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11 管理心理学（刘永芳）
"管理心理学揭秘：如何平衡组织与人共同发展？刘永芳《管理心理学》系统解析职场核心逻辑。全书分六篇：从总论、动机管理到组织管理，涵盖认知、情绪、行为三大维度。重点解读激励理论（内容型、认知过程、行为过程）、领导力模型（胜任特性、选拔策略）及组织动态（变革、文化、团队）。特别指出高自尊者的自信优势，强调管理者需协调组织目标与个人发展矛盾，通过决策优化、压力管理、员工卷入等策略实现双赢。组织政治、权力、冲突等敏感话题亦有深度剖析。"
编辑于2023-05-02 12:49:40 湖北省- 管理心理学 基本心理学课程
- 1管理心理学
- 2激励理论
- 3组织管理
- 项目决策分析和评价
这是一篇关于项目决策分析和评价的思维导图，主要内容包括：前言，第一章 绪论，第二章项目规划及其报告，第三章项目可行性研究及其报告，第四章项目申请报告，第五章-资金申请报告，第六章-项目评估，第七章建设方案研究与比选，第八章社会评价，第九章不确定性分析与风险分析，第十章-项目后评价及其报告。
- 远见
【AI时代，你的职业生涯需要远见思维】职场革命来临，旧规则已失效！本书用三大阶段（强势开局→聚焦长板→持续影响）重构45年职业路径，提供5个数字、4大黄金问题等实用工具。从100小时测试到职场危机应对，教你用3大燃料（技能、人际关系、能量）抵御AI冲击。无论跨国工作还是职场父母，核心逻辑不变：投资时间货币，用行动代替焦虑，在智能时代建立热爱的事业与生活。
- 爱的五种能力
这是一篇关于爱的五种能力的思维导图，主要内容包括：第一部分 拥有爱的能力，幸福很简单，第二部分 管好情绪享受爱：情绪管理，第三部分 说出感觉容易爱：述情，第四部分 善解人意才会爱：共情，第五部分 全然接受是真爱：允许，第六部分 帮助他成长，智慧的爱：影响，后 记 / 331。
11 管理心理学（刘永芳）
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- 项目决策分析和评价
这是一篇关于项目决策分析和评价的思维导图，主要内容包括：前言，第一章 绪论，第二章项目规划及其报告，第三章项目可行性研究及其报告，第四章项目申请报告，第五章-资金申请报告，第六章-项目评估，第七章建设方案研究与比选，第八章社会评价，第九章不确定性分析与风险分析，第十章-项目后评价及其报告。
- 远见
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- 爱的五种能力
这是一篇关于爱的五种能力的思维导图，主要内容包括：第一部分 拥有爱的能力，幸福很简单，第二部分 管好情绪享受爱：情绪管理，第三部分 说出感觉容易爱：述情，第四部分 善解人意才会爱：共情，第五部分 全然接受是真爱：允许，第六部分 帮助他成长，智慧的爱：影响，后 记 / 331。
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- 大纲
管理心理学 （刘永芳）
第一篇 总论
第一章 管理心理学概述
概念
管理心理学是在管理活动中，以人的心理因素为研究对象，研究个体、群体、领导和组织的心理和行为规律，以调动人的积极性、主动性和创造性，提高工作效率为目的的科学,属于应用心理学范畴。
研究对象
研究个体心理：个体心理过程、个性心理特征 、个性倾向性
研究群体心理：群体内聚力、群体沟通与冲突、群体决策、团队管理
研究领导心理：领导心理的一般理论、领导的心理素质和领导理论及模式
研究组织心理：组织心理的一般理论、组织设计、组织变革与发展
研究内容
动机管理
动机概述
激励理论及应用
认知管理
知觉和印象管理
记忆和学习
思维和决策
情绪管理
情绪劳动和管理
应激和挫折管理
员工卷入管理
行为管理
领导概述
领导策略和方法
领导者的选拔和培养
组织管理
组织概述
组织士气和气氛
组织变革与发展
研究方法
观察法
访谈法
问卷法
实验法
测试法
个案法
学科性质
心理学分基础心理学和应用犀利学，管理心理学是心理学的一个应用分支， 是个别和一般，特殊和普遍的关系 密不可分但不能互相替代
管理心理学和管理学
管理学注重宏观组织层面的问题，管理心理学关注微观个体层面的问题
管理心理学是管理学的一个重要组成部分，是管理学的补充和发张
管理心理学和组织行为学的关系
差别
研究侧重点不同
管理心理学研究行为背后的心理活动规律，侧重于心理学的原理应用于组织管理活动中
组织行为学研究 行为特点和规律本身，把人的外显行为作为研究对象，以预测和控制行为为目的
理论基础不同
管理心理学来源于心理学
组织行为学是行为科学的分支，来源更多样 心理学&管理科学&人类学等
形成背景不同
管理心理学源自心理学在工业管理的应用，是心理学的应用分支，1958年形成独立学科
组织行为学由行为科学发展而来，是行为科学和组织管理的分支
联系
心理和行为密切相关
研究内容，基本相近
研究目的基本相同
研究逻辑
