结构化思维-导图

逻辑思维、金字塔模型、结构化思维、论证类比、逻辑思维、逻辑结构、想清楚说明白。

结构化思维

• 职场三技能
  • 职场痛点
    • 没有逻辑思维的人，想不清楚，讲不清楚，也干不好
      • 1、只有和亲近的人才能顺利工作
      • 2、没经验/没接触过的工作不会做；“没做过，所以不会”，这是思维没有逻辑的结果
      • 3、需要思考的工作花长时间却得不出结论
      • 没逻辑的人，靠经验；有逻辑的人，靠发现和利用规律，干活按套路
    • 工作中什么时候需要逻辑思维？
      • 只要有结论，就要有客观且相关的理由支持，并通过“因为”“所以”等连接词，让理由和结论更明确。否则容易让人不知所云！
      • 应用场景
        • 引导式提问：当对方只说原因或者结论时，可以用so what/ why so提问。
        • 为了解决“没有结论的沟通，对方可能不知道你想表达什么”这个问题
        • 对于同事，可以先给初步方案，然后再一起探讨；对于领导，提前准备多个方案，让领导做选择题而不是问答题。
          • tip: 会议上说的“我反对”只是结论而非理由
  • 想清楚
    • 依靠结构化思维
      • why
        • 有结构的信息容易理解和记忆
          • 1. 将复杂问题简单化 2. 帮助我们思维清晰表达顺畅 3. 帮助我们构建知识体系
          • 举例
            • 记忆数字：有序&无序
              • 女王的任务：水果&蛋奶
      • what
        • 结构化思维
          • 是以事物的结构为思考对象，来引导思考、表达和解决问题的一种思维模式/思考方法
          • 借用一些思维框架来辅助思考，将碎片化的信息进行系统化的思考和处理，从而扩大思维的层次，更全面地思考
          • 是一种思维过程
            • 化繁为简：是以逻辑(事物内在规律)为基础，从无序到有序搭建结构的思考过程将搜集到的素材(信息/数据/知识等)按一定逻辑进行分析/整理,呈现出有序的结构
              • 例
        • ? 逻辑
          • 逻辑是指对象之间的关系，这个关系可以是演绎关系、因果关系、空间关系、程度关系、并列关系、类比关系等等
          • 所谓的“有逻辑”，就是这个“关系”是合乎理性的，道理是通顺的
      • how
        • "金字塔"结构
          • 积累结构，经常练习（写文章、论题拆解）
            • 模型
  • 说明白
    • 万能公式：PREP框架(结构化呈现)
      • P：结论（一定要先说结论）
        • 建议绕道
      • R：依据（讲清楚依据/原因）
        • 西北有妖怪，绕道路不远
      • E：事例（用事例进一步说明）
        • 妖怪①②③都很厉害；绕道有村舍、饭店都可食宿
      • P：强化结论（重复结论，征求意见）
        • 建议绕道，已选好住家
      • -->在开头亮出自己的观点-->然后列举分论点进行阐释-->用论点+论据支撑自己的观点，进行议论； (论点之间的关系可以是并列，也可以是层层递进)-->最后要对文章进行总结和升华
    • 及时汇报(何时汇报按原则!)
