导图社区 00153-质量管理学考点总结
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00153-质量管理学考点总结
尚德精讲，考试重点笔记，可以分为： 基础知识 1、质量与质量管理导论 2、质量管理理念与框架 七大原则 3、以顾客为中心 4、领导与战略计划 5、基于TQM的人力资源管理 6、过程管理 7、质量改进 8、绩效测量与知识管理 9、相关方关系管理 工具和方法 10、统计基础与统计方法 11、质量管理工具和方法 12、统计过程控制 其他辅助 13、可靠性管理 14、标准化与认证制度
编辑于2023-04-18 09:59:14 湖北省- 尚德精讲 考试重点 00153质量管理学
- 财务管理学231025
财务管理学包含公司财务活动，公司财务关系，在组织财务活动过程中与各方面发生的经济利益关系。
- 00153-质量管理学考点总结
尚德精讲，考试重点笔记，可以分为： 基础知识 1、质量与质量管理导论 2、质量管理理念与框架 七大原则 3、以顾客为中心 4、领导与战略计划 5、基于TQM的人力资源管理 6、过程管理 7、质量改进 8、绩效测量与知识管理 9、相关方关系管理 工具和方法 10、统计基础与统计方法 11、质量管理工具和方法 12、统计过程控制 其他辅助 13、可靠性管理 14、标准化与认证制度
- 00151企业经营战略-考试重点
企业经营管理～自考重点笔记，可以分为 ： 8.1%第一章:企业经营战略概述 1.3%第二章 企业经营战略环境分析 3.7%第三章 企业战略经营领域分析 14.2.%第四章 企业使命和战略目标 8.5%第五章 企业总体战略 1.5%第六章 企业竞争战略 5.1%第七章 企业国际化经营战略 5.4%第八章 企业市场营销战略 2.7%第十章 企业技术创新战略 7.5%第十一章 企业人力资源战略 6.6%第十二章 企业财务战略 8.7%第十三章 企业文化战略 5%第十四章 企业经营战略的实施与控制
00153-质量管理学考点总结
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- 财务管理学231025
财务管理学包含公司财务活动，公司财务关系，在组织财务活动过程中与各方面发生的经济利益关系。
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质量管理学
质量管理学
基础知识
1、质量与质量管理导论
2、质量管理理念与框架
七大原则
3、以顾客为中心
4、领导与战略计划
5、基于TQM的人力资源管理
6、过程管理
7、质量改进
8、绩效测量与知识管理
9、相关方关系管理
工具和方法
10、统计基础与统计方法
11、质量管理工具和方法
12、统计过程控制
其他辅助
13、可靠性管理
14、标准化与认证制度
考点总结1：质量与质量管理导论
当代管理环境的特征 （选择题）
3C：
变化change
日益剧烈的变化
政治、经济、技术、社会文化
顾客customer
掌握主导权
竞争copetition
无所不在的竞争
质量的含义
质量的定义（选择题）
客体（产品）的一组固有特性满足要求的程度
固有特性种类（选择题）
1、技术化或理化性的特性
机械零件的刚性、弹性、耐磨性；汽车的速度、牵引力、耗油量、废气排放量；手表的防水、防震、防磁
2、心理特性
服装的样式、食品的味道、汽车象征的地位和气派
3、时间特性
耐用品的可靠性、可维修性、精度保持性，店里供应的及时性
4.安全特性
产品必须有保证条款，有各种安全措施
5.社会特性
考虑法律、法规、环保以及社会伦理等社会整体利益
朱兰博士关于质量概念的辨析
必须、线性、魅力特性，狩野纪昭提出（选择题）
必须特性
即使充分提供也不会使顾客感到特别的兴奋和满意，但一旦不足却会引起强烈不满
线性特性
提供得越充分就越能导致满意，而越不充分就越使人产生不满
魅力特性
如果充足的话会使人产生满足，但不充足也不会使人产生不满
“大质量”（广义）观和“小质量”（狭义）观（选择题）
（广义）领导者、高级管理人员
质量被视为经营问题
(狭义)技术人员、车间长
质量被视为技术问题
促使质量受到重视的主要原因（简答题）
1、科学技术的增长
2、人类的安全、健康以及环境受到了前所未有的威胁
3、各国政府对于质量的管制
4、消费者权益运动日益高涨
5、在质量方面的国际竞争日益增强
记忆：科技安全国际政府权益
与管理和质量管理有关的基本概念
企业的经营，管理与治理
经营活动
所有盈利性的经济活动，包括工业、农业、金融、服务等所有的领域
管理
一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们实现组织目标的过程。
企业治理（选择题）
主要解决的是企业经理层的激励与约束问题
质量管理的概念（选择题、简答题）
质量管理
为了实现组织的质量目标而进行的计划、组织、领导与控制的活动
三个管理过程（朱兰三部曲）
质量计划
质量管理要达到的目标及实现目标的途径--前提和基础
质量控制
确保组织活动按照计划的方式进行--保障
质量改进
质量水准的飞跃，标志着质量活动以螺旋式上升的方式不断提高
全面质量管理的概念及原则
全面质量管理：（Total Quality Management,TQM）
七项质量管理原则：1、以顾客为关注焦点；2、领导作用；3、全员积极参与；4、过程方法；5、改进；6、循证决策；7、关系管理
顾领全过改循关
实施全面质量管理的主要成效（简答题、论述题）
1、最直接的成效：高质量
2、高质量意味着更低的成本，它减少了差错、返工和非增值的工作
3、高质量带来更高的收益。（高质量造就了更满意的顾客、更大的市场份额、更高的顾客保持力、更忠诚的顾客甚至还有更高的定价。）
质量管理的发展历程
质量检验阶段
20世纪初～二战以前年代（检验质量；全检）
统计质量控制阶段（SQC）
20世纪40～50年代（统计质量；抽检、统计技术、控制图、专著、抽样检查表，美国军标）
全面质量管理阶段
20世纪60年代以后
TQC/TQM/CWQC
《全面质量管理》全员参与、系统地解决问题，三全一多样；作为一种战略20世纪90年世界范围内兴起的《国家质量将计划》和《卓越绩效准则》以质量为中心的、综合的、全面的管理模式
考点总结2：质量管理理念与框架
现代质量管理的主要代表人物及理念
戴明及其管理理念
《走出危机》提出关注14要点
朱兰、休哈特及石川馨的贡献
朱兰
《朱兰质量手册》，提出质量即适用性、质量管理三部曲、关键的少数原理等
休哈特
《产品制造质量的经济控制》，现代质量控制之父，开创了统计质量控制的新领域
石川馨
开发因果图（石川图），注重企业实践
质量奖项年份：
1951年，戴明奖（日本）
1987年（美国）马尔科姆.波多里奇国家质量奖
11种核心价值观
1992年，欧洲质量奖
卓越绩效模式：即由国际上三大质量奖的评价标准所体现的一套综合的、系统化的管理模式
2001年全国质量奖(中国设立)
2012年中国质量奖
三大质量奖与卓越绩效模式
日本的戴明奖
美国的国家质量奖
欧洲质量奖
“卓越绩效模式”小结
ISO9000族质量管理体系
什么是ISO9000族标准
国际标准化组织（international Organization for Standardization,ISO）
ISO9000族标准：质量管理体系的通用要求和指南
