人力资源管理概论-PC-1676964065-1

人力资源管理概论的思维导图，内容有人力资源管理的导论、人力资源战略与规划、职位分析与胜任素质、招募与甄选、人力资源管理职能战略转型与优化、员工关系管理、薪酬福利与管理、绩效管理、培训与开发，快来看看吧！

人力资源管理概论

• 第一章：人力资源管理的导论
  • 人力资源管理
    • 人力资源：一个国家、经济或组织能够开发和利用的，用来提供产品与服务、创造价值以及实现既定目标的所有以人为载体的脑力和体力的总和。 人才资源：是指一个国家或地区具有科学知识、较强劳动技能，在价值创造中起关键作用的那部分人 人口资源：是指一个国家或地区所拥有全部人口的总数 劳动力资源 ： 一个国家或地区有劳动能力并在“劳动年龄” 范围之内的人口总和。 人事管理：是人力资源管理的第一阶段，有关人事方面的计划、组织、协调、信息和控制等一系列管理活动的。 内涵： 1.人力资源既能表示人，也可以指一种人为载体的能力 2.包括宏观与微观两个层面的含义，宏观方面是指一个国家所能够参加经济活动，创造价值的能力与人口，微观方面是指一个国家所拥有的全体成员智力与体力的总和 3.人力资源包括现实的、潜在的以及未来的人力资源 4.人力资源的重点在于质量而不是数量 作用:是财富形成的要素、是经济发展的主要力量、是企业的首要资源 特性：能动性、开发性、社会性、时效性 人力资源管理：是指一个组织为了实现自己的战略或经营目标，围绕一整套员工管理理念而展开的吸引、保留、激励以及开发员工政策、制度以及管理实践。 对组织的作用： 1.能够帮助企业达到战略目标和组织要求 2.能够帮助组织维护伦理道德和履行社会责任 3.就人力资源管理政策与员工和其他利益相关者进行沟通 4.有利于员工满意度与自我实现感最大限度的提高，工作、生活质量得到很好改善 5.一种统筹兼顾将个人、群体和组织与公众利益的方式进行变革管理 6.有效利用组织中员工的技能与能力 管理： 是在特定的环境下， 对组织所拥有的各种资源进行计划、 组织、 领导和控制， 保证以有效的方式实现组织既定目标的过程。 人力资源管理与人事管理的区别： 1、管理方式不同，人事（命令式，控制式），人力（强调民主，员工参与） 2、管理模式不同，人事（以事为中心），人力（以人为中心） 3、管理内容不同，人事（简单的事务管理），人力（非常丰富） 4、管理视角不同，人事（视员工为负担，成本）人力（视员工为第一资源） 5、管理活动不同，人事（重使用，轻开发），人力（重视培训与开发） 人力资源的基本职能：人力资源管理战略与规划、组织结构设计、职位分析、招聘与配置、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、员工关系。 各职能相互影响、相互联系。 围绕经营发展战略开展的基本职能，人力资源管理战略和规划确定了组织需要一支怎样的人力资源队伍来实现经营发展战略，组织结构设计和职位分析解决了应该做的具体“事”，而招聘与配置解决了“谁”来做，绩效管理是中心环节，确保这些人有序工作，薪酬管理是解决人做了事之后的应该得到何种的报酬的问题，培训与开发是让员工具备完成任务的知识、技能，员工关系是为了妥善处理员工与组织之间的关系。
  • 人力资源管理的演变
    • 人力资源管理诞生于从农业社会向工业社会转型时期，源于工业生产与工业管理过程中的需要。 西方的人力资源管理发展历史 1.人事管理的萌芽阶段。18世纪后半叶工业革命产生，以关心工人福利为主要内容 2.科学管理阶段。19世纪，泰勒科学管理，员工雇佣、挑选、安置、娱乐与服务 3.人际关系运动阶段。20世纪初，社会互动以及工作群体对于工人的产出和满意度有重要的影响。 4.传统人事管理成熟阶段。20世纪60年代，出现人力资本理论、行为科学、人力资源会计等内容 5.人力资源的管理阶段。20世纪80年代，出现人力资源战略与规划、职位分析、员工招募与甄选、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理等各项职能。 6.战略性人力资源管理阶段。20世纪90年代以后，将员工看成一种价值极高的资产，制定和执行一套完整的计划 中国的人力资源管理发展历史 1949——1978计划经济下的劳动人事管理，以政治激励与思想激励为主，人事管理、劳动管理。 1978——1993从计划经济向市场经济转型中的劳动人事管理，传统企业的劳动人事管理的烙印还是很深 1993——2007市场经济培育和发展期的人力资源管理，人力资源的价值得到重视 2008至今规范和调整中的人力资源管理 人力资源管理的理论渊源： 麦格雷戈 X理论：用金钱作为主要的激励手段，用权力或控制保护组织本身和引导员工 y理论：用工作本身的内在激励，提供有挑战的工作，担负更多的责任，满足自我实现的需要 超Y理论（复杂人假设）——洛尔施、莫尔施：人性假设不是绝对的，人是复杂的，管理需要权变，要根据不同的人不同的需要不同的情况，采取不同的管理方式。 