      • 制定工作计划后
        • 让老板了解规划，得到支持和指导
          • 请求支持要说明原因
      • 工作有一定进展时
        • 让上级了解情况，事中可控，避免无可挽回
          • 简明扼要
      • 工作出现意外
        • 让上级知道意外情况、原因、和结果
          • 提出解决方案，将功补过
      • 工作完成时
        • 汇报整体情况，体现自我价值
          • 有亮点，避免流水账
  • 干到位
    • （略）
• 金字塔
  • 论：结论先行，一次表达只支持一个思想，最好能够出现在开头。证：以上统下，说的是任何一个层次的要点都必须是它下一个层次要点的总结概况，直到最后一个层级的内容是客观事实或数据为止。类：归类分组，就是每一组要点必须要属于同一个范畴。比：逻辑递进，每一个要点都需要按照一定的逻辑顺序进行排列。
  • 论
    • 结论先行
    • 说明白：一定要第一时间说明观点最希望对方听到的一句话就是结论【甲公司值得收购，因为①②③....】
  • 证
    • 以上统下
    • 纵向相关、层层递进(自上而下回答疑问)三段式:【大前提--小前提--结论】【人会死--他是人--他会死】空雨伞:【现象--原因--解决方案】【污染--工厂排污--环保政策】
    • 自下而上概括总结【列出要点--找到关系--向上聚合】
  • 构建纵向结构
    • 结构说明
      • 纵向是层次关系，上一层次思想是对其下一层次思想的概括，下一层次是对上一层次的解释和支持。
    • 构建方法
      • 构建结构的过程，不是一次性的从上到下，也不是一次性的从下往上，而是上上下下，反复优化的过程。 两种结构密不可分，实际的操作中，不太可能只用一种方法就能把结构构建完，两种方法同时使用才行
      • 当目标十分明确时（如论证一个观点），适合使用自上而下;当没有具体方结构时（如写年终总结），适合使用自下而上找结构。
      • 演绎逻辑（正金字塔）
        • 定义
          • 自上而下的搭建金字塔结构，即问题分解，也叫疑问回答分解；从普遍性知识理论出发，认知个别或特殊现象的推理过程；
        • 应用场景
          • 创新的，需要说服听众的汇报，最好采用演绎论证
          • 明确知道问题是什么，可以考虑自下而上的方式，对问题进行拆解。如: 准备竞聘材料，目标非常明确，比较合适做自上而下的分解。
        • 构建逻辑： 自上而下 化整为零（演绎/拆解）
          • 只要知道大概需要思考的方向后，就可以运用“自上而下”的思考方式。(需要在大量练习“自下而上”的思考之后,变得对结构化思维很熟悉，思考很很有套路之后 )
          • 举例
            • 例如“相比去小城市，去大城市更好”，可以这样自上而下思考：
            • PEST模型包括：
      • 归纳抽象（倒金字塔）
        • 定义
          • 自下而上搭建金字塔结构，即概括总结做聚合。从大量事实中发现共性，总结抽象出规律/理论/定律
        • 应用场景
          • 常规性的汇报，一般是归纳论证
          • 要解决的问题并没有那么明确，或者面对的是一堆零散的元素，比如我们在头脑风暴的时候，产出了很多想法，我们要如何整理这些想法，此时，我们要如何构建清晰的结构呢？
        • 构建逻辑： 自下而上 聚合成塔 (归纳总结)
          • 构建结构的过程，不是一次性的从上到下，也不是一次性的从下往上，而是上上下下，反复优化的过程。 两种结构密不可分，实际的操作中，不太可能只用一种方法就能把结构构建完，两种方法同时使用才行
          • 先发散,后总结.自下而上找结构
            • 信息采集
              • 展开信息收集工作(客户访谈，产品调研，头脑风暴等)，收集到足够多的信息
              • 头脑风暴：尽可能列出所有思考的要点；
            • 归纳分组
              • 连线分组: (遵循MECE原则)找关系,分类别
              • 详见【横向结构】之【归类分组】
            • 向上聚合
              • 用结构化思维，对归纳分组后的同类信息，向上归纳抽象，逐层聚合，最终形成一个金字塔的结构
              • 提炼结构：总结概括要点，提炼观点；
            • 补充完善，生成结构
          • 举例
  • 类
    • 归类分组
    • 分组的逻辑是要找到共性，将内容相似的思想归为一类，为进一步归纳抽象做好准备。【'周期不恰当'和'时间太迟'可归一类，因为都是报告产生的时机不好】
  • 比
    • 逻辑递进
    • 分组中的思想需要有逻辑递进关系，即它们必须属于同一个逻辑范畴，且满足一定的逻辑顺序。
  • 构建横向结构
    • 结构说明
      • 横向是关联关系，每组中的思想必须属于同一逻辑范畴，必须按照逻辑顺序组织。
    • 构建方法
      • 归纳分组
        • MECE原则相互独立，完全穷尽