由ISO/TC176（国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会）制定的所有的国际标准。
ISO9000:《质量管理体系--基础和术语》--说明性的标准
ISO9001：《质量管理体系--要求》--体系认证
ISO9004:《质量管理体系--业绩改进指南》--组织的绩效改进
记忆：0标1证4改（选择题）
ISO9000族标准的过程导向
ISO系列体系认证
ISO9001:质量管理体系认证
ISO1401:环境管理体系认证
OHSAS1801:职业健康体系认证
ISO20000：信息技术服务体系认证
ISO27001：信息安全管理体系认证
LAFT16949：汽车质量管理体系认证
ISO22000：食品安全管理体系认证
ISO13485：医疗器械体系认证
ISO9000族标准与质量奖准则和TQM之间的关系(论述题)
三大质量奖（卓越绩效模式）---TQM(全面质量管理)---ISO9000族标准（ISO9001/ISO9004）
1、三个概念中，TQM或全面质量管理是一个最大的概念
从一定意义上将，称为“卓越绩效模式”的各种评奖准则可以看做TQM的具体实施细则
2、卓越绩效奖与ISO9000族标准之间的关系实际上涉及两个方面的问题
ISO9001
一是选拔代表质量管理最高成就的少数典范
ISO9004
二是为其他希望实现最高绩效水平的组织提供准则和指南
3、ISO9001是关于质量体系要求的标准，用于双方合同或第三方认证场合
ISO9001的范围比卓越绩效模式或是质量奖的范围要窄
ISO9000认证在许多方面都更是适度的要求，它更强调一致、规范和文件化的质量体系的必要性，强调定期的内、外部审核以保持成果并使持续改进制度化。
4、ISO9004是ISO9000族中为组织提供业绩改进指南的标准
比ISO9001的要求所覆盖的范围更广、程度更深、因而更接近质量奖准则的范围和深度
ISO9001为组织提供了有效运营和满足市场质量要求的最起码准则。ISO9004则为组织的进一步提高提供了指南。
记忆：1、全面最大；2、质量奖目的：选拔少数典范、指南准则； 3、ISO9001 认证 比质量奖范围更窄；4、ISO9004改进比9001范围广，更接近质量奖范围
质量管理的七项原则（选择、简答）
1、以顾客为关注焦点（选择题、简答题）
“质量管理的首要关注点是满足顾客要求并努力超越顾客期望'
关注顾客或以顾客为中心是全面质量管理的一个最基本的概念
2、领导作用（选择题、简答题）
"各级领导建立统一的宗旨和方向，并创造全员积极参与实现组织的质量目标的条件"
要在组织中形成一种”上下同欲“的状态(选择题)
上级领导-下级员工
3、全员积极参与（选择题、简答题）
"整个组织内各级胜任、经授权并积极参与的人员，是提高组织创造和提供价值能力的必要条件。"
员工参与形式：提出合理化建议、参加质量改进和质量计划团队
4、过程方法（选择题、简答题）
'将活动作为相互关联、功能连贯的过程组成的体系来理解和管理时，可更加有效和高效的得到一致的、可预知的结果"
质量管理体系是有相互关联的过程构成的
5、改进（选择题、简答题）
“成功的组织持续关注改进”
乳跨职能团队、新电子建议制度、过程改进小组
6、循证决策（选择题、简答题）
“基于数据和信息的分析和评价的决策，更有可能产生期望的结果”
一切用数据说话：全面质量管理最主要的特征之一
持续改进的最有力的武器
7、关系管理（选择题、简答题）
“为了持续的成功，组织需要管理与有关相关方（如供方）的关系”
顾客、供应商、员工、股东、社会
考点总结3：以顾客为中心
顾客识别与细分
顾客的识别（选择）
企业存在的价值就是满足顾客的需要，识别和细分顾客是企业经营的逻辑起点
1、外部顾客
在组织至外的组织或个人。有可能不是实际客户（供方）
分类：购买者、购买决定者、终极顾客 中间商、加工者、供应商 原始设备制造商、潜在顾客、隐蔽顾客 （选择题）记忆：三者、三客、三商
2、内部顾客
组织边界之内，某个过程中的个人或团体 组织中的每个人都扮演这三重角色：供应者、加工者和顾客
采购→制作→质检→销售
顾客--供方模型
总结：公司的最终责任是面向外部顾客，是公司提供服务的目的；有效满足内部顾客的要求随服务外部顾客有重要的影响。
顾客的细分（选择、简答）
细分顾客的依据
地理位置
人口统计学因素
产品使用情况
采购方式（零售点或互联网）
购买数量
预期的服务水平
顾客需要、顾客满意和顾客忠诚
顾客需要（选择、简答）
顾客在生理和心理方面对于生存和福祉的基本要求和欲望
朱兰：顾客的需要呈现“金字塔”式层次结构，可以分为基本需要、次级需要、第三级需要（享受）。
朱兰：有效揭示顾客需要的关键活动：
1、策划收集顾客需要的过程
2、收集用顾客的语言表述的顾客需要
3、分析顾客需要并排出优先次序
4、将顾客的需要翻译成'我们的"语言
5、建立测量指标与测量手段
记忆方法：策划收集、顾客的语言、排出次序、翻译、测量
顾客满意（选择、简答）
顾客满意
顾客对其要求已被满足程度的感受
顾客满意具有动态性
顾客满意度
有顾客期望、顾客感知质量、和顾客感知价值三个因素决定，不同的满意程度可以导致顾客抱怨和顾客忠诚两种结果。
质量与期望的关系
质量低于期望
很不满意
不满意
质量与期望一致
一般（没有不满意）
满意
质量超过期望
很满意
顾客满意度指数
美国顾客满意度指数（ACSI）最典型，是顾客评价产品和服务的一个全国性经济指标
顾客体验
顾客在和企业的互动过程中产生的一种心理感受
顾客体验分类
感官体验
实物体验、过程或活动体验、功能体验
情感体验
智力体验
思想、心智
心性体验
信仰、智慧
顾客满意是顾客体验的结果
体验经济崛起，增强客户体验成为中亚的企业策略
顾客忠诚（选择、简答）
定义
顾客对于某种品牌的产品或某个企业做出的长期购买的承诺。 顾客忠诚不同于顾客满意，满意体现在态度上，忠诚体现在行动上
顾客忠诚的意义及价值：
1、满足顾客的需要和期望是保持经营的最低要求，顾客忠诚可使企业实现稳固的盈利和市场份额。
2、给公司带来持续不断的附加值
顾客忠诚与顾客满意之间的关系：
顾客忠诚度=吸引力*满意度*参与度
注意：
1、满意是忠诚的前提，没有满意，则无所谓忠诚
2、产生吸引力的关键是令顾客感到由衷的欣喜“欣喜=期望+1”
顾客满意与顾客忠诚的区别
顾客满意
顾客所说---意见或态度
顾客期望有更多满意的供应商可选购
顾客忠诚
顾客所做的---购买欲推荐
顾客期望只从一家供应商购买
顾客参与
在供需关系中，为了共同完成商业活动，顾客在身体、认知和情感方面投入的过程和程度
实现顾客满意的途径（选择、简答）
1、识别顾客需要和期望
2、将顾客预期质量转化为产品、服务规范即设计质量
3、根据设计质量输出产品和服务，及实际质量
4、根据实际质量和预期质量形成顾客所感知到的质量
5、根据感知质量进行测量和反馈
记忆：识别需要→转化设计→输出实际→顾客感知→测量反馈
顾客满意度的测量分析
顾客满意度测量的用途（选择、简答）
1、了解顾客对于企业在满足顾客需要方面做得如何的感知
2、比较公司相对于竞争者的绩效
3、找出在产品和服务设计和提供方面有待改进的领域
4、跟踪趋势以确定变革是否确实导致了改进
了解顾客--对比竞争者--找出可改进--跟踪趋势
顾客满意度测评过程
插图
顾客满意度测评的主要工作（选择、简答）
1、明确调查的目的
2、选择调查的实施者和调查对象
3、设计和选择调查手段
4、确定调查问题
5、满意程度的标度
6、设计报告的格式和数据整理的方法