四种人性假设理论——沙因《组织心理学》 经济人、社会人（梅奥）、自我实现人、复杂人 面临的挑战： 中国人力资源管理还有很多需要完善和创新的领域。在如何即创造国际化特点，又能够与中国本土的政治、经济、文化和市场环境相融合的中国特色的人力资源管理模式的方面，还有许多工作要做。国际竞争加剧、中国产业结构升级、人口红利消失、劳动力成本上升等现实的问题对人力资源管理领域研究者和实践者提出了新的挑战。 发展趋势：近年来，随着信息化程度的不断提高，欧美等国家在人力资源管理软件化水平与网络化水平也在提高。一些热点的人力资源管理话题包括全球化背景下的人力资源管理，人才管理、人力资源经营伙伴（HRPB)、企业兼并收购与重组中的人力资源管理。人力资源管理外包、政府部门与企业人力资源管理方式趋于一致。 中国人力资源管理的不利 人力资源管理的方法落后（高层还处于传统事务性劳动人事管理阶段，关注成本、使用和控制，没有当成可创造性的资源） 人才的职业生涯规划意识欠缺 培训与开发欠缺 有利 机构精简（决策快）、机制灵活（自主招录）、降低监督、激励成本（家族企业）
• 第二章：人力资源战略与规划
  • 战略性人力资源管理
    • 战略性人力资源管理的概念与内涵 定义：为了提高组织的绩效水平，培育富有创新性与灵活性的组织文化，将人力资源管理活动同组织战略目标和目的联系在一起来。 核心理念：人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势 核心概念：战略匹配与战略契合，战略匹配强调组织中的人力资源管理与组织战略必须保持完全一致性，战略契合强调组织内部的人力资源管理政策与实践之间必须保持较高的内部一致性。 战略管理过程的三个层次 组织战略（组织选择何种行业）、竞争战略（如何在已选择的行业中与竞争对手展开有效竞争）、职能战略（哪些资源打败竞争对手以及如何获取、开发、使用这些资源。 组织战略：成长、稳定、收缩战略 竞争战略：创新、成本领袖、客户中心战略 战略制定：信息传递者。给高层战略规划团队提供充分的信息（劳动力市场变化、国家政策变化、甚至竞争对手组织结构设计等）他们做出最佳决策，考虑每一种战略最后执行情况，避免错误决策。 战略执行：主要承担者。通过一系列的人力资源管理的职能，保证人力资源能力能转化成实际的工作成果，并实现战略。 人力资源战略：是指人力资源管理部门和管理者为实现组织的目标的行动指南 战略性人力资源的三种工具：战略地图、人力资源管理计分卡、数字仪表盘 战略性人力资源的新进展： 1、高绩效工作系统：界定为能够提升组织的有效性，从而帮助组织成为高绩效组织赢得竞争优势的一整套人力资源管理政策和实践。保证组织中的人力资源管理系统必须与组织的战略和目标保持一致并且确保后者的实现（意义） 2、人才管理：是指吸引、保留、开发以及激励具有较高技能的员工和管理人员采用的系统性、计划性的战略措施。 人才盘点：对组织中的人才家底进行全面的盘点 前提：清晰的业务战略，确定实现战略所需的人才。健全的人力资源管理体系，需要和模块做整合，才能实施落地 人才管理与人力资源管理的区别：人才管理最开始关注的是人员招聘，后来发展成超越传统人力资源管理的新实践和新思维。要求组织在人才的获取与保留方面必须具有明显的前瞻性、主动性和灵活性，能够针对外部环境变化作出更快速的反应。
  • 人力资源规划
    • 定义：组织根据自身的战略和经营要求，采用科学的手段预测未来可能面临的人力资源需求与供给状况，制定人力资源获取、利用、保留与开发计划，满足组织对人力资源数量与质量的需求，在帮助组织达成战略目标的同时，确保组织在人力资源的使用更加合理和高效。 主要内容 广义：人力资源战略规划、人员供求规划、培训与开发规划、绩效规划、薪酬福利规划、员工关系规划、以及中高层管理人员的接班或继任计划等人力资源有关规划 狭义：组织的人员供求规划 过程： 1、明确企业发展战略与目标的要求 2、人力资源供给和需求预测 3、人力资源规划的制定和实施 4、控制、评估与反馈 作用：有利于组织战略目标的实现、有利于组织的健康和可持续发展、有利于组织对人工成本的合理控制 运用与控制： 供求平衡——人力资源管理部门无需采取措施 供需总数平衡，结构不匹配——1、加强现有人员的培训，2、逐渐让无法胜任现工作的员工离开组织3、对职位与技能不符的员工进行岗位调配 需求大于供给——1、当需求是短期，可通过加班延长现有员工的工作时间。2、当需求是长期则通过外部招聘，扩大员工招募范围。3、将非核心的工作外包给第三方单位。4.改进生产技术，优化工作操作，加强员工培训。5、采取措施降低现有人员的流失率 需求小于供给——1、停止招聘工作。2、鼓励员工提前退休。3、缩短现有人员的工作时间。4、临时性解雇和永久性裁员。5、对富裕人员培训，储备未来人力资源。 人力资源需求预测的方法：经验判断法、德尔菲法、回归分析法、趋势预测法、比率分析法、投资回报分析法 人力资源供给预测的方法：人员替换分析法、马尔可夫分析法 人力需求预测需考虑的因素： 人力资源需求预测：指的是未来一段时间内需要多少员工以及需要哪些类型的员工。 组织结构的重新调整（如组织流程再造和业务外包，会减少组织人力资源需要） 未来发展战略和竞争战略（如公司在原来的领域快速扩展，扩大战略与收缩战略） 组织所提供的产品和服务的变化 (消费者消费偏好改变，竞争对手替代产品） 组织在未来可能采取的新技术（生产自动化、机器人的使用增加）