          • mutually exclusive：各部分之间相互独立，无重叠，有排他性collectively exhaustive：所有部分完全穷尽，没有遗漏
          • 例如：春夏秋冬、阴阳、男女、东西南北中
        • 核心逻辑
          • 空间排列
            • 切换视角 (时间、质量、成本；客户、对手、公司)
            • 化整为零 (上下、左右、内外；全球、全国、全省)
          • 程度递进
            • 排序原则|: 先重要后次要(first thing first),先强后弱
            • 例如: 透明程度(C位、路人)；重要程度(亲戚、朋友)
          • 时间递进
            • 过去、现在、未来
            • 按照行动顺序（第一步、第二步、第三步....）
    • 横向结构,构建方法举例
      • 一般
        • 二分法
          • 这个分类方式在日常生活中比较常见，其实就是把信息 分成 A 和 非 A 两个部分。
            • 是否；中外；阴阳；男女
        • 过程法
          • 按照事务发展的时间，流程，程序 对信息进行逐一分类。
        • 要素法
          • 这种分类方法是用于说明事务的各个方面特征
            • 六大生产要素：土地、劳动力、资本、技术、经济信息、经济管理
            • 君子六德：仁、厚、礼、义、智、信
        • 公式法
          • 按照公式设计要素去分类
            • 如 销售额 = 单价 * 数量。
        • 矩阵法
          • 按重要、紧急两个维度，把工作分为四种
            • 重要紧急/重要不紧急/不重要大紧急/不重要也不紧急
      • 职场
        • 5W2H
          • Why、Who、When、Where、What、How 和 How much
        • 2W1H
          • (5W2H的简化)：What是什么，Why为什么，How怎么做
        • 5Why分析法
          • 丰田副社长大野耐一，通过 5why 分析法来找出停机的真正原因
          • 一方面可以通过设置悬念抓住听者的注意力，另一方面不断问WHY的方式，帮助我们更加深入的理解问题，让我们的论证更加有说服力
        • 制定市场营销策略的“4P”模型
          • 产品策略ProductStrategy、价格策略PriceStrategy、渠道策略PlaceStrategy、促销策略PromotionStrategy
        • 思考组织战略的“7S”模型
          • 经营策略Strategy,组织结构Structure,运营系统System,经营风格Style,职员Staff,组织技能Skill,共享价值观Shared value
        • 分析竞争力的 SWOT 模型
          • 优势Strengths,劣势Weakness,机会Opportunity,威胁Threats
        • 制定目标的 SMART 模型
          • 确定性Specific 、可度量性Measurable、可实现性Attainable、相关性Relevant、时效性Time-based
        • 利益相关者结构
          • 波特五力模型：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁、行业内现有竞争者的竞争

• 逻辑思维
  • 一、痛点
    • （一）工作中无法进行逻辑思维的坏处（刀刀见血，字字扎心）
      • 1、只有和亲近的人才能顺利工作；
      • 2、没经验/没接触过的工作不会做；
      • 3、需要思考的工作花长时间却得不出结论。
    • （二）“没做过，所以不会”，这是没有逻辑的证明！
      • 没逻辑的人，靠经验；有逻辑的人，靠发现和利用规律。干活儿嘛，都是套路！
  • 二、工作中什么时候需要逻辑思维？
    • 只要有结论，就要有客观且相关的理由支持，并通过“因为”“所以”等连接词，让理由和结论更明确。否则容易让人不知所云！
    • 三、具体适用场景
      • （一）当对方只说原因或者结论时，可以用so what/ why so提问。
      • （二）为了解决“没有结论的沟通，对方可能不知道你想表达什么”这个问题，
      • 对于同事，可以先给初步方案，然后再一起探讨；对于领导，提前准备多个方案，让领导做选择题而不是问答题。tip：在会议上说的“我反对”只是结论而非理由。
  • 四、利用金字塔思维（“论点→结论→理由→行动”），理清思路，让沟通清晰有条理
    • （一）论点
      • 即话题，背景+冲突+疑问。要精准，不可宽泛，不可含糊。从对方了解的情况开始说起，逐步把焦点集中到问题点。考虑论点时多使用what, why, how, who, where, when, how much, how.