记忆：目的--实施者--对象--手段--问题--标度--报告格式--整理方法
顾客满意度数据分析与计算
5种数据分析方法
1、基本数据分析；2、数据语义分析；3、图形化的报告；4、高级分析--方差分析（选择）；5、简单的满意度指数的计算
基本数据分析
单变量分析
边际分析；频数分析；集中趋势的测量（众数、中值、平均值）；分布于变异性分析（极差、标准偏差）；其他极值的测量（最满意与最不满意的比例等）；回答水平的解释（统计显著性检验）
双变量分析
分类统计；相关分析；风险分析
识别主要思想和原因的分析
帕累托分析；因果分析
顾客关系管理
顾客关系演化与关系管理过程（选择）
生命周期：
图
顾客关系价值
特定的组织或个人在从成为企业顾客、与企业建立关系、最后流失或消亡的整个生命周期过程中，在获得满足即实现顾客价值的同时，为企业带来各个方面的收益和好处。
包括：有形的顾客收益价值和无形的商誉价值。
顾客关系管理的关键环节
全面分析顾客价值是确定顾客关系的前提；是顾客关系管理的关键环节之一。
电子化的顾客关系化管理系统
电子化的顾客关系管理系统：eCRM(electronic Customer Relationship Management )
考点总结4：领导与战略计划
组织的基本方向
组织的使命(选择)
使命：宗旨、目的
反映了一个组织之所以存在的理由和价值，它回答的是“我是谁”这一根本性的问题。
阿里巴巴：“让天下没有难做的生意”；京东：“让生活简单快乐”；迪士尼：“让人们快乐”；惠普：为人类的幸福和发展做出技术贡献；尚德机构：“用科技和人文重塑教育“
核心价值观
也称为'关键信念”，它是一个组织所拥护的和信奉的东西，是一个组织的最重要的会让永恒的信条，是一小部分不随时间的变化而改变的原则。
核心价值观决定了组织对好与坏、对与错、赞赏或是不屑等问题的判断；核心价值观不是一种功利性的选择，而是一个组织的信仰；价值观必须一管理层的行动和行为作为支持。组织的方针政策必须符合组织的价值观的要求。
愿景
组织未来期望达到的一种状态。愿景可看做组织的一种远大目标或追求，是需要花五年甚至十几年来实现的目标。
华为：丰富人们的沟通和生活
组织的社会责任
组织的社会责任含义
组织的社会责任
企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。（注：社会责任不同于社会义务，社会义务是法律所要求的最低限度。）
组织的社会责任的发展程度：
第一阶段
努力通过利润最大化和成本最小化来提高股东的利益。
第二阶段
管理者承认他们对员工的责任，并高度重视人力资源管理。
第三阶段
管理者将社会责任扩展到环境中的其他相关方，即顾客和供应商方面。
第四阶段
管理者感到他们对社会整体负有责任。
确保和促进组织的行为恪守道德规范
组织承担社会责任的基本要求：使组织的行为符合道德规范的要求
途径：（选择、简答）
1、在录用人员时注意候选者的道德水准；
2、建立组织的道德准则和决策规则；
3、高层管理者在道德方面的以身垂范；
4、认识目标和绩效评价的作用；
5、提供道德规范方面的培训；
6、独立的社会审计。
7、正式的保护机制。
记忆：录则身价培计机（路泽身价赔计几）
公民义务
一个卓越的组织还应履行良好的公民义务。
如：改进所在地的教育和医疗卫生事业，美化环境，保护资源，社区服务，改善行业及企业的商业惯行，共享非专利性的信息等。
领先 的企业公民还应主动地影响和推动其他的公、私机构，共同促进上述目的的实现。
战略计划活动
战略计划活动的含义与益处
含义：一个系统化的过程
组织借助于这一过程来确立质量方面的长期目标，并将这些目标与财务、人力资源、市场营销以及研发方面的目标一道在平等的基础上整合到一个综合的经营计划当中。
我国：方针目标管理；日本:方针管理。
益处
1、将组织资源集中在能够真正提高顾客满意、降低成本以及增加股东价值的活动上；
2、建立起一个高效、灵活的计划和实施系统；
3、使改进成为长期实施的常规性活动；
4、跨部门合作；
5、通过赋予实施计划活动的职权激发管理人员和普通员工的首创精神；
6、消除不在计划内的不必要的和浪费性的活动；
7、消除各种计划中的可能冲突；
8、集中资源确保财务计划的实现。
记忆：集中高效、改进合作；激发员工、确保财务、消除浪费和冲突
战略计划活动的过程
七步走
1、确立和沟通组织的愿景、使命、价值观、质量方针 质量方针：由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。
2、将愿景分解为少数关键的战略
3、制定战略目标（选择考点） 目标：明确、可测量、有特定的时间要求 制定目标需考虑领域：产品绩效、竞争绩效、业务过程绩效 质量改进、质量成本、顾客满意、顾客忠诚 目标值设定依据：组织内部要求、与外部的比较、历史绩效
4、目标的展开 目标展开的起点：识别组织和高层管理者的要求 目标展开可按照组织等级层次的职权线
5、用关键绩效指标来测量进展状况
6、评审进展状况
7、高层审核
记忆：四少标开测评高
战略计划活动中需要注意的问题
同时追求过多的目标；过多的计划和文牍工作；缺乏充分信息时；最高主管过多授权
考点总结5：基于TQM的人力资源管理
人力资源管理概述
人力资源管理的提出
企业的生命力在于产品和服务竞争力，产品与服务的竞争实质是人力资源素质的竞争，人力资源是企业发展最重要的战略资源，是决定一个企业兴衰存亡的关键
概念
人力资源管理（Human Resoures Management):用合格的人力资源对组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程
内容
包括：明确组织的人才需求、把握现有的人力资源状况、以及招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、训练和培养等一系列的活动
人力资源管理的系统过程
缺人--补人；多人--裁人
内部环境：认识政策、组织文化及薪酬制度等
外部环境：经济高速成长--人才供给相对不足，经济萧条--人才供给过剩
基于TQM的人力资源管理的主要特征（选择、简答）
在全面质量管理的背景下，一个有效的人力资源管理系统的目标：要构建一支高绩效的职工队伍并营造一种质量至上的氛围，以促使组织实现战略目标并及时适应内外部环境的变化。
特征：
1、倡导跨部门的团队合作和技能共享；
2、强调合作、主动、创新和主人翁精神；
3、授权员工和团队做出影响质量和顾客满意度的决策；
4、建立有效的绩效管理体系、薪酬制度以及奖励认可制度
5、拥有有效的招募和职业发展过程
6、在培训和教育方面投入显著
7、激励员工最大限度发挥潜能
8、建立和维护有利于员工福祉和成长的工作环境
9、定期评估人力资源管理举措的效果，测量员工满意度，促进持续改进。
职位设计
职位设计的含义
含义
将若干工作任务组合起来构成一个完整的职位
满足的特征
1、明确且能够检验的目标
2、明确的职责：该职位所承担的任务或活动
3、明确的职权：占据该职位的人员有可能去实现其目标
市场工作
1、负责公司产品的销售及推广；
2、根据市场营销计划，完成部门销售指标；
3、开拓新市场，发展新客户，增加销售范围；
4、协助主管进行相关工作安排；
5、完成领导交办临时其他工作。
知识经济时代的人力资源管理（选择）
（一）资本所有者与知识所有者之间的博弈关系发生变化：
1、知识与职业管理者成为企业价值创造的主导要素
2、资本追逐人才，而不是人才追随资本
3、知识雇佣资本
4、知识带来了权利
