导图社区 第2章 市场营销战略《市场营销学》
价值传递方式；企业核心能力；战略的层次和企业战略的制定方法和内容、业务战略的内容分类和制定方法；营销战略的内容和方法；以及企业、业务和营销战略各关节因素的关系等内容。
市场营销环境的内容和特点；宏观营销环境的内容、分析方法；微观营销环境的内容、分析方法等。
《生产运作管理》第11讲 瓶颈管理约束理论(TOC)；瓶颈的因素、管理方法和实践，约束理论（toc）的生产计划方法DBR系统的运用。业务流程再造BPR的原则和方法等。
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第二章 市场营销战略
价值传递过程和价值链
价值传递过程
传统实体传递次序
传统的营销观念认为，企业生产产品，然后将之卖出。营销发生在该过程的后半部分，如图所示。
价值创造和传递次序
一般的价值链模型
营销相关核心业务流程
市场感知过程
与搜集市场情报、将其在组织内扩散、依照信息采取行动等相关的所有活动；
新供应品实现过程
与调研、开发、在预算内快速导入新的高质量产品等相关的所有活动；
顾客获取过程
与界定目标市场和发掘新顾客等相关的所有活动；
顾客关系管理过程
与深入了解单个顾客、与其建立深厚关系并满足其深层次需求等相关的所有活动；
履行订单管理过程
与接收和批准订单、按时运送货物、收取货款等相关的所有活动。
全面营销导向和顾客价值
价值开发
顾客认知空间
反映了顾客现有的何潜在的需要，包括参与、稳定性、自由和变化等需求：
企业能力空间
在广度上可以被描述为宽泛的业务范围或集中的业务范围；
在深度上可被描述为有形能力或基于知识的能力
合作者的资源空间
水平合作关系
基于合作者拥有开拓相关市场机会的能力，企业应选择相应合作者
垂直合作关系
基于合作者拥有用于自身价值创造的能力，企业应选择相应合作
价值创造
企业需要拥有价值创造能力，以开发价值机会。
营销者需要
从顾客角度识别新的顾客利益；
利用现有业务领域的核心能力；
在合作网络中选择和管理业务伙伴。
价值传递
顾客关系管理
能够帮助企业发现谁是顾客，他们行事如何，以及他们需要或想要什么；
它还使得企业能够恰当、有条理、快速地应对不同的顾客机会；
内部资源管理
用一个单独的软件模块组来整合企业的主要业务过程。
业务伙伴关系管理
帮助企业处理与贸易伙伴之间的复杂关系，以利于采购、加工和运输产品等工作的顺利开展。
核心能力
特征
它是竞争优势的来源，因为它能提供重要的顾客感知利益；
适用于多种市场。
很难被竞争对手模仿。
业务重组
三个步骤
（重新）定义企业业务概念（“大创意”）；
（重新）划定业务范围（业务种类）；
（重新）定位企业品牌识别（消费者应当如何看待公司）。
阻碍核心能力发挥的中国商业环境特征
薄弱的基础设施支持（意味着企业只能做很少的市场调研和受制于不发达的供应链）；
缺乏柔性（意味着整合当地业务需花费更高成本）；
碎片化的市场（意味着跨国公司无法获得规模经济）；
欠发达的市场（中国许多市场还处于发展的初级阶段）
中国竞争者的优势
更深刻的理解（中国企业对于什么能够适应本环境有着更为深入的理解）；
更小和更灵活（中国企业往往更小和更灵活，且成本更低）；
抓住机会（开放的全球市场使得中国企业可以购买追赶领先者所需的大量技术和专业技能）。
驾驭核心能力的战略
快速扩张以把握全球市场机会；
成为专一者；
使用无形资产使自己成为轻资产者。
企业战略-程序
第一步：定义企业使命
战略层次
使命陈述的构成要素
战略意图，即组织期望在可预见的未来实现的愿景目标；
组织的价值观，为指导企业运作确定伦理和道德基调；
组织特长，使命陈述必须清楚地说明公司与同类公司相比，有什么不同，即组织的与众不同之处是什么？