• 第三章：职位分析与胜任素质
  • 职位分析
    • 职位分析：是指对职位需要承担的工作职责，与每一项工作职责对应的工作任务、工作条件以及职责承担者必须具备的知识、经验和技能等方面信息进行分析，以一定的格式和能够被人所理解的方式把信息传递出来的过程。 职位设计：界定一个职位需要完成的工作以及完成的方法的过程 职位：组织分配给一位员工完成的所有工作职责与任务的集合，一个或多个相似岗位的集合 岗位：是指为了实现组织目标在组织设计中分工的基本单位 职务：是指一个人的在组织中的行政级别，具有监督和管理职能的职位才有职务，没有下属的职位是不具有职务的。 工作流：是指一个组织、单位或个人为了生产某种产品或提供服务时所需要完成的所有工作任务的集合 职位描述：是指描述一个职位的任职者做什么，怎么做以及在什么条件下做的正式陈述性书面文件 任职资格条件：职位承担者为了完成职位各项任务所必须具备的知识、能力和经验 原则：分析而不是罗列、针对职位而不是人、以当前的工作为依据、是事实而不是判断 作用： 1、增强人力资源规划的准确性与有效性 2、确保工作任务得到明确的安排 3、有助于在招募中增强员工和职位之间的匹配性 4、提高培训与开发工作的成本有效性 5、给绩效评价提供了客观的标准 6、有助于评价职位在组织中的相对价值（薪酬的内部公平性） 基本流程： 1.职位分析的准备阶段 确定职位分析的目的与用途 选择与培训职位分析人员（一般为人力资源专家或人力资源专业人员直接完成） 对组织中的相关人员进行沟通 选择分析的方法与工具 2.职位分析的执行阶段 选择职位分析的信息来源（任职者或任职者群体，任职者直接上级） 收集与职位本身有关的信息 编制职位分析文本 与相关人员确定职位信息的准确性 3.职位信息分析、整理阶段 整理资料、审查资料、分析资料 4.职位分析结果的运用与修订阶段 编制职位说明书、对过程进行总结、职位分析结果的应用 方法： 定性（访谈法：适用性强，简单，快速。缺点：被访谈者容易把责任和工作难度夸大，扭曲 问卷调查法：实施费用低，快速得到资料，工作之余写。缺点：缺少交流，设计问卷操作难，被调查者不配合会影响 观察法 工作日志法（信息比较全面，缺：范围小只适合工作较稳定的职位，信息整理量大，归纳工作繁琐） 定量（职位分析问卷：有量化的分数顺序对不同工作对比。缺：对管理与技术类适用性差 、美国劳工部分析法、职能性分析法） 职位说明书的结构： 职位描述（职位标识、职位概要、主要职责与任务、工作联系、绩效标准、工作条件、工作权限）任职资格条件（任职者需要具备何种知识、技能、工作经验、身体条件、心理素质）
  • 胜任素质模型
    • 胜任素质：员工为了某一特定的职位达到卓越绩效而必须具有的各种知识、技能、自我认知、动机等个人特征的总和 胜任素质模型：对适用于组织全体成员或特定职位或职位族的各种胜任素质的综合性描述 胜任素质模型基本内容： 冰山模型： 知识：在某一特定邻域中的有用信息 技能：从事某一活动的熟练程度 社会角色：希望在他人面前表现出来的形象 自我概念：对自己身份、个性和价值的认识与看法 个性特征：个体行为方面相对持久稳定的特征 动机：不断驱动行为的各种需要与想法 模型构建： 1、准备阶段 组建小组、确定目标、收集整理资料 2、原始信息收集阶段 行为事件访谈法 综合评价法 3、初步建立阶段 提炼信息，输出结果 4、验证阶段 通过绩效评价，看绩效优者和差者在这些胜任素质中是否有明显的差别 洋葱模型 知识、技能、态度、自我形象、价值观、个性特征、动机 胜任素质在其他管理职能中的联系： 1、职位分析和绩效管理：对职位重新设计以及绩效管理的过程中的改善会有积极的影响。 2、招聘与配置，提高甄选的效度 3、培训与开发：针对性展开培训，提高培训活动的有效性 4、薪酬管理：改善传统的以职位为中心的薪酬体系，它的建立主要基于能力评价
• 第四章：招募与甄选
  • 招募与甄选