（二）人力资源越来越被视为人力资本
（三）新型的知识型员工的特点要求组织的领导方式从根本上做改变
针对知识型员工的全新领导模式：
以劳动合同和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系
1、依据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务关系
2、企业与员工一道建立共同愿景、就核心价值观达成共识，实现企业与员工的共同成长和发展
职位设计的要求
1、着眼于顾客满意
2、着眼于员工满意
3、着眼于组织的利益
职位设计的演化
1、按照专业化分工的原则设计职位
2、职位扩大化：横向扩大工作的广度和范围
3、职位轮换
4、职位丰富化纵向将部分管理权授予下级
5、工作团队
职位特征模型
员工看重的五项因素：
1、工作的意义；2、认可；3、自主性；4、安全感；5、报酬
理查德.哈克曼--格雷格.奥尔德姆职位特征模型：
子主题
人员招聘、培养与评价
人员的招聘
（一）原则
1、符合国家有关法律、法规、政策
2、坚持公平、公开、竞争原则
3、经济高效
4、权衡内、外部招聘
(二)程序
1、制定员工招聘计划和录用政策
2、落实招聘组织
3、确定人员招聘的方法与渠道
4、挑选和录用员工
5、签订劳动合同
6、检查、评估及反馈
培训教育
目的
1、适应科学、技术发展的变化；2、保持企业的竞争力；3、形成共同的价值理念；4、促进个人的发展
培训的形式
1、脱产培训；2、在职培训；3、业余学习；
培训效果的评估
通过建立培训效果评估指标及评估体系，对培训的效果进行检查和评价。评价结果作为今后制定培训计划于培训需求分析的依据。
职业生涯管理
含义
组织帮助员工制定职业生涯计划和帮助其职业生涯发展的一系列活动
发展阶段
1、成长阶段（出生到14岁）-建立起自我的概念
2、探索阶段（15-24岁）-探索可能的职业选择
3、创立阶段（25-44岁）-工作中的成长、发展或晋升
4、维持阶段（45-60岁）-如何能抑制守住这个工作领域
5、衰退阶段（60岁以上）-准备退休为适应退休后的生活做准备
内容（选择）
1、员工的自我分析；2、组织对员工的能力和潜力的评估；3、提供公平竞争的机会；4、提供培训
人员绩效评价
绩效含义及特点
含义
任务在数量、质量和效率方面完成的情况
特点
多因性：受到多种主管因素影响；技能、机会、激励、环境
多维性：需从多方面进行评价
动态性：绩效处于动态变化之中
绩效评价的含义及特点
含义
绩效评价：依据职位标准对员工的工作状况和工作结果进行考察、测定和评价的过程。
功能
1、控制功能；2、激励功能；3、标准功能；4、发展功能；5、沟通功能
绩效评价的方法（选择题）
一，客观考核法
硬性指标的考核：
一是指生产指标，如产量、销售额、废次品率、原材料消耗率、能耗率等；
二是个人工作指标、如出勤率、事故率、违规违纪率
二、主观考核法
员工的工作行为、个人品质，也可以是工作结果，或者是与工作绩效有关的其他方面。
绩效评价制度必须满足的要求
1、指标必须与组织目标是一致的。
2、指标必须具有完整性，要能够全面反映出被考核单位的绩效情况。
3、指标必须具有可控性。
4、必须注意，绩效指标数量的增加会降低其边际效益。
团队合作
团队的概念
概念
组织内的一群人，为达到某种目标而结合起来；其深远相互依存，在心理上彼此意识到对方，在行为上相互作用。
特征
1、成员们有着共同的目标，为完成共同目标，成员之间彼此合作--基本条件。
2、各成员之间相互依赖，在心理上彼此意识到团队内的其他个体。
3、各成员在行为上相互依赖，相互作用，彼此影响，同一团队的成员在行为上具有互补性。
4、各成员具有群体意识，具有归属感。
团队的类型
1、问题解决团队
最常见，找出企业所面临的问题并解决
2、自我管理团队
具有广泛职权，10-15人，被授权采取纠错行动，并解决日常问题
3、跨职能团队
成员来自组织内不同部门，互相交换信息、解决问题，处理特殊问题适用于新产品研发和全面质量管理，支柱地位
高效团队的特征
1、清晰的目标
清楚要达成的目标、坚信目标
2、相关的技能
具备实现目标所需的技术和能力
3、相互的信任
相互信任的氛围，对其他人的品德和能力确信不疑
4、一致的承诺
奉献精神，愿意发挥潜能
5、良好的沟通
通过畅通的渠道交流信息
6、谈判技能
灵活面对和应付情况
7、恰当的领导
让团队跟随自己共同渡过艰难时期，指明前途
8、内部和外部支持
合理的内部基础结构、完成任务必需的外部资源
考点总结6：过程管理
过程管理概述
过程的含义
1、过程
利用输入实现预期结果的相互关联或相互作用的一组活动。
2、组织内部的过程：
1、组织中的过程形成了一条条相互衔接的过程链
2、多重性（一个过程有多个输入，产生多个输出）
研发123→生产123→质检123→销售123→售后123
3、展开性（一个过程总是可以分解为若干个更细的子过程）
研发：调查→设计→设计成型→领导核验
3、衡量过程的质量：
过程的效果、效率和适应性
1、效果
过程的输出满足顾客的需要
2、效率
这一效果是通过最小的成本实现的
3、适应性
随着时间的推移，过程面对变化仍能实现效果和效率
职能与过程--两种组织观
1、职能观
职能分工：专业化、纵向分割的方式
2、过程观
组织实际上是如何跨部门和职能去“做那些应当去做的事”的，是说明组织为顾客创造价值时是如何工作的，而不是如何构成的。
过程的描述
1、核心过程图：
从整体上把握构成组织的主要过程
描述组织整体的核心过程（Crow Process Map）
2、流程图:
对单个的过程加以剖析和辨述
单个过程的流程图（Flow Chart）
研发→调查→设计→设计成型→领导核验
核心过程的类型
1、设计过程（顾客需要、新技术和过去的知识整合起来形成产品和服务规范）
2、生产和提供过程（生产产品或提供服务）
3、支持过程（为其他核心过程提供基础保证，如技术信息、人力资源、法律财务）
4、供应和合作过程（与外部交互过程）
设计过程、生产和提供过程形成了产品和服务，是顾客满意的关键
过程管理的含义与特点
1、含义：组织通过对其关键过程的设计、控制和改进来提升绩效，进而实现顾客满意的系统性活动。
2、作用：有助于避免缺陷和差错，消除浪费和冗余，从而通过更短的运转周期，更大的灵活性和更快的顾客相应，实现更好的质量和更高的绩效。
3、过程所有者：对过程的绩效负责，管理和改进过程的职权
产品设计过程
产品设计的阶段
1、提出创意
2、初步概念开发
3、产品/过程开发
4、量产
5、市场导入
6、市场评估
设计评审
1、设计评审
为了评价设计满足质量要求的能力，识别问题（若有问题还要提出解决办法），而对设计所作的检查。
2、设计验证
对设计活动所进行的检查，以确定设计达到了规定要求。
3、设计确认：对最终产品在规定的使用条件下进行的，为了确定该产品达到了顾客要求，满足了顾客的需求。
4、阶段（选择题）
初期评审
基础和起点，偏重技术理论、设计原理以及技术经济效果和实现技术方案的可能性
中期评审
从设计开始至设计定型之前的评审工作：具体、深入、仔细、目的是验证产品设计的正确性
中期评审包括：1、理论验证；2、模型验证；3、样机验证
终期评审
新产品样机制成之后进行的评审--新产品各项性能指标与生产成本是否符合原定要求；
终期评审的主要形式：设计定型鉴定和生产定型鉴定。
销售准备 状态评审
是否有提供新产品或重新设计产品的能力
设计再鉴定--事后评审