市场定义，即组织竭力服务的那部分主要目标顾客，以及力求满足的需求和职能；
最后，使命陈述必须说明组织目前或期望的市场定位。
第二步：设立战略业务单位
定义一项业务的三个维度
顾客群体
顾客需求
技术
是一项单独业务或相关业务的集合，可独立于企业的其他部门单独编制计划；
有自己的竞争群体；
有负责战略计划和利润业绩的经理，他控制着影响利润的绝大部分因素
目的
企业识别战略业务单位的目的在于为其制定单独的战略和分配适当的资金。
第三步：将资源分配到战略业务单位
波士顿咨询集团（BCG）法
金牛类
它们不仅能为公司带来现金收入，而且为公司投资其他业务单位提供资金来源。（收获战略）
瘦狗类
只需很少的投资，但边际收益和现金收入远远低于市场领导者。（撤退战略）
明星类
具有很明显的竞争优势；但公司尚无法从中获得巨大的现金收入余额。（发展战略）
问号类
由于缺乏经验或规模经济，因此无法获取高边际收益，并且需要不断注入资金。（选择性投资战略）
通用电气公司（GE）法
第四步：评估增长机会
密集型增长战略
市场渗透战略
在原有市场上继续经营原有产品，并希望取得更大的市场占有率或获得更大的利润。
市场开发战略
在原有产品不变的前提下，通过开发当前市场上的潜在客户或进入全新市场的方式来实现企业的销售增长。
产品开发战略
企业在原有的市场上，通过推出全新的产品或改良的产品来满足市场的不同需求。
多元化战略
由于既没有保持原有产品，也没有维持原有市场，所以不能列入密集型增长战略的范围之内，而因另当别论。
一体化战略
后向一体化战略
企业通过收购或兼并其上游的若干原材料供应商，拥有和控制自己的供应系统，实行供产一体化的战略。
好处
可以大大降低企业原材料短缺、成本受制于供应商等风险。
如果供应商的数目较少，或所欲购并的上游企业具有相当高的利润等，企业采用该战略也会获得较高收益。
适用
那些竞争优势着眼于低成本和供应稳定的企业。
前向一体化战略
企业通过收购或兼并其下游的若干商业企业，或者拥有和控制自己的分销系统，实现产销一体化的战略。
实施该战略可以减少销售费用，扩大销售收益。
企业的竞争处于一个成长且前景看好的产业之中；
企业目前的经销商成本特别高；
优异的经销商资源有限；
企业具有成功管理所欲购并的下游商业企业的资本和能力；
水平一体化战略
企业收购或兼并同类型的竞争企业，或者在国内外与其他同类企业实行各种形式的联合经营，从而减少竞争，扩大经营规模和实力的战略。
由于实施水平一体化战略的企业所并购的是处于同一价值创造阶段的竞争者，有助于达成规模经济和强化资源与能力的转移，同时还可以取长补短，共同利用某些机会，
该战略已成为较为常见的企业成长方式。
多样化成长战略
同心多元化
企业利用原有的技术、特长、经验等开发新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大经营范围。
实施同心多元化的企业基于自身原有的技术、特长或经验，开发出与本企业现有产品的基本用途不同，但技术有协同关系的新产品，以吸引一群新的顾客。
由于它并没有脱离原来的经营主线，故而有利于发挥原有优势，风险相对较小。
水平多元化
企业利用原有市场，采用不同的技术开发新产品，以增加产品种类。
特点
原产品与新产品的基本用途和技术皆不相同，新的业务与企业的现有能力也没有多大关系，但存在较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道销售新产品。
集团式多元化
企业收购或兼并其他行业的企业，或者把业务扩展到其他行业中去，新的产品和业务与企业原有的产品、技术和市场毫无关系。
实施集团式多元化的企业原有技术和原有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或服务上发展，所以风险较大，企业在规划新的发展方向时必须十分慎重，最好结合已有的特长和优势加以考虑。