    • 招募：是指组织为了吸引一定数量且具备知识、能力、经验等其他特征的劳动者进入组织而进行的所有决策和行动 甄选：是指借助一定的工具与手段对已经招募到的求职者进行考察和测验，选出最满足组织需要、最恰当填补当前和未来职位空缺的候选人的过程。 基本流程： 一、候选人招募 1、确定招募需求（用人部门与人力资源部门共同制定、决定内部招聘还是外部招聘） 2、制定招募计划（外部的招募的使用，内容：招募范围、规模、渠道、时间、预算） 3、实施招募活动（发布招募信息、招募者应注意行为举止以及维护组织形象） 二、候选人甄选 1、审查求职者申请表或求职者简历 2、甄选测试与面试 3、背景核查与体检 4、雇用决定通知书 三、招募甄选效果评估 1、效果评估效率型指标 2、效果评估结果型指标 招募的渠道（途径）： 内部：继任管理、人员开发、员工推荐、内部职位公告系统、人才库4 外部：员工推荐、招聘广告、公共与私营就业服务机构、临时性就业服务机构或劳动派遣、人才招聘会、校园招聘6 甄选的方法 1、心理测试：能力测试、职业兴趣测试、人格测试 2、成就测试：知识测试、工作样本测试 3、技术评价中心：是指多位评价者对求职者的一系列练习中的表现进行评价的过程，通过情景模拟的方法对求职者进行评价，基石是工作日志 公文筐测试、无领导小组讨论、角色扮演 4、面试
  • 面试的基本形式与操作
    • 1.根据结构分为 结构化：根据特定职位的胜任素质要求，遵循固定的程序，采用事先命好的题目、评价标准和评价方法，通过面试官与面试者面对面的沟通进行评价的过程。 非结构化：面试官根据实际情况对面试者随机进行提问 半结构化：结合非结构化面试与结构化面试的优点，一部分问题有特定的要求，另一部分则没有要求 2.根据组织形式分为 单独面试 系列面试（多个面试官轮流对同一位面试者进行面试） 小组面试（多个面试官同时对同一个面试者进行面试） 集体面试（在同一时间地点多位面试者共同进行面试） 3.特殊形式 压力面试或电话与视频面试 改善面试效果的主要方法：采用情境化结构面试、面试前做好充分的准备、系统培训面试官
  • 人员甄选的注意事项
    • 1、员工甄选的程序应该标准化,要保证每位应聘者都经历同样数量和类型的甄选测试和面试。 2、要把注意力集中在求职者和空缺职位需要达到的客观标准之间的比较上。而不是过度关注求职者相互之间的比较。这样会出现“矮子里面拔将军”或雇佣“质量过高者”的现象 3、甄选的目的是在于谋求职位与求职者的某种特性的恰当水平之间达到最优匹配。并非总是需要挑选在某特定质量方面最好的人。如有些基础的工作并不需要高智力的人来完成。
• 第九章：人力资源管理职能战略转型与优化
  • 人力资源管理职能的战略转型
    • 人力资源管理职能的战略转型 一、以战略和客户为导向的人力资源管理 将人力资源管理职能当成一个战略性的业务单位，根据客户基础、客户需要以及满足客户需要的技术等来重新界定自己的业务。 主要客户与对应的业务： 1、高层战略规划团队（给予信息与建议） 2、直线经理人员（提供高素质员工） 3、员工（公平性的薪酬福利与晋升体系） 4、求职者（职业素养、组织形象） 二、人力资源管理职能的重心调整 人力资源管理活动类别划分为： 1、变革性活动：知识管理、战略调整和更新、文化变革、管理技能开发 2、传统性活动：招募和甄选、培训、绩效管理、薪酬管理、员工关系 3、事务性活动：福利管理、人事记录、员工服务 在这三种活动的时间分配调整到25%~35%，25%~35%和15%~25%，增加在传统性活动尤其是变革性活动方面所付出的努力。
  • 人力资源专业人员的角色与胜任素质
    • 人力资源专业人员扮演的角色： 1、战略伙伴：对战略性的人力资源的管理 2、行政专家：对组织的各种基础管理制度进行管理 3、员工支持者：将员工的贡献与组织的成功联系在一起 4、变革推动者：对组织的转型与变革过程加以管理。 人力资源专业人员的胜任要素模型： 人力资源管理学者雷蒙德。诺伊等提出以下四项能力在内的人力资源专业人员胜任素质模型。 人际关系能力：理解他人并与他人能够很好的合作 决策能力：做各类型的决策，拥有组织经营和业务方面的知识 领导能力：在涉及组织人力资源问题时扮演好领导角色 技术能力：人力资源领域的专业化技能
  • 人力资源管理职能优化的方式
    • 人力资源管理职能优化的方式 1、人力资源管理结构重组 重组前业务板块：招聘、薪酬、培训与开发、绩效 重组后业务板块： 专家中心（招募、培训、开发、绩效、薪酬、沟通） 现场工作者：通用人力资源管理者 服务中心：信息技术、服务请求的处理 2、人力资源管理流程再造：对企业业务流程尤其是关键业务流程进行再设计 3、人力资源外包：与外部的专业承包商签订合同，让他们提供某种产品和服务。 4、数字化人力资源管理：借助集中式的信息库、员工自助服务以及服务共享等方式进行的一种新型人力资源管理实践。
• 第八章：员工关系管理
  • 员工关系及其相关概念辨析
