导图社区 高级人力资源管理—薪酬福利管理
高级人力资源管理—薪酬福利管理的思维导图，介绍了一般原理、职位薪酬体系设计、绩效薪酬、员工福利的知识。
高级人力资源管理—劳动力市场的思维导图，企业运营必须面对的三大市场：劳动力市场、资本市场、产品市场，把劳动者配置在不同的工作岗位上并且协调就业决策的市场。
高级人力资源管理—人力资本投资理论的思维导图，内容有人力资本投资的一般原理、教育投资、在职培训投资、劳动力流动。
关于高级人力资源管理—工资与就业的思维导图，整理了工资水平与工资差别、就业与失业的知识，大家可以学起来哦。
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薪酬福利管理
一般原理
基本概念与内涵
报酬
将一位员工由于为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称报酬
经济报酬
各种形式的薪资和福利
非经济报酬
成长和发展机会、从事富有挑战性工作的机会、参与决策的机会、特定的个人办公环境、工作地点的交通便利性等
薪酬
员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。
薪资/直接经济报酬/直接薪酬
包括基本薪酬和可变薪酬
福利/间接经济报酬/间接薪酬
总薪酬
包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务，还包括一次性奖金、股票期权等
基本薪酬
一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。
职位薪资制、技能薪资制或能力薪资制
变动依据的三个因素：总体生活费用变化或通货膨胀程度、市场上同质劳动力的基本薪酬、员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化及由此导致的绩效变化
可变薪酬
短期
一般是建立在非常具体的绩效目标基础之上
长期
鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标
福利和服务
货币性福利
商业养老保险和补充养老保险
非货币性福利
总报酬体系
2019年/第四版
福利
幸福感
赏识
发展
薪酬管理与薪酬管理决策
薪酬管理的作用
支持组织战略实现，改善组织经营绩效
塑造和强化组织文化
支持组织变革
帮助组织有效控制经营成本
薪酬管理的基本要求
公平性
员工对于组织薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，这种公平性涉及员工对本人薪酬与组织外部劳动力市场薪酬状况、组织内部不同职位以及类似职位的薪酬水平之间的对比结果
外部公平性或者外部竞争性
内部公平性或内部一致性
绩效报酬的公平性
薪酬管理过程的公平性
合法性
组织的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定，如：最低工资立法、同工同酬立法或反歧视立法等
有效性
薪酬管理系统在多大程度上能够帮助组织实现预定的经营目标
薪酬管理的重要决策
薪酬体系决策
确定组织决定员工基本薪酬的基础
职位薪酬体系
广泛运用
技能薪酬体系
能力薪酬体系
薪酬水平决策
组织中各职位、各部门以及整个组织的平均薪酬水平
薪酬结构决策
同一组织内部，基本薪酬等级的数量以及相邻的两级阶梯之间的差距有大
薪酬管理政策决策
主要涉及组织的薪酬成本与预算控制方式以及组织的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题
职位薪酬体系设计
职位薪酬体系的概念
先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果来赋予承担这一职位的员工与该职位价值相当的薪资的一种基本薪酬决策制度。
职位薪酬体系的优缺点
优点
实现真正意义的同工同酬
有利于按照职位系列进行薪酬管理
晋升和基本薪酬增加之间的连带性增加了员工提高自身技能的动力
缺点
当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，工作积极性必然受挫，甚至出现消极怠工或者离职现象
由于职位相对稳定，不利于组织对于多变外部经营环境作出迅速反应，也不利于及时激励员工
实施职位薪酬体系的前提
职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化
职位的内容是否基本稳定
组织是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制