两种取向
管理学取向
从管理或者组织角度出发
服务于管理层或者领导层，教他们管理员工
管理员工，以便有更好业绩和绩效
看问题宏观，务实，侧重用管理学的思想，原理和方法
心理学取向
基于心理或者从个体角度出发
看问题比较微观
注重个体层面的问题和行为背后的潜在机制
侧重从心理学角度出发，用心理学的理论方法知识来讨论相关问题
手段和目的的辩证统一
三大问题
管理活动终极目的是什么
管理活动中的客体人和管理主体管理者的关系是什么
人极其心理变化是组织目标的工具和手段还是目的
正确认识管理活动中的人和组织
组织发展目标，具有工具性和功利性
提高工作绩效
实现组织目标
个人发展目标，具有人文性和教育性
改变心理状态
促进全面发展
管理心理学具有双重目标，既要服务于组织发展目标， 又要服务于人发展目标，需要对这两个目标之间的矛盾 进行协调和调整，达到相互促进，共同发展的状态
思考以下问题
个体关心和宏观关心
是什么或为什么
务实和理论
行为和意识
第二章管理心理学的历史与发展
管理心理学的起源
（一）工业心理学的兴起 工业心理学--------管理心理学发展的前身 闵斯特伯格--------工业心理学之父 1912年，闵斯特伯格发表了名著《心理学与工业效率》
二）人事心理学和工程心理学 1、心理学家根据人的 个性心理差异，对职工的选拔、使用和培训、考核等问题进行专门研究，形成“人事心理学” 。 2、心理学家研究“人-机”系统，使劳动合理化以提高生产效率，形成“工程心理学”。
管理心理学的研究历史
一）梅奥的霍桑试验和人际关系理论 1924-1932年哈佛大学的梅奥（Mayo）等人在霍桑工厂进行了著名的霍桑实验。 照明实验 ，福利实验，谈话实验，群体实验，阐述以下观点： 1、人是社会人 2、生产效率取决于工人的态度，以及企业内部的人际关系 3、除了正式群体以外，还存在非正式群体 4、新型的领导方法，满足工人的社会欲望，提高工人的士气
二）行为科学阶段 1、激励理论 2、人性假设理论 3、群体行为理论 4、领导行为理论
管理心理学面临的挑战和问题
挑战
经理全球化
劳动力的改变-多样化
国别
性别
年龄
价值取向
新型的雇佣关系
信息技术和知识经济
引发的组织结构复杂的问题
商业伦理的变化
第三章管理心理学的基础理论
第一节 管理学基础理论
人性论
“经济人”假设
（一）X理论要点 1、多数人天生懒惰，总想少干一点工作； 2、多数人缺乏雄心壮志，不愿负责任，宁可被别人指挥； 3、 以自我为中心是人的本性，对组织（集体）的目标不关心； 4、人缺乏自制能力，容易受他人影响
二）管理措施 1、管理的重点强调以工作任务为中心 2、管理的主要职能是计划、组织、经营、指导、控制、监督 3、领导方式是专制型的 4、奖惩制度方面主要是“胡萝卜加大棒”的方法
“社会人”假设
一）理论要点： 1、人是社会人 2、生产效率取决于工人的态度，以及企业内部的人际关系 3、除了正式群体以外，还存在非正式群体 4、新型的领导方法，满足工人的社会欲望，提高工人的士气
二）管理措施 1、管理者更应该注意满足员工的各种需求 2、管理者应重视员工之间的人际关系，了解员工对团体的归属感 3、重视团体对个人的影响和团体的奖励制度
三、“自我实现的人”的假设
（一）Y理论要点 1、人因工作而变得成熟，有独立、自主的倾向 2、人有自动自发的能力，又能自制 3、个人的目标与组织的目标没有根本的冲突
二）管理措施 管理重点是工作本身，满足员工自我实现的需要，让职工担 当具有挑战性的工作，担负更多的责任，充分发挥自己的潜力
四、“复杂人”的假设
（一）超Y理论要点 1、 人的需要是多种多样的，是不断改变的 2、 人的需要不同，能力各异，因此没有一套适合于任何时代、 任何组织和任何个人的普遍的行之有效的方法
（二）管理措施 权变理论：因人、因事、因地制宜地采取灵活多样的管理方式和奖励方式
五 文化人假设和Z理论
文化人假设和Z理论 观点：人是文化的产物；企业效率取决于成员是否有相同价值观和行为方式 措施：价值观培养；含蓄控制与明确控制相结合；整体关心，长期雇佣； 集体决策；缓慢的评定和提升
Z理论强调管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。 根据这种理论，管理者要对员工表示信任，而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事，为企业而忠心耿耿地工作。 微妙性是指企业对员工的不同个性的了解，以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，增强劳动率。 而亲密性强调个人感情的作用，提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系，为了企业的目标而共同努力。
六 决策人假设
决策人假设的核心： 是设想把上至最高领导下至操作者的所有人都看成自主决策后采取相应行动的主体。而决策是由前提推出结论的过程，其前提有两类：事实前提、价值前提。事实前提来自经验、知识和情报，其中必然存在着理性和逻辑；价值前提来自情感、动机和需要，其中充满着价值权重。