    • 劳资关系是指代表员工的工会与资方之间的集体关系（涉及工会、劳资谈判、集体协议等内容） 员工关系是指涵盖与雇佣关系相关的所有方面（包括人力资源管理、员工关系以及工会与资方之间的关系） 劳动关系是指用人单位与劳动者运用的劳动能力进行劳动过程中形成的一种社会关系，按照我国【劳动法】的规定，建立劳动关系须签订书面劳动合同。 员工关系与劳资关系的区别：1、员工关系适用范围广，包含劳资关系的内容。2、劳资关系的研究主要基于政治视角，员工关系研究主要基于管理视角，尤其是人力资源管理。 员工关系与劳动关系的区别：1、员工关系概念是建立在劳动关系基础之上的，遵守法律要求是最基本的要求。2、员工关系的核心是实现双方之间经济契约与心理契约的有机结合，而劳动关系不涉及隐性心理契约。 劳动关系与劳资关系的区别:1、劳动关系涉及企业与代表员工的工会之间的关系以及政府之间的关系，涵盖了西方的劳资关系概念。2、劳动关系概念强调劳动者与企业之间的法律关系，核心是劳动法律，而劳资关系概念强调工会与集体谈判。 员工关系发展阶段 1、传统员工关系阶段 19世纪40年代到20世纪初，资本主义制度的确立。劳资对抗与劳资冲突的特征非常明显。马克思资本主义理论，泰勒的科学管理理论 2、员工关系转型阶段 20世纪20-80年代，工业革命基本完成。工会与资本家的冲突缓和，双方开始寻求合作，员工关系重心开始从劳资关系转向人方面的管理。行为科学理论，人力资本理论、心理契约理论、社会交换理论 3、现代员工关系阶段 20世纪90年代，经济结构转型。员工个人与企业之间的关系占据主导地位，员工关系更强调个性化和灵活性。 21世纪以后，随着互联网和通信技术发展，企业与劳动者合作关系越来越强，企业单方面雇用员工的传统雇佣关系出现松动，员工越来越多通过持股成为合伙人获得与企业对等的地位。企业文化理论，战略性人力资源管理理论。
  • 员工关系管理内涵及目的
    • 内涵：是指企业在遵守国家法律法规的基础上，为了实现自身目标以及确保对员工公平对待，在调节企业与员工之间的关系方面所依据的基本理念和实施的具体规章制度、政策以及管理实践的总称。 目的： 1、确保员工的管理政策与管理实践的合法性（劳动法、劳动合同法等） 2、确保员工的管理政策与管理实践的公平性（结果、程序，人际公平）
  • 劳动关系双方的权利与义务
    • 劳动者权利： 1、有平等就业的权利 2、有选择职业的权利 3、有取得劳动报酬的权利 4、享有休息休假的权利 5、有获得劳动安全卫生保护的权利 6、有接受职业技能培训的权利 7、有享受社会保险和福利的权利 8、有提请劳动争议处理的权利 义务： 1、完成劳动任务 2、提高职业技能 4、执行劳动安全卫生的规程 5、遵守劳动纪律与职业道德 企业权利 1、自主招录员工的权利 2、组织劳动的权利 3、工资分配 4、依法奖惩员工 5、依法解除劳动合同的权利 义务： 1、与劳动者签订劳动合同 2、制定劳动规章，与劳动者协商订立、修改并公示 3、建立职工名册，职工档案，告知考勤办法 4、付给劳动者薪酬以及统筹安排职工福利 5、提供培训，指导劳动者以及告知职业风险 6、保障职工休息休假、身体健康以及参加工会活动的义务 7、按规定支付职工各种费用 劳动关系管理中的重要领域 劳动合同管理（自用工之日起与劳动者建立劳动关系，并自用工之日起一个月内签订劳动合同） 工作时间和休息休假管理（每天工作不超8小时，每周工作不超44小时，连续工作满一年开始享有带薪年假） 劳动保护管理（对女职工和年满16不满18周岁未成年工实行特殊劳动保护，不得安排矿井、有毒有害劳动，定期健康检查等） 劳动争议处理（当事人可以向劳动争议调解委员会申请调解，调解不成可申请仲裁，对仲裁裁决不服可自收决裁书之日起15内，向人民法院提起诉讼）
  • 离职管理
    • 应对和管理员工自愿离职行为采取的措施？ 自愿离职：员工自己提出 一、分析导致员工对工作不满意主要因素 人格特征、任务和角色、上级和同事、薪酬与福利以及晋升。 二、采取具体措施 1、在甄选阶段将具有较高对工作不满意的候选人筛选掉。 2、通过设计复杂、有意义的工作以及界定清晰而恰当的角色 3、强化员工与上级和同事的共同价值观、上级和同事为员工提供社会支持以及帮助员工实现目标等 4、提供令人满意的薪酬福利，建立公平公正的晋升体系，改善工作条件，加强与员工在薪酬福利和晋升方面的沟通。 三、离职面谈 如何做好员工的非自愿离职管理工作？ 非自愿：由组织提出 1、公司应制定一套标准化和系统性的惩戒以及解雇方法，遵守国家相关法律法规的规定 2、在程序、结果以及人际三个方面确保员工不会产生不公平感。 3、采取逐级惩戒措施。通过各项规定来预防员工不正当行为的发生。 4、提供员工重新谋职服务。帮助员工进行职业发展规划
  • 组织文化管理