包括跟进现场使用情况或新工艺和新技术，对顾客的需要和技术规范进行复审。
设计更改控制
对必要的批准手续、执行更改的地点时间、收回作废的图样和规范以及在制定的时间地点对更改进行验证等做出规定。
过程的设计与控制
过程的设计
1、含义：产品和服务的设计完成后，通过适当的转化过程把设计方案转化为满足顾客需要的显示的产品和服务
持续产出高质量的产品和服务：过程的控制
服务过程设计的特殊性
海底捞火锅
过程的控制
1、控制：
使事情按计划进行，就是纠偏，纠正实际执行情况与所计划的理想状态之间的偏差。
2、控制系统的三个组成部分:
1、控制的标准；2、测量方法；3、采取纠正措施，消除偏离标准和激化的情况
质量技能展开
质量技能展开及其用途
质量机能展开QFD(Quality Function Deployment)
用一系列矩阵把顾客需要转换成产品技术需要、过程控制计划和操作规范的过程方法。被称为质量屋
以顾客为导向来知道产品的设计、生产和营销，它使得每个设计、生产和控制的决策都能够满足顾客的需要。
质量技能展开的过程
1、完成第一个质量屋一般需要六个基本步骤：
1、识别顾客需要；2、识别技术要求；开发顾客需要合计数要求的关系矩阵；4、增加竞争对手的评价和主要卖点；5、评价每个产品和服务的技术要求并提出目标；6、选择在后续过程中将要展开的技术要求
考点总结7：质量改进
第一节 质量改进概述
1、质量改进的含义与特点
1、含义：
质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力
2、特点
1、质量改进不同于质量控制：
质量控制致力于满足质量要求，强调的是维持而不是突破
2、以项目方式实施
3、普遍适用（制造业、服务业、硬件、软件、财务、研发）
4、无止境的
5、要付出成本
6、成果主要来自关键的少数项目
2、戴明环（PDCA循环）
戴明环是最为经典、影响最为广泛的质量改进工具之一
这一循环包括四个阶段：
计划（Plan）
确定输入、输出、顾客和供方，理解顾客的期望，手机数据，识别问题以及开发解决方案和行动方案。
实施（Do）
对行动方案进行验证，并实施
学习（Study）
考察计划是否运作良好的过程，包括评价结果、记录经验教训等
行动（Action）
改进标准化
3、朱兰质量改进程序
1、提出证据（用证据认识经济效果）
2、确定项目
3、建立团队
4、实施诊断（数据收集、统计及其他解决工具）
5、进行治疗（选择总成本最优的备选方案、实施方案、处理变革阻力）
6、保持成果0
4、成功组织的改进实践
第二节 六西格玛管理
1、六西格玛的起源及其发展
六西格玛管理：
一种持续改进产品和服务质量的方法
2、六西格玛的测量指标
百万机会缺陷数：Defects Per Million Opportunity,DPMO----用MAIC循环计算
如果面临10万次出错的可能性的话，实际出错只允许有3.4次
六西格玛：3.4
3、实现六西格玛目标的“六步法”
1、产品或服务
2、顾客---需要
3、你需要（管理者、企业）
4、过程
5、纠正过程
6、过程测量、分析、改进和控制
1、明确提供的产品和服务是什么
2、明确顾客是谁，他们的需要是什么
3、向顾客提供他们满意的产品服务，你需要什么
4、明确过程
5、纠正过程中的错误、杜绝无用功
6、对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行
MAIC循环：
计算过程的DPMO及相应的西格玛水平循环的六个步骤
Measure（测量）
Analyse(分析)
Control(控制)
Improve(改进)
第三节 标杆分析
1、标杆分析的含义与由来
1、含义
通过对比和分析先进组织的行事方式，对本组织的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程。也被称为标杆管理、基准评价、典范借鉴、水平对比等。
2、由来
美国施乐公司20世纪70年代首创
2、标杆分析的实施步骤
1、确定实施标杆分析的领域或对象
2、明确自身的现状
3、选择标杆分析的标杆
4、明确标杆是怎么做的
5、确定并实施改进方案
3、标杆分析的效果
1、帮助组织人事真实地位，找差距。
2、减少缺陷、提供质量和降低成本，更好地满足顾客需要
3、建立有效的目标，使组织更有竞争力。
4、激发潜能（个人、团体和整个组织）
5、打破障碍，促进变革
第四节 精益管理
1、精益管理的含义与原则
含义
以使用最少的资源以及消除各种形式的浪费为特征的一种质量改进方法论。
丰田公司最先提出
2、精益管理的益处
1、节约成本
2、增加收入
3、节省投资
4、提升员工士气
5、揭示问题
第五节 业务过程再造
1、业务过程再造的含义
Business Process Reengineering,BPR
是为了获得成本、质量和生产率等方面的突破性改进，而对企业业务过程进行的根本性再思考和再设计
2、业务过程再造示例
客户（IBM）
综合处理团队（接受客户申请、信用调查、制作合同、确定贷款利息、综合审批）
批准贷款
一站式服务：淘宝
3、业务过程再造的特点
1.思维模式的彻底改变
2、以过程为中心进行系统改造
3、创造性的应用信息技术
考点总结8：绩效测量与知识管理
第一节 绩效测量概述
一、测量、数据与信息
测量（Measurement）
对产品、服务、过程以及其他业务货地的绩效状况进行量化单独行为
数据(Data)
通过测量所获得的事实
信息(Information)
数据经过分析
良好的数据和信息管理的益处
1、组织能够清楚顾客是否得到了恰当的服务；
2、员工能够更好地了解自身的工作状况；
3、奖励表彰有了客观的依据；
4、纠正措施更加及时；
5、计划和改进活动更为有效。
二、组织的不同层次对数据和信息的要求
层次
1、个人层次（员工）
A.实时信息：质量绩效、进度状况和作业成本之类
2、过程层次（经理）
B.运营绩效数据：产量、运转周期时间和生产率
3、组织层次（高层管理）
C.高度综合信息：公司各个领域有效性数据一起
三、信息和知识管理
1、信息管理：
组织为了确保数据有效，数据处理所使用的软、硬件系统可靠，使用者能够及时获得所需的数据和信息以及数据和信息的安全而进行的努力。
2、知识管理：
组织识别、获取、组织和使用知识资产创造和保持竞争优势的过程
A.内显知识
人的经验
A.外显知识
存储在文档或其他媒体形式中的信息
四、成功组织在信息和知识管理方面的特点
第二节 平衡记分卡
一、平衡记分卡的含义与由来
1、含义
近年来企业界非常流行的一种绩效测量和控制方法
2、由来
美国罗伯特.卡普兰和戴维.诺顿在<哈弗商业评论>杂志上发表的一篇论文中提出
3、优点
一目了然、十分简洁
二、平衡记分卡的构成逻辑（简答）
将绩效指标分成四大类别--财务、顾客、内部过程以及学习和成长
财务 关注股东的利益 企业生存的前提条件
顾客 顾客满意是财务成功的前提条件
内部过程
学习和成长 为顾客创造价值要持久
基于如下的逻辑：
1、财务方面的绩效指标--关注的是股东 的利益--企业生存的前提条件。
2、企业在财务方面的成功与否取决于它能否为顾客创造价值，因而顾客满意是财务成功的前提条件。
3、顾客满意应当以以一种有效的方式实现，只有在有效的内部关键过程的基础上，才能将为顾客创造的价值转化为股东的价值。
4、为顾客创造价值还必须是持久的--学习和成长。
三、平衡记分卡与卓越绩效准则
美国马尔科姆.波多里奇卓越绩效准则中的第七个类目---结果类目
结果
1、产品和过程结果