“决策人”假设的出现,标志着管理理论的一次重要转向:由提高效率为中心转变为以合理决策为中心。 决策人理论提醒管理者重视员工的比较决策思维，对员工的激励不能千篇一律，应对员工所属类型进行分类，制定因人而异的激励策略，以达到最大的激励效果。
博弈论
博弈论主要研究公式化了的激励结构间的相互作用，是研究具有斗争或竞争性质现象的数学理论和方法。 博弈论考虑游戏中的个体的预测行为和实际行为，并研究它们的优化策略。
在管理心理学的应用 1）理性人的悖论思考与决策的满意原则 2）企业对员工的激励原则与约束原则 3）绩效考核博弈
第二节心理学的基本理论
精神分析法
行为主义心理学
人本主义心理学
认知心理学
第二篇动机管理
动机管理
动机
定义
由目标或对象引导，激发和维持个体活动的内在心理过程 或内部驱力
三个相互独立和相互作用的因素
需要—>驱力—>诱因
动机和行为
动机和行为的关系
作为行为活动的内部驱力， 动机有激发，导向，维持，调整的功能
有动机无行为
相同动机，不同行为
相同行为，不同动机
动机和效果
耶克斯-多德森理论 容易的工作，动机水平提高，工作效率提高 难易适度额工作，中等水平的动机可以使工作效率达到最佳 在困难和复杂的任务上，较低的动机有利于任务的完成。 在体育运动心理学中，又称为“倒U型理论”。
动机的种类
生理性动机 &&社会性动机
社会动机
成就动机
测试方法：主题统觉测试
识别追求成功的人&&避免失败的人
权利动机
表现形式1：用胜败的观点来看待各种情境
表现形式2：关注说服力和影响力
亲和动机
工作动机
生理动机
外部动机 &&内部动机
外部动机：由外在力量激发而来
内部动机：有内在心理因素转化而来
主导动机 &辅助动机
主导动机：对行为起调节作用和支配作用的动机， 最强烈，最稳定的动机
辅助动机：对行为没有决定意义，仅起辅助作用
动机的激发及调适：
动机的激发
激发动机的内在起因
使员工认清自己行为的目标
设置与运用动机的外在诱因
利用员工的自我调节能力
使员工正确认识自己，对工作保持适度的期望值
建立较高的自我效能感
锻炼意志水平
反馈绩效
对员工进行归因训练
动机的调适
动机方向的调适
动机强度的调适
动机稳定性的调适
动机清晰度的调适
动机的研究历史
生物因素
本能理论
过分强调人的生物性，忽视社会性，将人等同于动物
驱力理论
以人的生物性作为出发点
诱因理论
强调外界诱因在行动中产生的作用
行为主义心理学
认知因素
动机的认知 一致性理论
认知平衡理论
人们喜欢或倾向于使自己对人或者事物的认知达到平衡 认知不平衡则产生争取平衡的行为动机，从而寻求各种 方式把不平衡转化为平衡
认知失调理论
认知失调使个体心理产生进展，不愉快，驱使其采取行动 来减轻或者消除失调
动机的 归因理论
韦纳动机性归因理论
范围
内部自身的
外部的
稳定性
长期的，不变化的
短期的，变化的
可控性
可控的
不可控的
自我效能理论
自我效能：个体对有效地控制自己或者生活诸方面能力的知觉或信心
自我效能高，积极性高，乐于付出努力克服苦难
对工作绩效进行正确的归因可以提升自我效能
习得性无助理论
激励理论
西方的激励理论
激励定义
定义：一切内心要争取的条件，希望，愿望，动力都 构成了对人的激励
研究三个问题
什么激发或者驱动行为
什么引导行为方向
什么使行为得到维持
什么激发或者驱动行为
需要层次论
基本内容
人的需要的五个层次
生理需要
安全需要
社交需要
尊重需要
自我实现需要
人的需要分等，分层，向阶梯一样逐渐上升
未被满足的需要才有激励作用
在企业管理的应用
一个企业或者组织员工需求层次的高低， 应作为企业或组织管理成败的重要标志
评价
有科学性，系统性
符合人类发展的一般规律
为企业管理指出了调动积极性的工作方向和内容
关注人的自然需要，忽视了社会存在对人的成长所具有的影响
有一定的机械主义色彩，忽视了人的主观能动性
双因素论
将企业中影响人的积极性的因素，分为激励因素和保健因素
激励因素
导致满意的因素，往往和工作内容或工作成果有关，能够产生直接的激励作用
保健因素
导致人们不满意的因素，和工作环境和外在因素有关
内容型激励理论的主要代表
什么引导行为方向
目标设置理论
通过设定目标来引导员工的行为，把目标看做一种激励因素
目标关键特征
目标难度
目标清晰度
期望理论
当人们评估实现预定目标的可能性很大，目标具有重大价值， 该目标对人才有最大激励作用
激励程度是指调动人的积极性，激发人内部潜力的强度 期望值是人们根据自己的经验判断一定的行为能够导致某种结果， 满足需要的概率 效价：达到目标对于满足个人需要的价值 激励程度（M)=期望值(E)*效价(V)
个人努力——>个人绩效——>组织奖励——>个人需要 四者之间的关系
认知的过程激励理论
什么使行为得到维持
公平理论：社会比较理论
公平理论是研究工资报酬分配的合理性、公平性对职工工作积极性影响的理论。 该理论认为： 职工对收入的满意程度能够影响职工工作的积极性， 而职工对收入的满意程度取决于一个社会比较过程，一个人不仅关心自己的 绝对收入的多少，而且关心自己相对收入的多少。
