活动。里程碑。工作包和控制帐户 。计划开始和完成.期
商业文件
商业论证。收益管理计划。协议。事业环境因素。汇率
组织过程资产
现有与成本预算有关的政策、程序和指南
历史信息和经验教训知识库.成本预算工具 .
报告方法
工具与技术
专家判断
以往类似项目 。来自行业、 学科和应用领域的信息.财务原则 .资金需求和来源
成本汇总
汇总到工作包。工作包汇总至WBS的更高层次(如控制帐户)
数据分析
历史信息审核 .资金限制平衡 .融资
输出
成本基准控制帐户
0应急储备.2 工作包成本估算。活动应急储备.活动成本估算
经过批准的、按时间段分配的项目预算,不包括管理储备
项目资金需求
项目预算= 成本基准+管理储备
项目文件更新
成本估算
项目进度计划
风险登记册
控制成本 监控过程组
主要作用是在整个项目期间保持对成本基准的维护
项目成本控制包括
对造成成本基准变更的因素施加影响。确保所有变 更请求都得到及时处理
确保成本支出不超过批准的资金限额,即不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额,也不超出项目总限额
监督成本绩效,找出并分析与成本基准间的偏差。当变更实际发生时, 管理这些变更
向干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。设法把预期的成本超支 控制在可接受的范围内
对照资金支出,监督工作绩效e防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更
输入
项目管理计划
成本管理计划(如何管理和控制项目成本) 。成本基准 。绩效测量基准
项目文件
经验教训登记册。项目资金需求 。工作绩效数据
组织过程资产
现有的正式和非正式的与成本控制相关的政策、 程序和指南。成本控制工具 。可用的监督和报告方法
工具与技术
专家判断
偏差分析。挣值分析。预测。财务分析
数据分析
挣值分析EVA。计划价值PV 。挣值EV 。实际成本AC
偏差分析
进度偏差SV=EV-PV。挣值与计划价值之 差
成本偏差CV=EV-AC
进度绩效指数SPI=EV/PV.< 1.0已完成的工作量未达到计划要求。
>1.0已完成的工作量超过计划
成本绩效指数CPI= EV/AC
当CPI大于1.0时,则说明到目前为止成本有结余。
趋势分析
图表
预测
完工估算EAC=AC+自下而.上的ETC
.假设按预算单价完成ETC
EAC=. AC+(BAC-EV)
假设以当前CPI完成ETC.EAC= BAC/PCI
假设SPI与CP|同时影响ETC.EAC= AC+ [(BAC-EV)/(CPIxSPI)]
储备分析.应急储备 .管理储备
完工尚需绩效指数TCPI
越小越好。
如果BAC已明显不可行,考虑使用预测的EAC,经批准EAC取代BAC
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)。
TCPI=(BAC- EV)/(EAC- AC) .
项目管理信息系统
用于监测PV、 EV和AC。绘制趋势图
输出
成本预测
记录 下来并传达给干系人。变更请求
项目管理计划更新
成本管理计划。成本基准。绩效测量基准
项目文件更新.假设.日志
估算依据。成本估算.经验教训登记册。风险登记册