2、顾客结果
3、员工结果
4、领导和治理结果
5、财务和市场结果
第三节 质量成本
一、质量成本的含义及由来
1、含义：
为确保满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的有形和无形的损失。---“不良质量”的成本。
2、由来：
20世纪50年代后，企业界普遍设立各种从事质量工作的职能部门。
二、质量成本发分类
1、符合性成本和非符合性成本
符合性成本
确保满意的质量而导致的费用（符合要求）
非符合性成本
没有获得满意的质量而导致的费用
2、内部（公司）故障成本、外部（顾客）故障成本、鉴定成本和预防成本（选择）
内部故障成本
交货前发现的与不良有关的成本
1、废品损失；2、返工费；3、复检和筛选费；4、停工损失；5、不合格品处理费
外部故障成本
产品到达顾客手中之后发现的与不良有关的成本
1、保修费；2、索赔费；3、诉讼费；4、退货费；5、降价费
预防成本
为了使故障成本和鉴定成本保持最低而发生的成本
{质量计划--质量管理（培训教育、实施）--质量信息--产品评审}过程控制
1、质量成本计划编制费；2、质量管理培训教育费；3、质量管理实施费；4、质量信息费；5、过程控制费；6、产品评审费
计划管理信息控制是预防 产品评审是预防
鉴定成本
为了确定产品符合质量要求的程度而发生的成本
{进货测试--工序和成品检验--在库物资复检--对测试设备的评价费}质量评审费
1、进货测试费（原材料）；2、工序和成品检验费；3、在库物资复检费；4、对测试设备的评价费；5、质量评审费
测试检验评价是鉴定 质量评审是鉴定
三、质量成本分类的注意事项
1、质量成本的分类应当根据每个组织的具体情况来确定。
2、故障成本是最关键的类别，
3、在收集数据之前，必须就所要包括的成本类别达成一致。
4、某些日常发生的成本或许已被人们接受为是不可避免的，但实际上仍是质量成本的一部分--产品再设计成本、制造过程变更成本。
四、质量成本的计算方法（选择题）
1、质量成本法:
预防成本＋鉴定成本＋故障成本
2、过程成本法：
符合性成本＋非符合性成本
3、质量损失法：
有形损失＋无形损失：内部损失＋外部损失
五、研究质量成本对质量改进的促进作用（简答）
1、确认某一单个问题造成的最大损失和需求消除的具体成本。这有助于将诊断活动的重点瞄准问题的根源。
2、为有关项目所采取的治疗措施的有效性提供测量尺度。质量改进项目团队于是能够衡量成本以确保治疗措施的有效性。
3、评估公司的整体质量状况并确定未来的改进项目。
瞄准问题、确保有效、未来改进
考点总结9：相关方关系管理
第一节 相关方关系管理概述
一、相关方的含义
利益相关者--“可影响决策或活动、受决策或活动影响、自认为受决策或活动影响的个人或组织。
二、相关方关系管理的主要举措
1、把握状况：谁是相关方，他们与本组织之间的关系现状如何---出发点；2、区分主次：不可眉毛胡子一把抓，要分析、评价哪些重要，哪些次要。3、平衡远近：明确当务之急，又考虑长远打算。4、平衡资源：集中和共享相关方信息、特长和资源。5、测量、反馈：测量相关方的绩效并提供相应反馈，促进各方的改进活动。6、联合开发（改进）：与相关方共同实施开发和改进活动。7、表彰认可：对供应商、合作伙伴取得的改进和成就加以表彰和认可。
第二节 供应链及供应链管理
一、供应链的含义（选择）
在为最终用户提供产品或服务的过程中所涉及的所有活动。
原材料加工商--零部件生产商--产品的制造商--批发商--零售商--客户
对这一链条中的任何一个组织而言，为了服务于自己的直接顾客，都必须获得多方面的原材料和服务。
二、供应链管理的含义与目的
含义
对最初接收到最终顾客的订单，然后一直回溯到上游的原材料供应商，最后再到向消费者提供商品为止的这个整个链条的管理
目的
适宜地将适当的产品在适当的时间送抵适当的场所，并产生最大限度的利润。
三、供应链管理的动因与益处
益处
降低成本、更高的客户忠诚赌、更大的市场份额、提高学习的能力员工的志气，迅速调整方向的能力。
四、供应链策略模型
1、可以帮助组织决定供应链管理的决策；2、分析以往的采购支出情况；3、分析确定所购商品的两个因素。
因素1：采购商品的重要性--供应链管理针对企业有战略意义的重要商品。因素2：每类商品的支出情况--
模型
象限1（低重要性/低费用）；
1、办公用品、书报、杂志-低战略价值和低成本--外包--象限1
象限2（低重要性/高费用）；
3、导管、阀门、配套装置-有较高的战略价值，象限2
象限3（高重要性/低费用）；
2、高级工程设备、某些加工材料或特别合同员工--单个成本高，但购买频次低，因此总量成本较低，象限3
象限4（高重要性高费用）
4、供应链管理的重点--战略性采购大有作为--象限4
第三节 供应商关系管理（选择题、文字论述题）
一、供应商关系计划
供应商关系管理是通过辨识和满足顾客的需要来进行的，主要包括计划、控制和改进等活动。
计划（选择题）
1、辨识、理解和实施满足顾客需要的供应策略 关进输出之一是形成一个详细描述对象商品的总占有成本的初始模型
输入
顾客需要、行业数据、支出数据、占有成本数据
输出
建议的供应策略、统一的购买、供应商基数的缩减、总占有成本的模型
二、供应商关系的控制 管理过程的绩效及过程中的供应商的绩效
概念
通过控制活动来评价供应商的绩效和选择能够优化其绩效的关键的少数供应商
目的
将顾客满意水准维持在计划过程所确定的水平上。
1、供应商关系控制过程的要求（选择、文字）
1、明确定义的供应链目标；2、对照这些目标对供应商绩效的充分、持续的数据收集和评价。3、必要时的纠正措施。
2、供应商关系的控制步骤（选择、文字）
1、创建一个跨部门的团队；2、确定关键的绩效测量指标；3、确定最起码的绩效标准；4、减少供应商的基数；5、评价供应商的绩效（现行质量体系、供应商、供应商的产能和过程能力所提供商品的适应性）
三、供应商关系的改进 识别和把握供应链中增加价值的机会
改进阶段的五个合作层次：
1、组成联合团队；2、降低成本；3、提升价值；4、信息交换；5、资源共享
记忆：团成值换享
考点总结10：统计基础与统计方法
第一节 统计基础
一、统计量表与数据类型 质量数据即质量特性的观测值。
统计量表
1、计量数据：
A.可以连续取值或者可以用量具测量出小数点以下精度值的数据
长度、溶剂、重量、化学成分、温度、产量、职工工资总额
2、计数数据：
B.不能连续取值或者即使用量具也得不到小数点以下精度的数据、而只能得到1、2、3、...自然数的数据
不合格品数、疵点数、缺陷数、成功或失败次数、出席或缺席人数、对或错
计数数据细分
1、计件数据：
按件计数的数据：如不合格品数、电视机台数、质量检测项目数等
2、计点数据：
按缺陷点（项）计数的数据：如疵点数、砂眼数、气泡数、单位缺陷数
二、总体和样本（选择题）
1、总体
某一次统计分析中研究对象的全体，又叫母体
2、样本
从总体中随机抽取出来，进行详细研究的一部分个体（样品）
从一批数量为1000件的产品中，随机抽取20件产品。总体：N＝1000，样本n＝20---样本容量为20
三、概论与随机变量
1、概率
随机事件发生的可能性大小
随机现象：同一个事件并不总是出现相同结果的现象
样本点：一切可能发生的基本结果
样本空间：随机现象的所有的可能样本点
随机事件：随机现象的某些样本点的集合
2.随机变量
随机现象发生结果的变量
1.离散随机变量
只能取有限个或可列无限多个值(如:0.1.2.3....)