实践意义
建立奖惩分明的制度
发展员工参与制度
加强组织沟通
做好员工的心理疏导
认知的过程激励理论
强化理论
人的行为由外部因素控制，控制行为的因素成为强化物， 强化物是行为之后紧跟着的一个结果，提高了行为出现的可能性
行为改造策略
正强化
负强化
惩罚
消退
强化时间因素
连续强化
定时距强化
定比率强化
变时距强化
变比率强化
行为的过程激励理论
中国的激励理论
中国古文化中的激励思想
中国当代的激励思想
俞文钊的激励理论
同步激励理论:物质与精神激励有机结合， 综合使用，同步进行，才能取得最大效果
三因素理论：
公平差别阈理论
激励理论的比较和文化相对性
激励理论的应用
激励的途径和方法
薪酬结构
经济性薪酬
直接经济性薪酬
间接经济性薪酬
非经济性薪酬
来自工作
来自组织
薪酬激励原则
公平性原则
内部公平
横向公平
纵向公平
外部公平
个性化原则
优化组合原则
公平和个性兼顾，经济型和非经济型兼顾
薪酬设计原则
传统方法
岗位分析——>薪酬管理——>绩效管理
新型的薪酬设计
宽带薪酬体系
员工持股计划
工作设计
对工作完成的方式以及某种特定的工作所要求完成的任务进行界定的过程
岗位轮换
岗位扩展
工作丰富化
弹性工作制
激励的后果和分析
组织公民行为
工作投入
激励后果分析
组织公民行为
定义
指员工自觉自愿地表现出来的，非直接或明显地，不被正式的报酬系统所认可的，能够从整体上提高组织效能的个体行为
员工自觉自愿地表现出来的
是一种角色外的行为，没有被组织正式规范或工作说明书规定的行为， 但是却是组织所需的
不是由正式的奖惩系统来评定的行为，完成不会被奖励，不从事这些行为也不会被惩罚
结构维度
利他行为
文明礼貌
运动员精神
责任意识
公民美德
影响组织公民行为的因素
工作满意度
公平知觉
组织承诺
领导支持
组织公民行为的作用
组织运作过程的润滑剂
提高组织效能
工作投入
定义
个体在心理上对工作的认同程度，是一种内在激励的结果。 是从认知层面进行定义
个体投入精力，时间，兴趣于其工作上的程度，是从行为的 层面进行定义
工作表现对个体的重要程度，从情感的层面进行定义
整合版：由于个人在心理上对工作的认同，因而引发的重视个人 工作表现的态度和积极主动参与工作的行为
结构和测量
中国员工工作投入四维度
兴趣导向
心理认同
自我实现
积极参与
工作投入产生的原因
个体差异论
情境决定论
交互作用论
工作投入产生的后果
工作满意度与工作投入的关系最强
第三篇认知管理
组织中的知觉
组织中的社会知觉
种类
自我知觉
自我概念
主要是指个体对自己存在状态的认知， 是个体对其社会角色进行自我评价的结果。 是人格结构的核心部分
组成部分
物质自我
社会自我
精神自我
纯自我
自尊
个体对自己的评价及其带来的情绪体验，个体的自我价值感
来源于对成功的体验，通过努力成功后，自尊会提高
自尊偏高会带来自利性偏差
自尊高的的人，更加自信
自利性偏差
对积极和消极的事物的解释不同
每个人都认为自己高于平均水平
对未来的生活事件盲目乐观观
高鼓自己观点和缺点的普遍性，低估自己能力和品德的普遍性
人际知觉
以己度人的过程，根据自己的经验，知识对他人的信息进行解释
影响人际知觉的三大因素
知觉者的特点
对知觉目标的熟悉性
知觉者的观点，情绪
知觉者的自我概念
知觉对象的特点
情境特点
社会知觉的障碍
第一印象
最先描述的特征对人们印象形成的影响巨大
晕轮效应
当个体建立了对某知觉对象方面的正面对象时，就倾向于认为该人所有方面都是好的，反之亦然。
选择性知觉
只关注对自己重要的信息
自我实现的预言
信念会影响感觉和行动，并最终变成现实
刻板影响
对某个群体的成员共有的特征持有的固定观点
优点：节约认知知觉
克服社会知觉的障碍 的方法
识别和面对刻板印象
根据客观因素评价他人
避免匆忙做判断
组织中的归因
定义
我们怎样解释自己和他人的行为
内部归因
外部归因
归因的基本原理
对应推断论
判断一个人表现出的行为是否与其内在性格或者真实意图相对应的过程
两个原则
不寻常结果原则
低于社会需求性原则
因果推断论
协变原则？？
如果一种结果存在，某种条件存在，这种结果消失， 这种条件也消失，你那么这种结果就归因于这种条件
多线索归因
单线索归因
归因偏差
基本归因偏差
解释他人的行为，会低估环境的影响， 高估个人特质和态度的影响
产生偏差的原因
用特征来解释一个人很容易， 但识别影响其行为因素的情境因素比较困难
活动者观察者效应
观察他人的活动，强调内部因素，解释自己的行为，强调外部因素
自利性偏差
对自己的成功做内部归因
对他人的成功做外部归因
自利性知觉偏差会使归因产生自利性偏差
归因偏差具有文化差异
知觉和归因在管理中的应用
招聘面试和绩效评估
个人印象管理策略
自我美化
他人美化
组织的影响管理
组织中的记忆与学习
知识和知识管理
知识分类
按照领域
应用性知识
学术性知识
精神性知识
按照功能
事实知识
原理知识
人力知识
知识管理
相关理论
基于知识链的知识管理理论