    • 组织文化：能够将组织和其他组织区别的，组织成员形成共享的一整套价值观，以及围绕这些价值观形成的一系列行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯以及礼仪与仪式等 组织文化建设对组织员工关系有什么影响？ 积极的影响： 1、引导和约束功能：组织文化对员工的价值取向以及行为取向都有引导作用。 2、凝聚和激励作用：在组织文化的熏陶下，组织成员形成共享的价值观以及相似的行为方式。使得组内的人际关系会很融洽，矛盾很容易被化解。能够将成员紧密团结起来 消极影响 多元化障碍：较强的组织文化会压制员工的个性 组织变革的障碍 兼并收购的障碍 3、辐射功能：可以通过各种方式将组织的核心价值观向外部社会或社区进行传播和辐射 新员工培训的意义： 1、让新员工感受到自己是受欢迎的，减少焦虑和不安 2、帮助新员工认同和理解组织的文化和价值观 3、让新员工有获得有效开展工作的基本信息（组织的期望，公司政策） 4、降低员工的离职率 信（以平等的方式欢迎员工，传递价值观，文化特征、组织特征、挑选干部的准则、向员工表示期待
  • 员工安全与健康管理
    • 重要性: 1、保证员工在工作场所的安全与健康是企业应当对员工承担基本的法律责任，未尽到这种保护责任企业可能会面临严厉的处罚。 2、对于吸引和留住员工具有重要价值 怎样做好安全与健康管理工作？ 1.减少不安全的工作条件、工作行为，定期提供安全培训 3.帮助员工养成良好生活习惯 3.为员工提供健康、营养的工作餐以及健身、锻炼设施
• 第七章：薪酬福利与管理
  • 薪酬含义与构成
    • 报酬：由于为某个组织工作而获得的各种有价值的东西。 薪酬的含义：员工因雇佣关系的存在从雇主那里获取的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。 总薪酬： 一、基本薪酬： 职位薪酬：企业根据员工所承担的工作在企业中的相对价值来确定员工的基本薪酬 能力薪酬：企业根据员工所具备能力的有效性及能力水平的高低来确定员工的基本薪酬 二、可变薪酬：是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分 绩效薪酬种类 时间维度：短期（绩效加薪、一次性奖金、特殊绩效认可计划） 长期（年薪制、股票所有权计划）高管人员与核心技术人员，有利于将薪酬与组织长期目标结合在一起 激励对象：个人（直接计件工资、标准工时、差额计件工资）群体（利润分划、收益分享、成功分享） 优点：避免员工行为脱离战略目标，有利于减轻支付固定成本的压力，有利于根据经营状况来调整支付水平 实施要点： 1、认识到绩效薪酬的重要性、 2、必须给圆满完成任务的员工给予回报， 3、建立绩效管理体系，绩效与奖励之间密切联系， 4、保证一定的动态性（组织目标、环境、工作内容）， 5、获得有效沟通战略 三、福利与服务（间接薪酬） 对员工影响：享受税收优惠，集体购买产生规模经济效应、满足员工对稳定的偏好、满足员工的公平与归属需要 对组织的影响：法律规定（法定保险，休息休假）、劳动力市场竞争压力的推动、集体谈判、吸引和保留员工、优惠税收政策（比货币薪酬税收优惠） 存在的问题：对福利的认识存在混乱（组织：福利成本、价值。员工：福利种类，期限，范围）成本居高不下、回报低，福利制度缺乏灵活性和针对性（对所有人） 法定福利： 法定社会保险 法定假期 1、公休假：每日不超过8小时，每周不超过44小时，每周至少休息1日 2、法定节假日：元旦1、春节3、清明1、劳动节1、端午1、中秋1、国庆3，300% 3、带薪年假：满一年开始享受，1-10年为5天，10-20年为10天，20以上15天。法定休假日不计以内 4、其他假期：产假、探亲假、婚丧假、配偶生育假 住房公积金 补充保险计划：企业年金、团队人寿保险计划、健康医疗保险计划 员工服务：员工援助计划、咨询服务、教育援助计划、儿童看护帮助、老人护理服务、饮食服务、健康服务
  • 薪酬设计与薪酬模式
    • 薪酬设计： 1、职位分析。编制职位说明书 2、职位评价。确定企业内部职位相对价值，得出职位等级序列。解决内部的一致性 3、薪酬调查（解决外部竞争性） 4、确定薪酬水平 领先策略、跟随策略、滞后策略、混合型策略（关键职位采取领先型、次要选择滞后与跟随）市场竞争力 5、薪酬结构设计（调动员工积极性） 考虑因素：外部竞争性、内部的一致性 内容： 基本薪酬的等级数量 同一薪酬等级内部的基本薪酬变动范围 相邻两个基本薪酬等级之间的交叉与重叠 6、薪资预算与控制 薪酬模式： 1、高弹性薪酬模式： 可变薪酬为主，基本薪酬为次要。 优点：适用于初创期，固定成本开支低，强激励 缺点：员工缺乏安全感和归属感，易产生短期行为 2、高稳定薪酬模式 基本薪酬为主，可变为次要， 优点：收入波动小，员工安全感强稳定性高 缺点：固定成本高，激励弱，易导致懒惰行为， 3、调和型薪酬模式 基本薪酬与可变薪酬占比相当 优点：稳定性强同时又能关注业绩和组织的长期发展 薪酬管理常见的问题： 1、未按照职位或能力或业绩建立薪酬体系 2、薪酬区间过窄/重叠度过小，员工薪酬提升空间小 3、忽视外部公平性（薪酬水平调查） 4、忽视内部公平性（职位评价） 5、忽视个人公平性（绩效管理） 6、忽视短期、长期激励的结合 7、薪酬调整方式不对（能力、绩效、职位变动） 8、无福利 9、无反馈机制 10、薪酬制度保密，让员工了解分配的原则与依据 薪酬管理的作用： 1、有利于组织战略的实现，提升组织绩效 2、有利于组织变革 3、有利于强化和塑造组织文化 4、有利于组织控制经营成本 决策：薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬管理政策决策