业务战略
确定业务单位任务
业务战略计划
是各个业务单位根据总体战略的要求，对自身的业务发展和相对优势的建立等所作的战略安排。
这种安排首先要明确业务单位的任务，即明确战略业务单位的具体业务和发展方向。
业务单位的战略必须服从并服务于企业的总体计划，因此，业务单位的具体任务必须在企业总任务的基础上加以确定。
业务单位的活动范围与发展方向，可以从企业总体战略中企业使命界定的相关内容中引申，同时有重点地分析业务单位的需求、顾客、产品（服务）或技术，这样就可以很明确地确定本业务单位的任务。
SWOT分析
机会/威胁矩阵
机会矩阵
（1）表示最佳市场机会；
（4）中的机会太小以致不予考虑；
（2)和（3）中的机会加以监控，以提高其吸引力和成功概率。
威胁矩阵
（1）中的威胁是最主要的，因为它们会严重危害公司，出现的概率也很大
为了应对这些威胁，企业须制定应急预案，详细说明在威胁发生前或发生时企业如何应对；
（4）中的威胁很小，可以忽略；
（2）和（3）中的威胁趋于恶化，企业就要认真关注。
目标制定
目标制定原则
目标必须按照重要程度由高到低分级排列
目标应当尽可能被量化表述
目标应当切合实际
目标必须一致
战略制定：波特通用战略
总成本领先
核心是企业把创造竞争优势的努力放在设法降低成本和费用上。
途径
积极构建规模经济，通过经济效应追求成本降低，削减成本和管理费用，严格控制用于研发、服务、销售、广告的成本等方法。
成本驱动因素
规模经济、经验、产能利用、联系、相互关系、一体化、时机、政策选择、选址、制度。
实物产品之间差异很小，甚至没有差异的商品市场。
需要高市场份额来实现规模经济和以优惠条件获得原材料。
差异化
核心是特色化。
优点
是提出或强调顾客为什么应该购买本公司产品而非竞争对手产品的原因。
独特性的驱动因素
产品差异、促销差异、品牌差异、分销差异、价格差异。
差异化产品或服务能在市场上索取更高的价格和利润，从而避免单纯地价格竞争。
聚焦（成本聚焦和歧异聚焦）
在成本聚焦战略指导下企业寻求其目标市场上的成本优势，而歧异聚焦战略中企业则追求其目标市场上的歧异优势。
聚焦战略的这两种形式都以目标聚集企业的目标市场与产业内其他细分市场的岐异为基础。
优势
由于是以一个特定的消费者群为焦点，集中满足他们的需求，所以企业或者能够比其他竞争者更经济地满足他们的需求，或者能够比其他竞争者更周到地满足他们的需求。
那些势力相对较弱的企业。
聚焦战略还能够通过目标市场的选择，帮助企业寻找现有竞争者的最薄弱环节切入，避免与势力强大的竞争者正面冲突。
战略制定：战略联盟
战略协作时代
在世界经济面临动荡和快速变化的后工业时代，与其他公司建立关系是有效竞争的基础。
实际上，我们正经历从竞争时代转向战略协作时代的重大变革。
协作战略的动因
市场的复杂性和风险
混淆生产边界
传统的生产边界已经过时，企业面临着新型的顾客需求和竞争。
不断增加的客户多样性
在许多市场，买者要求不断提升价值，还希望在购买过程中体会到独特性，即一对一市场营销或者微观市场细分，这一切正在成为现实。
无边界的世界
公司日益被卷入全球竞争，协作成为习惯于单打独斗的企业在新环境中的明智的选择。
技能和资源缺口
在企业内部发展有效竞争需要的所有技能和能力的成本，远远超出了单个企业的承受能力。
与专业伙伴联盟或许是更便宜的方法，因为在联盟中，每个伙伴都可以集中应用自己的核心能力，发挥各自的特长，做自己最擅长的事情。
供应链管理
敏捷企业（超越供应链的一种形式）
为使整个供应链适应顾客的需求，应该围绕流程组织价值创造活动来减少存货。
通过协作和合作降低市场风险，使需求变得相对稳定和可预测，而不是由传统的企业间竞争和激进的不协调促销所造成的动荡。
