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第二章 企业组织结构
第1节 企业组织设计
劳动分工与专业化
分工与专业化实际是同一事物的两个方面
分工被视为生产过程的相对分散
专业化被视为某种要素在这些分散的生产片段上的相对集中
按照分工与专业化的发展顺序不同形态
部门专业化
产品专业化
零部件专业化
工艺专业化
生产服务专业化
协作两种基本类型
技术协作
经济协作
分工与生产效率
企业内部分工协作
可以提高劳动者的劳动技巧
能减少劳动转换时间
促进先进劳动工具和及其的发明与使用
便于对生产要素进行重组，使各要素充分发挥优势，相互协调，提高生产效率
社会分工协作
使企业产品和服务精益求精，提高市场占有率。更好的改进技术、节约原材料和提高生产效率
促使生产同类产品的企业降低成本和增加产出，节约社会资源
管理幅度与管理层次
管理幅度含义：一个主管能够直接有效地指挥和监督下属的数量
关系
管理幅度越大，需要设置的管理层次越少
管理幅度越小，需要设置的管理层次越多
反比，出现2种基本的组织结构形态
扁平结构形态
锥形结构形态
集权、分权和授权
含义
集权：将组织中的主要权力集中到较高的管理层次
分权：将组织中的主要权力分散到整个组织中
授权：上级委托下级一定的权力，使下级在一定的监督之下，具有相当的决策权和行动权
授权不同于代理职务
授权不同于助理或秘书职务
授权不同于分工
授权不同于分权
基本原则
视能授权
明确授权范围
不可越级授权
适度授权
适当控制
主要标志
决策的频度
决策的幅度
决策的重要性
对决策的控制程度
影响集权与分权程度的主要因素
决策的代价
决策的影响面
组织的规模
主管人员的素质与数量
环境影响
控制技术的完善水平
直线关系与参谋关系
直线关系特点
上级指挥下级的关系，实质上是一种命令关系
参谋关系特点
拥有不同专业知识的助手，协助主管人员工作，减轻主管人员工作负担
部门化
目的
将性质和内容相同或相似的工作归集在一起，便于相互间的协作和统一管理
有利于明确企业中各项任务的分配与责任的归属
划分的主要方法
职能部门化
充分发挥专业优势，主管人员集中注意力在关键业务上，有利于企业目标的实现
优点
容易产生部门主义或者本位主义，会给部门之间的相互协调带来困难
缺点
产品部门化
利于发挥专用设备效能，充分发挥人员的技能和专业知识，利于部门内的协调，产品的增长和发展
优点
要求更多人员具有全面的管理能力，增加了主管部门控制、协调难度
缺点
区域部门化
利于改善地区协调与平衡，有的放矢展开经营管理工作，利于培养管理人才
优点
企业需要更多独当一面的管理人才，造成主管部门控制不便，区域部门之间的协调困难
缺点
企业组织设计的任务、依据和原则
任务组成
提供组织结构系统图
编制职务说明书
企业组织设计的依据
企业战略
企业环境
企业技术
企业发展阶段
企业组织设计的原则
统一指挥原则
基本原则
权责对等原则
“事事有人负责，事事有条件负责”的基本前提
分工与协作原则
组织精简原则
第2节 企业组织结构形式及其选择
企业组织结构的基本形式
直线制，又叫单线制
特点：
从最高管理层到最低管理层为上下垂直领导，不设专门的职能管理机构
优点：
结构简单、权责分明、指挥与命令统一、决策迅速、用人较少、费用较低
缺点：
没有专业的职能机构和人员做领导的助手，要求企业领导通晓各种业务，全才
适用范围：
产品单一、供销渠道稳定、工艺过程简单、规模较小的企业
职能制
特点：
在各级行政领导之下，按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令和下达指示，下级或执行者主要听从上级各职能部门的指挥
优点：
适应了现代企业生产技术比较复杂、管理工作分工较小的特点；提高了管理的专业化程度，减轻了各级领导者的工作负担
缺点：
易形成多头领导，妨碍统一指挥，不利于建立健全责任制，影响整体工作效率的提高