  • 员工福利发展趋势
    • 1、弹性福利计划大行其道且日趋完善 2、组织开始寻求与战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式 战略薪酬管理的趋势 1、强调外部竞争性 2、与企业战略关联密切 3、强调宽带薪酬结构设计（重叠多） 4、强调总体薪酬 外部竞争性，在薪酬体系变革的时候,注重外部薪酬数据调查分析; ②第二趋势在于薪酬管理与企业战略与运营的关联更加密切③第三趋势在于薪酬管理强调宽带薪酬结构设计,薪酬结构的层级更少,幅度更大,为组织扁平化提供支持;宽带薪酬的幅度和企业所处阶段紧密关联,企业管理成熟度越高宽幅越大,企业管理成熟度越低,宽幅越小; ④第四趋势在于强调总体薪酬概念,既注重经济性薪酬,又注重非经济性薪酬;
• 第六章：绩效管理
  • 绩效考核与绩效管理的区别
    • 绩效考核与绩效管理的区别 1、概念不同： 绩效管理是指识别、衡量以及开发个人与团队的绩效，并使得这些绩效与组织战略目标保持一致的连续性的过程。 绩效考核，是指确定一定的考核主体,借助一定的考核方法,对员工的工作绩效做出评价。用于考察与衡量员工何种程度实现组织所期望的行为以及达成组织所期待他们实现的成果。 2、地位不同： 绩效管理是人力资源管理的核心内容，绩效考核是绩效管理的核心。 3、侧重点不同： 绩效管理侧重于信息沟通与绩效提升，强调事先沟通与承诺。绩效考核侧重于判断与评价，强调事后考核。 4、过程的完整性不同 绩效管理是一个完整的管理过程，绩效考核只是绩效管理过程中的局部环节。 5、出现阶段不同：绩效管理伴随管理活动的整个过程，而绩效考核只出现在特定的时期。 绩效：是指实施某项任务过程中的行为或达成的成果 360度反馈：让多位不同的评价者（上级、下级、同事、客户）对同一位管理者的工作绩效进行评价 侧重于信息反馈与绩效提升。
  • 绩效考核
    • 绩效考核的作用 1、有利于组织战略目标的实现 2、有利于职位的调整，留住人才 3、绩效考核可用于定薪评级，有效激励员工 4、为培训与开发提供依据，让员工参与哪种培训，培养人才 5、有利于组织对员工工作的监督与指导 6、能够考核员工的工作态度、业绩、能力 绩效考核的主要方法 1、行为法 评语法 行为锚定等级评价法：制定不同等级的绩效等级锚，直观评价绩效水平（有效但成本高）、图尺度评价法：对胜任素质进行分级打分 关键事件法：收集员工最有效的行为和最无效的行为的事例，进行评价（管理者） 行为核查清单法：一张关于陈述性的列表清单 行为观察评价法：一定周期内，员工每种行为的频度如何 2、比较法（排序法、强制分布法、配对比较法） 3、结果法：目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡（适用于销售、送货员、财务） 结果法：对一个职位或一个工作群体的工作目标或可衡量的结果进行管理。 评价结果步骤：确定关键职责领域、确定关键绩效指标、确定绩效指标值。 绩效考核的内容： 工作能力、工作态度、工作业绩 考核的信度和效度 　　考核的信度是指考核结果的前后一致性程度，即考核得分的可信程度有多大。考核效度是指考核所得到的结果反映客观实际的程度和有效性，也就是考核本身所能达到期望目标的程度有多大。
  • 绩效考核系统的设计思路
    • 绩效考核系统的设计思路 1、员工的基本信息 2、对结果性绩效的评价（结果法） 3、对行为性绩效（胜任素质）的评价（行为法） 4、主要工作成果及对组织的主要贡献（结果或行为） 5、在个人开发方面取得的成果 6、开发方面的需要、计划、目标 7、员工的意见陈述 8、签字 绩效考核的程序 确定目标 建立评价体系 整理数据 分析判断 输出结果 考评容易出现的问题（晕轮效应、首因效应、对比效应、刻板印象，宽大偏差，居中趋势、严格偏差 改善：评价者误差培训、行为观察培训，申诉机制
  • 绩效管理的建立
    • 1、绩效计划 是绩效管理系统的起点，与员工一起确定绩效目标、发展目标以及行动目标 2、绩效辅导 整个绩效周期内，对员工的绩效进行观察、记录、总结。就相关问题与员工进行探讨，提供指导和建议 3、绩效评估 绩效周期结束时，根据绩效标准和绩效目标来评价员工的工作绩效。 4、绩效反馈 新绩效周期开始时，上级就绩效评价结果与员工进行面谈，制定绩效改善计划。