基于显性与隐形知识流动的知识管理理论
基于有效处理过程的知识管理
组织学习和遗忘
组织学习的概念
学习主体是整个组织，不是单个人
组织学习的客体是知识，信息及其衍生物
终极目标是提高组织效益
组织学习的过程模型
经典组织学习模型
适应型学习
变革型学习
改进的组织学习过程模型
SECI 螺旋上升式组织学习模型
组织学习循环过程模型
组织学习的智障
结构智障
文化智障
管理智障
出众效应
习惯性防御
共同悲剧
心智障碍
局部思考
专注个别事件
利己主义归因
消极思维
经验思考的错觉
执行智障
组织遗忘
组织无意识遗忘
组织的定向遗忘
组织中的决策
决策过程
决策过程
定义
智力活动：对环境进行搜索，决定决策情境
设计活动：探索，发展和分析可行发生的行为序列
从事选择活动
阶段划分
划分方法1
问题识别
定义目标
进行预决策
开发备选方案
评估备选方案
执行选择
作出选择
追踪调查
哈里森决策模型
界定问题
确定决策标准
给标准分配权重
开发备选方案
评估备选方案
选择最佳方案
决策的个体差异
思维方式
理性
直觉
个体对模糊的耐受性
高
低
决策风格
分析型
概念型
指导型
行为型
决策的文化差异
组织中决策的类型
程序化决策和非程序化决策
确定性决策和非确定性决策
组织管理严密的决策和充分授权的决策
决策模型
理性假设和标准决策模型
有限理性假设和描述决策模型
前景理论
个体决策
群体决策
第四篇 情绪管理
情绪劳动和管理
情绪的构成
主观感受
心理反应
表情行为
情绪劳动概述
定义：劳动者为了报酬而对自己的情绪进行控制， 以营造出公众可以观察并接收的面部和身体动作表现。
四个维度
情绪表达的频率
情绪表达的规则
情绪的多样性
情绪失调
三种类型
自发的情感行为
表层的情感行为
深层次的情感行为
组织情绪表现规则
表现性维度
显性表现：认同
隐形表现：内化
自主性维度
强制性：顺从
自主性：应激
情绪劳动的作用和影响
情绪劳动与员工心理健康
压抑真实情感
情感强化
情感置换
不良后果
情绪耗竭
去人格化
工作满意降低
角色混淆
角色冲突
角色分离
自我情绪的 管理策略
自主调节
表面扮演
员工工作倦怠
定义
工作倦怠定义1）：是一种情绪性耗竭的症状，最容易在工作情景 中出现，当工作本身对个人的能力精力以及资源过度要求，从而 导致工作者感到情绪枯竭，筋疲力尽时，工作倦怠就产生了
工作倦怠定义2）：由于个体长期处在对其情绪资源过度要求的情况下 而产生的心理耗竭，情感耗竭，精神耗竭的状态
产生原因
工作环境成因论
人格特性论
研究维度
研究维度（1）：
情感耗竭
去人格化
个人成就感降低
研究维度（2）：
耗竭维度：
心理紧张
躯体紧张
疏离维度
对工作疏离
对人的疏离
无效能维度
自我评价
他人评价
研究维度（3）
将工作投入（job engagement）的概念补充进工作倦怠模型，把倦怠与投入看作是一个维连续体的两个极端点，这三个维度分别是精力（energyinvolvement）和效能efficacy） 位于其中一端的是工作投入，指一种感觉充满精力，能有效地进入到工作状并与他人和谐相处的状态，这对个体与组织而言都是积极的、高效的工作状态。 而在相反的一端则是倦怠，一种感觉无效能、耗竭以及与工作及他人疏离的状态，在这种状态下，个体的精力变得耗竭，卷入程度低，效能感丧失。 将工作投入作为工作倦怠的一个积极的相反状态来加以研究，扩大了工作倦怠的研究范围，通过提升对工作的投入程度来使员工远离工作倦怠，这将是今后研究的一个重要领域。
精力
卷入
效能
干预措施
资源论角度
以人为中心的干预措施
以工作情景为中心的干预措施
努力-奖酬平衡
匹配理论角度
应激和挫折管理
应激管理 （压力管理）
应激的定义
应激 第一种，应激指那些使人感到紧张的事件或环境刺激。从这个意义上来讲，它对人是外部的。在本书中，我们倾向于将这种意义上的应激称为应激源（stressor） 第二种，压力指的是一种主观反映，是紧张或唤醒的一种内部心理状态，它是人体内部出现的解释性的、情感性的、防御性的应对过程。 第三种，压力是人体对内部需要或伤害性侵入的一种生理反应。坎农（Cannon）和塞耶（Selye）都是在此意义上使用应激这一术语的。 应激是一种伴随着外部刺激而产生的身心状态，既包括生理反应，又包括心理反应，既有遗传的成分，也有习得的成分。在应激状态下，人们往往会六神无主、寝食不安身心发生剧烈变化。不管遭遇到何种应激事件，身体都会在紧急情况下自动产生一系列的反应，如血压升高、手心出汗、心跳加速等。应激引起的心理反应
一般适应综合症
警戒期
抵抗期
衰竭期
应激源和应激感受性
应激的作用和后果
应激与身体健康
应激和心理健康
应激和工作绩效
应激管理
消除应激源
远离应激源
改变对应激的知觉
控制应激后果
锻炼
冥想
放松
接收社会支持
挫折管理
挫折定义：有目的的行为受到了限制
挫折的表现形式
外部性挫折
条件性挫折：强化延迟
丧失性挫折：强化中断
干扰性挫折：工作中出现外部干扰
内部性挫折
生理性挫折
强烈的反应障碍
冲突性挫折
怀疑性挫折
挫折的来源