2.连续随机变量
取待定空间内的任何实数值(如:0.234,1.35.....)
3.随机变量的分布
1.离散随机变量
2.连续随机变量
横轴为取值,竖轴为该取值的概率
4.常用随机变量的分布
1.离散随机变量分布:二项分布.泊松分布和超几何分布;2.连续随机变量分布:均匀分布.正态分布.对数正态分布
最常用的是正态分布
168.295.399.6898
四、常见统计参数（选择）
1、表示数据总体状态和集中位置---均值（相加除个数）、中位数
2、表示数据散步范围或离散程度--标准差、极差
第二节 质量管理中的统计技术和方法
一、描述性统计
有效的收集、组织和描述数据的统计方法
集中趋势测量指标（均值、中位数、比例）；离散测量指标（极值、标准偏差、偏差）
二、统计推测
根据从总体中抽取的数据，推断关于总体未知特征的结论（选择）
1、参数估计
根据从总体中抽取的样本估计总体分布中包含的位置参数的方法分为点估计和区间估计
1、点估计（确定）：1000个灯泡抽100个做样本，看100个中有多少个废品，估计总共1000个中有多少废品。
2、区间估计（范围）：有百分之多少的把握灯泡不是废品；它的身高大概是175-180之间。
2、假设检验
假设灯泡的废品率小于等于0.03，然后抽选100个样品检验；看看是不是废品灯泡真的小于三个
3、实验设计
在预先设计好的某种条件下，有计划的进行实验。
4、方差分析
分为两组灯泡，第一组正常生产，第二组改进生产分别计算两组方差
分为两组销售人员，分别计算两组销售人员绩效间的方差
三、预测性分析（选择题）
基于过去的数据来预测未来的统计过程
1、相关分析：研究随机变量之间的相关关系
2、回归分析：研究一个或多个随机变量与另一些变量之间的关系
四、简易的统计工具和方法
考点总结11：质量管理工具和方法
第一节 质量控制与改进工具
一、调查表
系统地收集资料和积累数据，确定事实，并对数据进行粗略整理和分析
1、不合格品项目调查表；2、缺陷位置调查表；3、质量分布调查表；4、矩阵调查表
二、分层法
对质量数据、意见等进行适当的归类和整理，即分层。又叫分类法、分组法。
三、因果图（鱼骨图）
四、排列图（条形＋折线）
五、直方图（条形图）
六、散布图（散点图）
七、流程图
第二节 质量策划与改进工具
一、关系图
1、中央集中型；2、单相集约型；3关系表示型
二、KJ法（所有问题汇总）
三、树图（树状发散）
四、矩阵图（生产流水线）
五、矩阵数据分析法（矩阵图升级）
六、过程决策程序图
PDPC法思路示意图
七、矢线图（流程、步骤、完成情况）
第三节 解决问题的模式
质量管理的工具和方法，从根本上说是正确地解决问题的方法。
在解决问题时有一套系统的方法和工作程序，并将具体的质量管理工具和方法综合起来，对于提高管理的效率和有效性十分重要。
考点总结12：统计过程控制 （计算题考点）
第一节 变异理论
变异：过程中任何与目标或规范要求不一致的变化，也称为波动
一、变异的来源
5M1E：人、机、料、法、测、环
二、变异的类型
1、一般原因变异
一个过程中始终存在的、非人力可控的、成为过程固有组成部分的变异因素
2、特殊原因变异
除一般原因以外的引起过程变异的因素，也成为可指定原因变异
1、每段锯50cm,但拿到的是10cm的尺子；2、芳芳老师到旁边跟她聊了回填，不小心
三、变异与两类管理错误
1、由一般原因引起的瑕疵、抱怨、差错、故障、事故或短缺等质量问题，想特殊原因那样处理。
2、由特殊原因引起的瑕疵、抱怨、差错、故障、事故或短缺等质量问题归咎于一般原因。
第二节 抽样技术与抽样检验（选择）
一、随机抽样
1、简单随机抽样；（基本）
30个球随意转出一个球，每个元素被抽中的概率已知
2、分层随机抽样；
把30个球分层黄色、蓝色、紫色、橙色，从四种颜色中一次随机抽取
3、等距随机抽样；（流水线）
把30个球编序，每隔5个，抽选1个
适合大批量生产的流水线上产品的抽查方法
4、整群随机抽样
30个球分为3群，每群10个；从3群众随机抽取一群
二、抽样检验
按照一定的方案（规则、程序），从一批产品中随机抽取样本（被抽取产品）进行检验，根据样本的检验结果判断该批产品是否合格，并由此判定该批产品是接受还是拒收的检查验收方法。
是最常用的检查方法。
抽样检验方案的三个参数：
校验批量N、样本量n、合格判定数或接受数A
可表示为（N,n,A）
1000个灯泡，怎么检验它的质量？从其中抽取100个，看质量如何，100个合格的有多少个？
2类错误
第一类错误：
把质量好的产品当做质量差的产品看待处理，样本质量（坏），批成品质量（好）
拒收
记忆：一样差批好
第二类错误：
把质量差的产品当做质量好的产品看待，样本质量好，批成品质量坏
接收
记忆：二样好批差
第三节 过程能力（计算）
一、过程能力研究的内容
过程能力：
一个过程处于稳定状态时，也就是当操作者、机器、设备、原材料、方法和环境等因素处于标准条件下，过程所具有的加工精度和加工能力。
过程能力指数：
B=6σ
标准偏差值在6σ以内
二、过程能力研究的程序
不考
三、过程能力指数（计算题）
过程能力指数Cp(过程潜力指数或工序能力指数)--规范宽度与过程标准偏差的比值
±为双向；上下限（最高最低）为单向
四、过程能力评级
五、提高过程能力的途径
第四节 控制图（计算）
一、控制图的原理
二、控制图的用途
不考
三、控制图的类型和适用情况
1、计量值控制图
平均值---极差控制图；中位数---极差控制图；单值极差控制图
2、计数值控制图
合格品数控制图（Pn图）、不合格品率控制图（P图）、缺陷数控制图（c图）、单位缺陷数控制图（u图）
四、控制图的应用程序（计算题）
子主题
五、控制图的观察与分析
考点总结13：可靠性管理
第一节 可靠性及其相关概念
一、可靠性的含义
含义
可靠性是指元件、产品或系统在特定的运行条件下，在规定的时间内，发挥其预定功能的能力。
四个基本要素
能力或效能、规定的时间、特定的运行条件、可能性或概率
失效（选择）
功能性失效
产品寿命的开始，由于制造缺陷或原材料缺陷而失效
可靠性失效
使用了一段时间以后的失效
二、可靠性的分类
1、可靠性分析和研究的层次和对象：元件可靠性、产品可靠性、系统可靠性
2、可靠性设计的角度：固有可靠性、实现可靠性
产品或过程设计赋予的、可预测的可靠性---固有
使用中观察到的实际的可靠性---实现
三、可靠性与维修性、可用性
维修性
在特定的条件下和规定的时间内，系统或产品按照规定的程序和方法进行维修可以保持或恢复到其规定状态的能力。
预防性维修
1、对正常产品或系统的监视、检查、检测，发现失效征兆，防止失效（故障）发生
为设备加润滑油、定期检测、日常维护
纠正性维修