直线职能制，又叫生产区域管理制
企业采用最多的
特点：
以直线为基础，在各级行政领导之下设相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导人的参谋部门，是企业管理机构的基本组织形式
优点：
能更好的发挥组织结构的效能，有助于做好经营决策，便于严格遵守各自的职责
缺点：
横向联系弱，易工作脱节和矛盾，影响企业整体管理效率
适用范围：
企业规模不大、产品品种不太复杂、工艺稳定、市场情况比较容易掌握
矩阵制，又叫目标规划管理制
特点：
既有垂直管理的纵向组织结构，也有按规划项目的横向组织结构
优点：
打破了传统员工只受一个部门领导的管理原则，加强了横向和纵向的联系，加强了配合、沟通，提高了效率；有助于激发积极性和创造性，有助于提高管理组织的机动性和灵活性
缺点：
领导指挥上的矛盾；易产生临时观念
适用范围：
生产经营复杂多变的企业，特别是创新性和开发性的工作项目
事业部制，又叫联邦分权制
国外大型企业普遍采用的
特点：
在总公司的统一领导下，按产品、地区、市场的不同，分别建立经营事业部
优点：
事业部成为半独立经营单位，企业最高层领导可以投放精力去做战略决策、长远规划和人才开发；利于事业部内卷，增强企业活力；利于人才培养；利于提高工作效率
缺点：
横向联系弱，事业部之间的配合难，短期行为；机构重叠管理费用增加；
适用范围：
规模大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大、生产技术比较复杂和市场广阔多变的大型企业
企业集团结构-以资产为纽带的多个企业的联合体
特点
企业集团有核心企业
集团成员以资金，技术、商标等产权关系为纽带
企业集团联合是多层次的，由于处于核心层、紧密层、半紧密层、协作层的众多企业组成，处于不同层次的企业之间因产权关系等因素而具有很强的制约甚至控制关系
产权关系是把众多的企业联合在一起形成企业集团最重要的纽带
全资子公司
控股子公司
参股子公司
优点：
组织规模大、实力强，利于国内外市场竞争；利于企业资源配置最优化；利于企业无形资产的构建和其作业的发挥
缺点：
最高层对下属企业控制力较弱；内部结构重叠，管理功能重复；对环境变化反应不灵敏
企业组织结构形式的选择
企业生产技术和工艺影响
技术复杂、工艺整体性要求高的企业
应以集权型和分权型并存为宜
技术复杂、工艺整体性要求不高的企业
应以分权型为主
技术简单、工艺整体性要求高的企业
应以集权型为主
技术简单、工艺整体性要求不高的企业
无特定要求
企业规模
大型
普遍要求建立分权型
中型
适宜集权和分权相结合，以分权为主，管理成本低，组织效率高
小型和微型
直线式管理，集权程度高，运作方便
企业经营发展战略
守业型企业
普遍采用集权和分权相结合
扩张型战略的组织
以集权为主，同时容纳一定程度的分权
守业与扩张相宜型战略
集权和分权结合，分权程度高，但在扩张阶段集权化会占上风
企业所处的环境
就主体分类
主要包括政府、行业、客户、供应商、金融机构等
就因素分类
市场因素
就其不同实体分类
产品市场
各要素市场
就其不同关系
供求关系
竞争关系
比价和差价关系
市场开放程度
非市场因素
政治、法律、文化、社区、治安、生态环境以及国际环境因素等
企业文化
富有特色并始终坚守的管理哲学和经营战略
第4节 企业变革
企业生命周期
创业阶段
常缺乏长远的规划
集体化阶段
出现经营权和所有权部分分离现象
此时企业主要目的：获得高速成长的市场机会
企业具有强烈的创新欲望
规范化阶段
内部机构制度、程序化、科学化开始形成
能够提供多样化服务，内部环境稳定
主要目标：扩大市场并寻找新的经济增长领域，企业发展呈现多元化趋势
精细阶段
往往会出现老化问题，逐渐失去灵活性，内部推诿、沟通和决策速度减慢
主要危机表现为缺乏再创活力
处于该阶段通常需要更换高层管理者