高效消费者反应（ECR）
关键要素包括用品类管理替代传统产品和品牌管理方法，并消除弱品牌；
用价值定价替代特价进行更有效的促销；
用持续补货系统和相互锁定系统来减少和尽可能地消除渠道中的存货；
自动订货和信息流的电子数据交换；
组织变革。
战略联盟的类型
产品或服务联盟
一家企业许可另一家企业生产其产品，或两家企业共同销售互补产品或新产品。
促销联盟
一家企业同意另一家企业的产品或服务开展促销活动。
物流联盟
一家企业为另一家企业的产品提供物流服务。
定价合作
一个或多个企业加入到一个特殊的定价合作关系中。
联盟和伙伴关系
外包
企业仅仅是从外部购买产品和服务替代自己生产。
伙伴关系
组织之间关系更加紧密的战略联盟，但是并没有像在合资企业或垂直一体化中那样分享所有权。
合资企业
在所涉及的伙伴之间分享项目的所有权或经营权的联盟。
垂直一体化
尽管这一关系仍被视为战略联盟，但是这一联盟完全由核心组织所有。
战略联盟的风险
如果不考虑战略联盟的潜在风险和影响，我们对其竞争性的分析就不够全面，并且可能引起误解。由于种种原因，战略联盟有时候无法工作，甚至可能会轰然垮掉。
造成联盟彻底失败的主要原因
权利
承担责任和相互依赖
信任
社会规范
营销战略
营销战略主要的焦点
是在特定的产品/市场中有效地分配和协调营销资源和活动，来达成公司的目标。
因此，关于营销战略的关键问题是为特定的产品或产品线识别目标市场。
公司通过为目标市场上的潜在顾客的需求定制合理的整合营销组合方案(主要是产品、价格、渠道、促销）来寻求竞争优势和协同作用。
营销战略和营销组合
目标消费者居于中心。
公司的目标
与其消费者建立牢固并且有利可图的关系。
营销战略
公司希望建立有价值的顾客关系所依据的思维逻辑。
通过市场细分、选择目标市场和市场定位，公司决定为哪个子市场服务，怎样服务。
在营销战略的指导下，公司进而设计出有产品、价格、分销和促销这几个在公司控制之下的因素所构成的营销组合。
为了更好的营销组合并付诸实施，公司致力于营销分析、计划、实施和控制。
通过这些活动，公司观察并适应营销环境
企业、业务和营销战略的关键要素
范围
企业战略
公司范围—“在本业务应该进入哪些业务领域?”
公司发展战略
联合多元化（向非相关领域扩张）
垂直—休化收购和剥离政策
业务战略
业务范围—“在本业务或行业中我们应该进入哪些产品/市场单位？”
业务发展战略
集中化
多元化（为现有客户提供新产品或为现有产品寻找新顾客）
定义目标市场
产品线的深度和宽度
品牌政策
产品/市场发展计划
产品线扩张和产品淘汰计划
总目标和具体目标
不同业务单位集合的公司总体目标
收入增长
利润
投资回报享
每股收益率
对其余般东的贡献
受公司目标的限制
业务单元中产品/市场的进入目标
销售增长
新产品或新市场增长
利满
投资展报率
现金流
巩周竞争优势
受公司和业务目标的限制
特定的产品/市场进入目标
销售
市场份额
边际贡献
顾客满意度
竞争优势来源
主要来自充足的公司财务和人力资源，大量的公司研发，顺畅的组织流程及相对于公司所在行业中的竞争者更好的协同作用
主要来自竞争战略，相对于行业中的竞争者更强的业务单元的能力
主要来自有效的产品定位，在特定产品/市场单元中比竞争者优越的一个或多个营销组合要素
协同作用来源
共享资源、技术和公司内各业务单元的职能能力
共享资源(包括良好的颠客形象）或行业内各产品/市场单元的职能能力
共享营销资源、能力或产品/市场单元的活动
资源分配
在公司的各业务单元间分配
在各职能部门间分配，与多种业务共享资源（公司研发、管理信息系统）
在业务单元中各产品/市场进入间分配
在业务单元中各职能部门间分配
为特定的产品/市场进入在营销计划的各要素间分配(营销组合元素)