2、产品或系统发生失效（故障）后，使其恢复到规定状态所进行的活动。
故障诊断--定位--隔离--部件分离--更换--重新安装--调准与检测
可用性
设备不因为失效而停机的可能性或概率。产品或系统在任一时间执行人物时，处于工作状态和可使用状态的程度。
第二节 可靠性的度量
一、单元可靠性的度量
可靠性的含义
可靠性是指元件、产品或系统在特定的运行条件下，在规定的时间内，发挥其预定功能的能力。
1、失效率：单位时间内发生的失效数量
2、表示可靠性随时间变化的规律的曲线（函数）：
可靠度函数、产品寿命曲线、累计失效函数、失效概率密度
3、累计失效曲线上任何一点的斜率表示这一时刻的失效率
4、失效率曲线：“浴盆曲线”
1、早期失效期（夭折期）；2、产品可用寿命期；3、耗损期
5、根据函数的物理意义和微积分的知识，累积失效分布函数F(t)与可靠度函数R(t)之间的关系应为F(t)＋R(t）＝1
二、系统可靠性的度量与预测
系统中各个原件可能以串联、并联方式配置或以混联方式配置
串联系统可靠性为各个单元可靠性相乘
第三节 可靠性工程
一、可靠性设计
提高可靠性的方法
1、选择标准化的元器件：如果原件的失效率可以确定，那么可以在设计过程中选择和使用标准元件。
2、使用冗余技术：冗余提供的是各种可用的备份原件。当系统中的任何一个原件失效，可能引起整个系统出现一次失效时，这些原件可以使用冗余技术。 对于那些失效的代价极高的系统，如飞机和卫星通信系统，冗余十分重要
二、可靠性分析
1、故障模式及影响分析（FMEA）
FMEA过程是一个调查、分析、测算、判定的过程
1、了解和掌握产品资料；2、确定产品的功能要求，选择分析的层次，即整机还是单元；3、找出所有的故障模式；4、分析原因和影响；5、制定纠正措施；6、分析和评价产生危害的严酷程度。
2、故障树（FTA）
FTA的目的在于显示故障和原因之间的关系，类似于因果分析用的鱼骨图。
三、可靠性试验
1、可靠性测试试验
2、可靠性鉴定试验
3、可靠性验收实验
4、环境应力筛选实验
5、可靠性增长试验
{测定鉴定验收筛选增长}
可靠性增长实验是在一定的环境应力下，为了暴露产品的薄弱环节，同时证明改进可靠性的措施是否有效而进行的再现实验。
第四节 可靠性管理
一、可靠性管理原则
二、可靠性管理的内容（选择、文字题）
1、可靠性目标的确定
2、设计过程可靠性管理
3、采购可靠性管理
4、制造过程可靠性管理
5、包装、运输、防护可靠性管理
6、使用可靠性管理
根据日本质量管理专家田博士的损失函数，高可靠性的产品可以产生较低的社会成本
为了防止在突然出现操作误差时系统继续运行，可考星设计中长国用的方法是防误设计
三、计算机软件的可靠性管理
考点总结14：
第一节 标准化
一、标准化及其概念
标准化就是为了在一定范围内获得最佳秩序，针对实际的或潜在的事务或概念，制定共同的和重复使用的规则的活动
案例：每节课时长不得超过两小时四十五分钟，锯木柴标准是50cm
（选择题）标准最基本的含义就是规定；标准化的本质就是统一
二、标准化的作用和意义
重要意义
改进产品、过程和服务的适用性，减少和消除贸易技术壁垒，促进技术合作
具体体现在
1、在一定范围内获得最佳秩序，实现最大社会效益和经济效益；2、为科学管理奠定基础；3、推动质量改进循环，提升产品和服务质量；4、保护消费者的利益；5、促进贸易的发展；6、保证人类安全、健康和保护环境
记忆方法：社会经济科学管理，人类贸易消费者质量改进
在PDCA循环重，标准化是处置（A）阶段的核心内容和必要环节。
三、标准体系（选择）
1、纵向层次和应用范围：国际、国家、行业、企业标准等
2、标准所规定的内容:技术、管理、工作标准
3、领域:工业、农业、商业、建筑业、教育、卫生标准
4、标准推行的效力和要求的性质：强制性、推荐性标准
5、时间维度：在制定、发布、修订和废止周期重，有不同时间的存在状态
国家鼓励企业在不违反相应的强制性标准的前提下，可以根据市场和顾客的要求制定企业标准，但该企业标准应严于上级标准
四、标准化的途径
1、简化---合理适度
2、统一化--适时、适度/同类事务两种以上的表现形态归并为一种或限定一个范围
3、通用化--选择和确定具有功能互换性和尺寸互换性的系统或功能单元
4、组合化--建筑用的砖块、古代的活字印刷
5、系列化--标准化的高级形式，同类产品的结果形式和主要参数进行标准化
五、标准的制定程序
六、企业标准化的任务和要求（文字）
要求
1、以“顾客第一”的思想为指导。2、坚持“系统化”原则。3、符合以下具体要求：1权威性；2科学性；3群众性；4连贯性；5明确性【权学群连明】
第二节 质量认证
一、认证制度的由来
1903年，英国创立的世界上第一个认证标志：风筝标志
二、认证制度的含义
认证
认证机构证明产品、管理体系符合相关技术法规或者标准的合格评定活动
我国认证制度总体架构：
第一个层次：授权机构或管理机构：授权认可机构负责对认证机构的认可，并批准认可的结果：管理认证的国际合作和交流。（国务院认证认可监督管理机构）
第二个层次：认可机构：制定认可准则并依次开展对认证机构、检查机构、实验室和审核人员的资格认可。
第三个层次：从事认证实践的机构和人员
第四个层次：寻求认证的企业或组织：企业在自愿申请以后，按认证的程序文件接受认证机构的检验、评审以及事后的监督。
三、认证的分类
认证的性质：
自愿性认证
企业自愿申请接受认证，适用于一般性产品和质量管理体系（除非法律特别要求）
强制性认证
必须接受国家制定机构认证，适用于有关人身安全。身心健康和具有重大经济价值、关系国计民生的产品的认证。产品未经认证，不许销售，否则依法惩处。称为“中国强制认证”，简称“3C”标志认证。
四、认证的过程与认证模式（文字题）
1、认证过程
1、寻求认证的组织向认证机构提出认证申请。2、认证机构受理申请。3、认证机构指定审核人员实施认证审核或审查。4、认证评价与批准。5、认证机构实施认证后监督和检查等。
记忆：申请受理实施批准检查
2、认证模式
型式试验（典型检验）：
按照规定的实验方法对产品的样品进行试验，以证明样品符合技术标准，而无任何监督措施。--【最简单和最有限的产品认证形式】
型式试验、工厂质量管理体系评定、批检：认证机构只能向申请企业颁发合格证书，不准企业使用认证标志。
五、实行质量认证制度的作用（文字题）
1、产品：扶优限劣；2、消费者：选购商品，维护利益；3、企业：降低风险，增强信誉和利益，建立健全质量管理体系；4、国家：国家计量水平，产品质量的宏观管理；5、社会：减少重复检验和试验；6、国际：国际市场上的竞争力
六、（WTO/TBT协议）与合格判定
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