工作挫折
角色模糊产生的挫折
人际关系
非工作挫折
家庭
健康
人格
挫折后的表现
攻击行为
退化行为
冷漠行为
固执反应
妥协反应
自我惩罚
挫折的积极作用和消极作用
积极作用
增进了员工的适应性
增加员工行为的色彩和复杂性
挫折可以转化为行动的动力
消极作用
对员工个人影响
健康损害
绩效倾向
挫折管理
采用宽容管理
消除形成挫折的根源
改善人际关系
改善组织管理制度和管理方式
精神发泄法
员工卷入和管理
员工卷入：定为一种可以充分发挥员工能力的参与过程， 设计它是为了鼓励员工对组织的成功作出更多的承诺与奉献。 其隐含的逻辑基础是：让员工参与影响到他们自己的决策， 并增加他们对工作生活的自主权和控制力，会使员工的工作 积极性更高，生产率更高，对组织更忠诚，对工作也更为满意。
心理契约
心理契约的定义：
广义定义：存在于组织和成员之间的一系列无形、内隐、不能书面化的期望，是在组织中各层级间、各成员间任何时候都广泛存在的没有正式书面规定的心理期望。 狭义定义： 心理契约是员工以自己与组织的关系为前提，以承诺和感知为基础，自己和组织间彼此形成的责任和义务的各种信念。
心理契约的特点
主观隐蔽性
不确定性
双向性
动态性
心理契约的内容
组织责任
员工责任
心理契约和经济契约的区别：
心理契约的类型：
心理契约的影响
正式文本契约的补充
降低不确定性
降低不安全感
心理契约的有效管理
价值观
罗基奇分类
终极价值观
工具性价值观
以道德为中心
以能力为中心
工作价值观
赛普尔
内在工作价值
工作带来的内在满足和价值感
外在工作价值
工作给社会和他人带来的价值
外在报酬
激发员工的内在价值观
组织承诺 组织归属感 组织忠诚
定义
组织归属感，组织忠诚感，只员工随着对组织单方面投入 增加而产生的一种心甘情愿的参与组织各种活动的情感
表现形式
希望加入某个组织
愿意保留某个组织的成员资格
信仰组织的价值并接收组织目标
愿意为组织利益作出自己的贡献
类型
持续承诺
在组织时间越长，承诺越高，愿意在组织供职但进取心不强
情感承诺
和组织的价值，目标一致性越高，承诺越高
组织变革，个人价值和组织价值一致性发生问题，承诺会降低
规范承诺
员工长期受组织影响而形成的社会责任感而愿意留在组织内的承诺
组织承诺的意义
组织承诺高的员工更能坚守岗位
组织承诺高的员工愿意为组织作出牺牲
组织承诺的管理
类型管理
通过对赌
通过绩效
过程管理
感情投资
工作满意度
因素
企业背景
工作内容
兴趣相关度
工作强度
工作环境
工作群体
工作和谐度
信息开放程度
个人观念
理想主义和完美主义
消极心态和积极心态
狭隘主义
过度重视个人利益
模型
差异理论
公平理论
和工作行为之间的关系
和离职率的关系
和绩效的关系
提高工作满意度的方法
让工作变得有趣
组织公正
组织的薪酬和分配制度不公，满意度降低
无参加决策的权利，培训，晋升机制不公开
管理人员在和员工交流中态度粗暴
让员工从事感兴趣的工作
避免乏味的重复性工作
第五篇 行为管理
第13章 领导概述
领导的概念和功能
领导的定义
领导是一种行为过程
领导是一种影响力
领导是一种权利
领导是一门艺术
领导是在一定条件下，指引和影响个人或者组织，实现某种目标的行动过程
领导和管理
管理
通过计划，组织，配备，命令和控制组织资源， 从而以一种有用的，高效的方法来实现组织目标
领导和管理的区别
任务不同
领导关注未来，创立未来愿景， 制定长期规划，进行相应变革
管理关注短期目标和短期结果， 以完成计划为主
目标不同
领导是设计师
管理是工程师
角色差异
帅才
将才
领导的功能
组织功能
激励功能
角色功能
人际角色
情报类角色
决策者角色
14种角色细分
方案制定者
计划者
执行者
专家
内部关系的协调和监控
赏罚权限的执行者与控制者
组织和团队内部纠纷的调整与仲裁者
对外的代表者
具体执行的示范与榜样者
组织和团队的象征
替身作用：替组织和团队承担责任
团体规范的倡导者
理想者
奉献者
传统的领导有效理论
特质理论
驱力
领导动机
正直
自信
智慧
商业知识
情绪智力
行为理论
领导四分图模型
面向员工
面向生产
管理方格理论
PM 领导行为理论
P: 以绩效为导向的领导方式
M: 以维系群体关系为导向的领导方式
CPM 模型
个人品质因素
工作绩效因素
团队维系因素
权变理论
领导有效性=f（领导者，被领导者，领导情景）
菲德勒的领导 有效性权变模型
领导有效性=f（领导者和被领导者的关系， 任务结构，职位权力）
领导形态与情境变量之间的关系
任务导向1
领导者与被领导者关系：良好
任务结构：有结构
职位权利力：
任务导向2
领导者与被领导者关系：良好
任务结构：无结构
职位权利力： 强
任务导向3
领导者与被领导者关系：无
任务结构：无
职位权利力：
人群关系导向1
领导者与被领导者关系：好
任务结构：无
职位权利力： 弱
人群关系导向2
领导者与被领导者关系：不好
任务结构：有
职位权利力： 强
人群关系导向3
领导者与被领导者关系：不好
任务结构：有
职位权利力： 弱
豪斯的路径-目标 领导理论
指导型领导