  • 企业绩效管理中常见的问题
    • 1、缺乏健全的绩效考核制度和考核流程，各个环节的衔接要科学规范 2、考核目标或原则不明确 3、考核分工不科学或考核主体不合理 4、考核周期不合理 5、考核方式不合理 6、考核指标与内容不合理 7、考核过程中没有监督与指导，缺乏过程管理 8、考核结果使用不当（如奖金分配不合理） 9、缺乏有效的绩效沟通与反馈机制，建立员工申诉程序 10、考核标准模糊或缺少考核标准
• 第五章：培训与开发
  • 培训与开发的基本含义
    • 含义：是指企业通过各种方式使员工具有完成现在或将来的工作所需要的知识、技能并且改变他们的工作态度，以改善员工现有或将来的工作业绩，最后实现企业整体绩效的一种计划性和连续性的活动 培训与开发的区别： 1、关注点不同。培训关注的是现在，更多的是一种短期目标的行为。开发关注的将来，为未来变化做准备。 2、内容不同。培训是针对现在的工作内容而展开的，开发与现在的工作内容关联并不紧密。 3、参与要求不同。有些培训内容需要员工必须参加，具有一定的强制性。开发大多重视员工发展意愿。 4、对工作经验要求不同。培训有一定的工作经验要求，开发由于是针对新工作，对工作经验要求较少。 培训：组织自身的发展需要，方便员工掌握和学习完成工作的知识和技能，促进良好的工作态度而采取的培养和训练的计划。 开发：根据组织和员工双方的发展需要对员工的潜力进行开发，并对员工在组织中的职业发展进行系统设计和规划的过程。 福利：是指支付员工工资、奖金以外的所有待遇
  • 培训与开发的主要方法
    • 一、培训的主要方法 传授培训法 1、课堂传授法 (优：大批人同时培训，成本低。缺：无反馈和练习 2、在岗培训法（优：不影响工作，培训环境就是工作环境，费用低。缺：效率低 3、商业游戏与案例研究法（优：参与思考，加深理解，互相学习。缺点案例：收集提炼困难）： 4、角色扮演法（优：改掉过去的不良行为。缺：操作麻烦） 5、情境模拟法（优：培训效果好，缺：费用高 6、视听技术（多媒体） 7、远程学习（视讯）不受时间和空间的限制，低成本 团队建设培训法 1、拓展训练法（优：合作意识，缺：存在室外危险） 2、团队培训法 3、行动学习法（培训转化最好） 二、员工开发的主要方法 1、正规教育法（在职或脱岗的教育计划、很多公司开始建立自己的培训开发中心） 2、评价法（人格类型测试、评价中心、标杆法、360度反馈） 3、工作实践体验法（职位轮换、职位扩大化、晋升、调动或降职、临时派遣） 4、开发性人际关系建设法（导师指导计划、教练辅导计划）
  • 培训管理的主要内容
    • 主要内容（过程） 1、培训需求分析和培训计划制定 需求分析内容： 组织分析（组织战略、预算、时间、专业培训师、支持的环境) 任务分析（确定真正需要的知识、技能和能力） 人员分析（员工是否需要培训，哪些员工需要） 方法：观察法、问卷调查法、资料查阅法、访问法 计划的内容：培训目的与目标、培训对象、培训者或培训师、时间、地点和设施、预算开支 2、培训计划实施 传授培训法（课堂讲授法、在岗培训法、商业游戏和案例研究法、角色扮演法、情景模拟法、视听技术、远程学习）团队建设培训法（拓展训练法、团队培训法、行为学习法） 实施要点： 确保受训者有学习的动机与能力、提供有意义的培训内容、材料和多样化的培训方法、在培训过程中取得练习的机会、在学习中得到反馈和强化的机会。 3、培训成果转化 影响成果转化的因素：运用培训内容的机会、管理者与同事的支持，转化的氛围、受训者自我管理能力 4、培训效果评估 培训效果衡量：认知性结果、技能性结果、感情性结果、组织成果、投资回报率 培训效果评估方案设计： 事后评估：在培训完成之后收集培训效果方面的信息。 事前——事后评估（有对照组）：将受训的员工与没受训的员工进行绩效比较 事前——事后评估（无对照组）：培训前和培训后对受训员工进行考核绩效 时间序列：按照时间的间隔来收集培训效果方面的信息。 培训需求分析作用：确定组织是否需要培训以及需要什么样的培训内容。
  • 员工开发与职业生涯发展的关系
    • 做好员工职业生涯发展是组织员工开发的前提，如果不能有效的帮助与鼓励员工做好职业生涯发展和规划，那么组织中员工开发方面的投资将缺乏针对性。 个人：了解自己的职业发展动机与兴趣，积极收获反馈，制定开发的计划 直接上级：帮助员工确定合理的职业发展目标，推荐参加员工培训 人力资源管理部：帮助组织制定职业生涯管理的规划。提供评估、反馈、咨询，帮助员工树立正确的观念。 职业生涯规划的含义：一个人通过自身的情况和周围环境的分析，确定自己职业目标，获取职业信息，选择能够实现的目标职业，并制定行动方案和计划。 关键步骤： 1、自我评估 2、现实审查 3、目标设定 4、制定行动方案