企业变革的动因
基本原因：企业本身发展过程中的矛盾冲突
环境要求与企业内部要求之间的矛盾
企业目标与个人目标之间的矛盾
科学、理性与人性之间的矛盾
矛盾主要体现的3方面
企业变革的外部驱动因素
技术
政治与法律
经济
社会
企业变革的内部驱动因素
企业目标的选择与修正
组织职能的转变
企业成员内在动机与需求的变化
是影响企业变革的重要原因
企业变革的前兆
企业决策效率低下或经常出现决策失误
决策是企业管理的中心环节
企业沟通渠道不畅
企业的组织职能难以正常发挥
企业缺乏创新
企业变革的战略类型
技术变革
产品与服务变革
战略与结构变革
文化变革-员工思维的变化
影响企业变革的因素
企业战略
企业成长
社会发展
技术创新
企业文化
第3节 新型企业组织模式
虚拟企业组织模式
虚拟企业的基本特征
具有高效的信息管理系统
与上下游企业建立战略联盟关系
注重研究开发能力的构建
产品趋向数字化
虚拟企业的主要优势
应对市场的需求反应迅速
具备最优的技术解决方案
能够分摊开发投资费用
能有效规避经营风险
虚拟企业的经营方式
虚拟制造
虚拟开发
虚拟销售
虚拟结算
虚拟管理
常见内容：财务管理外包、人力资源管理外包
虚拟服务
常见内容：信息技术业务外包、企业的后期服务外包
战略联盟组织模式
基本特征
结盟成员间的双赢性
组织结构上的松散性
比较优势是战略联盟的基础
有助于提高规模经济效益
有助于降低投资风险
战略联盟的组织原则
目标导向原则
创新性原则
更新观念原则
相互约束原则
讲求信誉原则
保护商业秘密原则
战略联盟的基本形式
合资企业式联盟
功能协议式联盟
股权参与式联盟
框架协议式联盟
同业俱乐部式联盟
学习型组织模式
基本特征
组织成员具有共同的愿景
组织由多个创造性团体构成
地方为主的扁平式结构
组织边界的重新界定
组织成员事业与生活的平衡
领导者的新角色
学习模式
适用性学习模式
发展性学习模式
过度性学习模式
创新性学习模式
五项修炼
自我超越
学习组织的精神基础
改善心智模式
建立共同愿景
适用型的学习、创造型的学习
团队学习
完善的协调和一体的感觉
系统思考
融合整体能得到大于各部分加总的效率
电子商务组织结构
构成要素
专业人员
电子商务人员能力要求2个基本方面
智能
至关重要
智力
认识事物运用知识，解决问题的能力
知识
从事实践活动的经验和理论
技能
运用专业知识对商务资源进行利用、操作的能力
体能
供求信息
电子商务系统的非物质要素，也是最重要的要素
流动资金
资金是支持电子商务活动的必要条件
企业内部资金流
外部资金流
物质配送
电子商务活动最终得以完成的必要环节
服务体系
组织形态
部门型组织结构
电子商务职能部门三类岗位
技术岗位
网络营销岗位
网站编辑岗位
企业型组织结构
电子商务企业三种形式
经纪商务型企业
广告商务企业
信息媒体型企业
集团型组织结构
核心层
由集团主导地位的企业组成
紧密层
由核心层的控股企业组成
半紧密层
由核心层和紧密层参股企业组成
松散层
没有股份关系的合作企业组成
虚拟型组织结构
发挥外部协同效应
特点
组织界限模糊性
组织合作动态性
组织内部互助性
虚拟型企业在输入、过程和输出三个环节中均包含人员、目标和连接三个基本要素
特点
组织结构团队化
具有运营、监督、激励、约束和学习等职能的工作团队
组织结构扁平化
由金字塔转变为扁平型
好处：使企业变得灵活、敏捷、富有能动性和创造性
组织结构柔性化
加速知识和信息的交流和共享，可以发挥知识产品互补相乘的正向外部效应，显著提高企业经营绩效
组织结构富有弹性
组织结构网络化
使企业提高专业化水平和核心竞争力，以较低的成本快速的适用和满足消费者的需求，增强企业运行的活力和效力
组织结构虚拟化
只保留在整个商务活动中具有核心竞争力的工作，其他制造、营销、配送等业务完全依靠社会组织或个人来完成
组织结构无边界化
前提是企业组织结构已经实现了团队化、扁平化、柔性化、网络化和虚拟化