组织中是否存在相对较多的职位等级
组织薪酬水平是否足够高
即使处于最低职位级别的员工，也必须能够依靠其薪酬来满足基本的生活需要。
设计职位薪酬体系的基本流程
了解一个组织的基本组织结构和职位在组织中的具体位置
收集与特定职位的性质有关的各种信息，进行职位分析工作
整理通过职位分析得到的各种信息，按照一定格式把重要信息描述出来并加以确认，编写包括职位职责、任职资格条件等信息在内的职位说明书
对典型职位的价值进行评价，完成职位评价工作
根据职位的相对价值高低进行排序，建立职位等级结构
职位评价
概念：职位评价是指系统地确定职位之前的相对价值，从而为组织建立一个组织结构的过程，它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的。
对于以职位作为基本薪酬确定基准的薪酬体系来说，其核心工作是对职位本身的价值及其对组织贡献度的大小进行评价，然后再根据这种评价以及外部劳动力市场的薪酬状况来确定应当向不同职位支付的薪酬水平高低，而能够帮助企业确定不同职位在企业中重要性程度的技术就是职位评价。
基本假设：在评价过程中，必须根据职位本身的职责和任职资格条件进行评价，而不是过多考虑目前职位的任职者的能力、绩效等状况。这是因为职位评价是在假设所有职位上的任职者都称职的情况下对职位价值进行判断。
方法类型
非量化评价法
排序法
分类法
量化评价法
要素比较法
要素计点法
主要步骤
挑选典型职位
确定职位评价方法
建立职位评价委员会
对职位评价人员进行培训
对职位进行评价
与员工交流，建立申诉机制
薪酬水平对其组织的影响
常见市场薪酬水平定位选择
市场领先策略
市场跟随策略
市场滞后策略
薪酬调查
薪酬结构设计
基本薪酬变动范围
在同一薪酬等级内部，最低薪酬水平和最高薪酬水平之间的绝对差距问题
同一组织相邻两个基本薪酬等级之间的交叉与重叠关系
可以避免下述矛盾 1.目前组织内部薪酬等级数量比原来减少，晋升机会也会比原来减少的情况下，如果相邻两个薪酬等级的薪酬区间水平差异过大，会造成某人一旦得到晋升，薪酬水平会立即比原来薪酬等级所对应的薪酬区间的上限高出许多。 2.对处于下一薪酬等级的工作多年的老员工来说，其薪酬水平可能要比工作经验和年限少但却有幸晋升的人低得多。
绩效薪酬
概念：员工薪酬随个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标变化而变化的一种薪酬设计
有利于组织通过灵活调整员工工作行为来达成组织的重要目标
有利于组织根据自身经营状况灵活调整支付水平
有利于组织总体绩效水平的改善
使用的标准可能无法足够准确和公正
可能导致员工之间或员工群体之间竞争，不利于组织总体利益
可能增加管理层和员工之间产生摩擦的机会
员工收入增加会导致组织出台更为苛刻的标准，破坏组织和员工之间的心理契约
绩效奖励公式有时非常复杂，员工难以理解
实施要点
绩效薪酬只是组织整体薪酬体系的一个组成部分，不能取代其他薪酬计划
绩效薪酬必须与组织战略目标及其文化和价值观保持一致
必须建立有效的绩效管理体系
必须在绩效和奖励之间建立紧密联系
必须获得有效沟通战略的支持
保持一定的动态性
种类
短期绩效薪酬
绩效加薪
将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效薪酬
一次性奖金
特殊绩效认可计划
长期绩效薪酬
绩效衡量周期在一年以上的、对既定绩效目标的达成提供奖励（主要是以股票的形式）的计划
股权计划
现股计划
期股计划
期权计划
其他一些经济奖励
如：参与长期项目或者风险计划的员工给予一种类似短期奖励计划的现金或股权等
个人绩效薪酬
直接计件工资计划
标准工时计划
差额计件工资计划
群体绩效薪酬
利润分享计划
关注财务目标
收益分享计划
主要涉及生产力和质量指标
成功分享计划
运用平衡计分卡思想，财务、质量、客户满意度、学习成长及流程等方面改善，每超越一个绩效目标，单独获得一份奖励
员工福利
组织提供福利的原因
相关法律法规要求
劳动力市场竞争压力推动
集体谈判影响
吸引和保留员工需要
享受优惠税收政策，提高成本支出有效性
福利对个人的影响
享受税收方面优惠
集体购买产生规模经济效应
满足员工对稳定的偏好
满足员工的公平和归属需要
福利存在的问题
组织和员工对福利认识存在一些混乱
福利成本居高不下
福利回报性较低
福利制度缺乏灵活性和针对性
福利种类
法定福利类
法定社会保险
法定假期
住房公积金
补充保险计划
企业年金
团体人寿保险计划
健康医疗保险计划
员工服务
员工援助计划
咨询服务
教育援助计划
儿童看护帮助
老年人护理服务
饮食服务