支持型领导
参与型领导
成就取向型领导
卡门的生命周期理论
领导者的行为要和被领导者的成熟度相适应， 随着被领导者的心理成熟度提高， 领导者的工作方式也应该做相应改变
授权式
参与式
说服式
命令式
当代领导的有效性理论
魅力型领导
罗伯特豪斯
具有自信且信任下属
对下属有高度的期望
有理想化的愿景
极具个人化的人格特征
Richard L.draft
能够创造一个革新的氛围， 对未来理想有清醒的认识
愿意冒巨大的风险来获得大众的信任
影响力来自个人力量而不是职位
交换型与变革型领导理论
交换型领导
领导过程是一种交易过程
确认追随者的需要和要求， 并告知如何行动来满足
追随者通过完成工作得到奖励， 领导者从任务中获利
保持企业的稳定
变革型领导
试图将追随者发展为领导
把追随者的需求由低层次物质 需求提升到高层次精神需求
鼓励追随者牺牲自己利益而为团队利益而努力
善于描绘未来的愿景并传递出去
社会认知资源理论
领导情境
人际关系压力与组织团队性质
领导者的人际关系压力 调节着领导智能与部署绩效之间的关系
低压力下，高智能导致好的计划和决策
高压力下，领导者的智能和决策质量之间 不存在关系
人们在高压力下，倾向于重复以前的行为处理问题
低压力下，依靠智力去决策，高压力下， 经验与领导者的决策质量正相关
只有当领导是指导型的，并且部属需要指导去完成任务时，领导者的智能和经验才共同对组织绩效有贡献
领导替代理论
环境变量总是趋向于取代 或者削弱领导的作用
组织特性
有详细的规则，制度和政策，很少需要指导， 可削弱领导的作用
凝聚力强的团队，领导可有可无
工作地点分散，领导的作用会被削弱
任务特性
任务高度结构化，可以替代领导的作用
有自动反馈，可以替代领导的作用
内在满意任务，可以替换领导的作用
追随者特性
职业化和专业化的人员
经验，能力和训练
漠视奖励
内隐领导理论
概念
指人们特别是组织中的被领导者内心关于领导者和领导行为的概念，看法，观点和信念体系
美国内隐领导理论 的八维结构
感受性
献身精神
专制
魅力
吸引力
男性气质
智力
力量
第14章 领导策略和领导方法
领导者人力资源管理 的策略和方法
授权的策略和方法
授权是下放责任和权利
授权意义
解决领导时间
锻炼下属
使组织系统得到巩固
授权中的错误
认为授权浪费时间
认为授权有危险
认为下属不能胜任工作
认为授权会降低领导者的威望
授权的策略与方法
决定授权的内容
决定授权的对象
任务清晰具体
指明目标而不是确定程序
对绩效进行监控
多赞扬，少责骂
领导者树立威信的 策略和方法
什么是领导者威信
威信反应了领导者和下属的心理距离， 决定者领导的执行力和影响力
领导者威信的构成
政治威信
道德威信
职业威信
领导者的威信感
领导者对本人威信的主观感受
5种形式
压服威信
夸夸其谈威信
妄自尊大威信
收买的威信
距离威信
领导者树立威信的策略和方法
社会因素
权利因素
意味着才干，使下属服从
职位因素
使下属敬畏
资历因素
晕轮效应的作用
自身修养因素
品格因素
知识因素
感情因素
能力因素
距离感
水平距
领导者在知识，才能，决策，意志等方面高于员工的程度
情感距
领导者在情感上与员工的融合程度
领导者威信=水平距/情感距
领导者人力资源开发 的策略和方法
员工职业生涯管理的策略与方法
员工培训的策略与方法
员工工作-家庭平衡的策略和计划
领导者处理人际关系 的策略和方法
人际关系
定义
人们在共同的社会活动过程中彼此之间心理上 的距离与联系，是社会交往的结果
包括心理关系和行为关系
影响因素
临近性和熟悉性
相似性与互补性
外貌
对等性
能力
领导者的行为模式
领导者处理上级关系的 策略和方法
理解上级的目标和意图
主动适应上级的领导和风格
领导者处理下级关系的 策略和方法
原则
以身作则
尊重人格
相互利益
积极激励
沟通授权
民主参与
缩短心理距离的策略
了解动机
重视尊重需要
正确对待下属的过失行为
第15章 胜任特性模型及 领导干部选拔
胜任特性模型
胜任特征
一组个体所拥有的特征
特征和高绩效具有因果关系， 是导致高绩效的直接原因
胜任度模型的 内容和结构
从类别角度看 胜任特征
知识
技能
自我概念
特质
动机
社会角色
三维度看胜任特性
维度
任务具体性
行业具体性
公司具体性
胜任特征
元胜任特征
行业通用胜任特征
组织内部胜任特征
技术标准胜任特征
从功能角度看胜任度： KSAO 四方面内容
知识
技能
能力
其他
领导者的胜任特性模型
现有的研究成果
领导干部选拔
360度反馈
评价中心技术
文件筐技术
角色扮演
无领导小组
面试
结构化面试
非结构化面试
第六篇 组织管理
组织管理的基本概念和理论
组织的概念及功能
组织的基本概念
动词
为了实现特定目标或者完成特定任务， 按照一定顺序或者程序开展的一系列活动
名词
为了实现特定目标，按照一定形式建立起来的结构
四大特点
聚集在一起的一些人
有共同的目标
相互依赖，需要按照特定的规则或者规范彼此协作
需要特定的空间和场所开展活动
组织的功能
社会功能
管理功能
个人功能
组织结构
组织结构的概念