    • （二）结论
      • 结论即，提出疑问后的答案。因此，切忌答非所问。把最想说的话，做为结论。（结论是要解决问题的，而非阐述事实。对方听到结论没能马上理解的两个原因：A、结论和论点之间产生偏差；B、说的人觉得结论过于理所当然而没有任何提示。）其他想说的作为理由。Tips：结论一般放在前面，（啰里啰嗦半天，最后说结论，容易让人听的狂躁，你到底想说啥）但阐述严重结论（降职降级等）时则先说状况让对方推测结论，使之有心理准备。（即：一步步铺垫，水到渠成，引导对方自己得出结论。）
    • （三）理由
      • 1、数量
        • 一般三个。把理由归纳成组，更加清晰明了。（避免一锅粥，眉毛胡子一把抓）当三个理由说不清楚时，以多层次理由（如数据、事例等）支撑上一层理由。
      • 2、列举方式
        • （1）连接理由和结论的方式：归纳法（并联法），演绎法（串联法）。（2）MECE分析法--消除遗漏、避免重复。理由分类举例：a、 某事和某事之外分类法。如国内国外，自己他人等。b、要素分析法。如3C，QCD(质量价格交货期)，4P(产品、价格、渠道、促销)等。c、过程分析法。如plan-do-check-action等。d、公式分析法。如销售额=单价*数量，利润=销售额-费用，etc.
      • 3、挖掘方式
        • 为了抓住问题点，先明确理想状态。想要有的状态和现状的差距就是问题。而在问题提供解决方案之前，先分解成可以回答的、明确的小问题，找到原因。原因不同，解决方案也就随之改变。（1）深度挖掘理由先从最重要的开始分析，一层层的往下推进。不断反复询问“为什么”，深挖原因。理想挖掘深度，是能找到具体的解决方案，挖掘4-6次差不多了。（2）尝试不同的“切入点”举例说明：MCME的分类方法不止一个（如可以按地区分也可以按行业分），如果选择了敏感度高的切入口，应该采取战略的差异就变得非常明显。所以一定要有意识地思考有没有其他的切入口，也许能够找到更好的MCME状态。（即：不要困在思想范围之内，跳出去试试看。）
    • （四）行动
      • 1、明确：
        • 由谁负责，在某个时间点前，完成某事（明确具体的工作内容）。
      • 2、评估：
        • 有多个方案时，运用矩形图进行评估得出结论，横轴：评估项目，纵轴：入选项。如合计分数看不出大差异，考虑加重分数比重。如可行性*2，效果*3，持续性*1。（如果直觉和评估结果有冲突，一般选择相信直觉，因为评估考虑的因素少，有可能有遗漏，有可能未考虑权重。而直觉是所有因素的综合。）Tips：写报告，不是要完美，是要快速写出80分，先快速写出来一版看看。（假设、行动、修正。）时刻不忘初心，想一想本来的目的。
  • 五、作者归纳的口诀，以备自查
    • 论点是什么？支持结论的理由？是否有遗漏或重复？理由用并联还是串联组织？会出现什么样的反论？原本的问题是什么？原因有哪些？能想出什么样的解决方案？选什么评估项目好？
• 主题
  • 子主题
  • • 审计了2022/1/1~2022/4/1期间的测试**，