组织内部的工作分配以及指导组织活动的协调， 沟通，工作流程和正式权利的模式
组织结构的构成要素
控制幅度
纵高型
扁平型
集权化
正规化
部门化
组织结构的基本类型
简单式结构
高度集权化，控制幅度大的扁平化组织
职能式结构
分布式结构：战略经营单位
矩阵式结构
组织结构的新发展
网络结构
团队型结构
组织中的团队
团队的概念
团队类型
固定团队
临时团队
虚拟团队
团队效能极其影响因素
团队效能定义
实现组织目标
满足成员需求
维持团队生存
影响因素
组织与团队环境
奖赏体制
沟通系统
物理空间
组织环境
组织结构
组织领导
团队设计
任务特性
团队规模
在保障完成任务的前提下，团队规模应该尽可能小
团队组成
团队合作动机与能力
良好的情绪智能及管理冲突
团队的多样性问题
同质性团队
异质性团队
团队进程
团队发展
形成阶段
爆发阶段
规范阶段
运作阶段
停滞阶段
团队规范
团队角色
团队凝聚力
成员相似性
团队规模
成员的互动
加盟的难度
团队的成功
外部竞争和挑战
团队建设
团队建设活动
角色定义
人际互动
目标设置
问题解决
团队建设应注意的问题
对症下药
不断强化
学以致用
寻求平衡
组织气氛和士气
组织文化
组织文化的概念及构成要素
组织文化定义
支配组织成员在面对问题和机遇时进行思考和行动的共同设想，价值观及信念的基本模式
组织文化的功能
功能
导向功能
约束功能
凝聚功能
激励功能
辐射功能
组织文化三特征
组织文化的强度
强文化
弱文化
组织文化和组织环境的匹配性
组织文化的适应性
组织文化的冲撞与融合
融合的四种策略
同化
去文化
整合
分离
组织文化的巩固与发展
通过创世人与继任者的行为活动
推行与组织文化一致的奖励体制
维持稳定的员工队伍
建立有效的文化传播网络
挑选员工并对其进行组织社会化
组织权利
组织权利的概念
个体，团队或组织所拥有的影响他人的潜在能量
权利产生的前提是一方或双方意识到对方的存在， 特别是一方意识到他有赖于另一方提供某种有价值的资源
组织权利的来源和影响因素
组织权利的来源
法定权利
奖赏权利
强制权利
专家权利
参照权利
信息权利
通过控制信息的流通和解释来影响他人的能力
通过有效应对组织中的不确定性来发挥影响的能力
影响组织权利发挥的权变因素
可替代性
中心性
权利影响的范围
权利影响的速度
自主性
可见性
组织政治
含义和利弊
含义
通过一定的手段来影响他人以达到个人目的的活动， 是组织根深蒂固的一部分，对组织气氛和士气具有影响作用
评价组织政治的三个原则
实用原则
权利保障原则
公平分配原则
组织政治行为的类型或表现
攻击或责备他人
控制信息
形成联盟或帮派
培植网络，集聚人气
施恩图报
印象管理
影响组织政治活动的条件和因素
组织环境因素
个体特征
人格因素
性别因素
组织政治的管理措施
（1）尽可能保证充足的关键资源。 （2）资源稀缺时，制定资源获得和利用的明确而具体的规则，杜绝暗箱操作。 （3）建立畅通无阻的信息交流系统。 （4）组织内部发生变动时，应加强与员工的沟通，增加透明度。会中 （5）必要时重构团队和组织规范，以清除组织政治行为对组织目标的干扰。 （6）正确用人，避免权谋者当政。 （7）提供公开公平的对话机会，解决组织冲突 （8）鼓励员工互相监督，打击工作中夹杂的不良组织行为
组织冲突
组织冲突的概念，种类及后果
子主题
组织冲突的来源
目标不相容
差异化
任务依赖性
资源匮乏
模糊性
沟通不当
冲突的管理
确定适当的冲突管理风格
冲突管理的取向
双赢取向
输赢取向
五种冲突管理风格
协同
回避
斗争
迁就
折衷
选择合适的冲突管理策略
强调高级目标
减少差异化
增进沟通和理解
降低任务依赖性
增加资源
明确规则和程序
采取必要的冲突管理措施
通过谈判解决冲突
第三方介入
组织变革和发展
组织变革
组织变革的外部动因
生产技术的发展
信息技术的进步
顾客需求的变化
价值创造的新趋势
组织变革过称
勒温的力场分析模型
组织变革的驱动力和抵抗力
解冻，变革和重新冻结
组织实施和推行变革的重要举措
制定战略规划
确定变革代理人
推广变革成果
组织变革的结果
柔性动态型组织
结构异化型组织
虚拟网络组织
组织的发展
组织发展的概念，目标及模式
组织发展的概念
组织发展是一种有计划的努力
组织发展涉及整个系统
组织发展是自上而下进行的
组织发展的目标是增进组织效能和健康
组织发展运用行为科学知识，通过有计划的干预来实现目标
组织发展的目标
自我更新，自我完善，自我发展的系统
使稳定的基本组织架构和临时的系统有机配合，实现效率最优化
部门和个体走向高合作，低竞争的轨道
创造条件是冲突暴露并给予管理
组织发展的模式
扩大经营规模，提升经营层次
实行跨行业，多元化经营
实施兼并和收购
调整核心业务，拓展新的业务领域
组织发展过程中的组织公正
组织公正概念的界定
分配公正
指对资源配置结果的公正感受
程序公正
分配资源时使用的程序，过程的公正性
互动公正
人际公正
信息公正
组织发展过程中的组织公正
绩效评价中的组织公正
足够的通知
公正聆听
基于证据的判断
薪酬管理中的组织公正