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信息系统项目管理师
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- 系统集成项目管理工程师（1-3章信息系统章节重难点）
1-3章信息系统章节重难点，系统集成项目管理工程师考试属于全国计算机技术与软件专业技术资格考试中的一个中级考试。考试不设学历与资历条件，也不论年龄和专业，考生可根据自己的技术水平选择合适的级别合适的资格，但一次考试只能报考一种资格。
- 系统集成项目管理工程师（4-16章项目管理章节重难点）
紫色字体为历年真题中考过的重点，星标为重点中的重点。指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。
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- 大纲
信息化和信息系统
信息系统与信息化
信息
概念
事物的运动状态和状态变化的自我表述
信息的传输模型
信源
信宿
信道
编码器
译码器
噪声
信息系统
概念
信息系统是一种以处理信息为目的的专门的系统类型
由计算机硬件、网络和通信设备、计算机软件、信息资源、信息用户和规章制度组成的能进行信息的收集、传递、存贮、加工、维护和使用的系统
信息化
概念
信息化是指培养、发展以计算机为主的智能化工具为代表的新生产力，并使之造福于社会的历史过程
层次
产品信息化
企业信息化
产业信息化
国民经济信息化
社会生活信息化
国家信息化体系要素
信息技术应用
龙头、主阵地
信息资源
核心任务、关键、薄弱环节
信息网络
基础、必要手段
信息技术和产业
建设基础
信息化人才
成功之本、决定性影响、关键
信息化法规政策和标准规范
保障
信息系统生命周期
系统规划阶段（可行性分析、项目开发计划）
系统分析阶段（需求分析）
系统设计阶段（概要设计、详细设计）
系统实施阶段（编码、测试）
系统运行和维护阶段
信息系统开发方法
结构化方法
组成
结构化分析（SA）
结构化设计（SD）
结构化程序设计（SP）
分解
自顶向下
逐步求精
模块化设计
缺点
开发周期长
难以适应需求变化
很少考虑数据结构
面向对象方法
概念
对象
属性
操作
类
相同对象的集合
继承
子类拥有父类的全部属性和服务
封装
不同对象上有同名且不同功能的方法
聚合
消息传送
对象间通信的手段
多态
原型化方法
功能分类
水平原型（行为原型），细化需求，只是功能的导航
垂直原型（结构化原型），主要用于复杂算法的实现
结果分类
抛弃型
演化型
面向服务的方法
API
信息系统集成技术
网络标准与网络协议（口诀：Please Do Not Tell Stupid Person Anything）
应用层(Application)
HTTP\FTP\SNMP\SMTP\TELNET
表示层(Persentation)
ASCII\JPEG\GIF\MPEG\MIDI\DES
会话层(Session)
RPC\SQL\NFS
应用层
传输层(Transport)
TCP\UDP\SPX
网络层(Network)
IP\IPX\IGMP\ICMP\ARP
数据链路层(Data Link)
802.2\802.3\ATM\HDLC\PPP
物理层(Physical)
RS232\V.35\RJ-45\FDDI
网络接口层
网络设备
补图
网络存储技术
完全备份
差分备份
增量备份
网络设备
分层
传输层
四层交换机、四层路由器
网络层
路由器、三层交换机
数据链路层
网桥、以太网交换机、网卡
物理层
中继器、集线器、双绞线
交换机
也称多端口网桥
可识别帧的内容
同时进行多端口之间的数据传输
每一端口为独立网段
路由器
连接多个逻辑上分开的网络（IP段不一样的网络）
主要功能是寻找最优路径
网络存储技术
备份策略
完全备份
备份全部数据
每月
差分备份
备份上次完全备份后有变化的数据
每周
增量备份
只备份上次备份后有变化的数据
每天
直接附加存储（DAS）
概念
外置存储通过SCSI直接连接倒应用服务器
缺点
服务器本身容易成为系统瓶颈
服务器故障时数据不可访问
多服务器系统下设备分散不便管理，存储空间不能动态分配
数据备份操作复杂
网络附加存储（NAS）
概念
专用的数据存储服务器，存储与服务器隔离
优点
RAID方式管理，有效保护数据
即插即用、部署简单、存储位置灵活、管理容易、成本较低
缺点
以太网传输相对不安全、占用LAN带宽
存储区域网络（SAN）
概念
专用高速网络将存储设备与服务器连接的专用存储系统
优点
大容量、地域分散、缓解局域网压力
网络接入技术
常见技术
电话线（PSTN，ISDN）
xDSL
数字用户线路，用数字调试技术通过电话线达到高吞吐量
分类
非对称DSL（下行>上行）
ADSL
频分复用
RADSL
VDSL
对称DSL
HDSL
SDSL
MVL
IDSL
FTTx（光纤）+LAN（局域网）
FTTC（Filber 2 Curb），光纤到路边
FTTZ（F 2 Zone），光纤到小区
FTTB（F 2 Building），光纤到楼
FTTF（F 2 Floor），光纤到楼层
FTTH（F 2 Home），光纤到户
光纤-同轴电缆技术（HFC）
通过光电转换节点，利用有线电视CATV的同轴电缆入户
无线接入技术
移动电话技术（4G、5G）
第一代，模拟通信，FDMA（频分多址）
第二代，数字通信，TDMA（时分多址）
第三代，3G，CDMA（码分多址）
第四代，4G，TD-LTE（时分双工），FDD-LTE（频分双工）
第五代，5G，OFDMA，MIMO
无线网络技术
Wi-Fi局域网
2.4G
802.11
802.11b
802.11g
802.11n
5G
802.11a
802.11n
802.11ac
WiMAX（城域网）
远距离50公里
高速70M
最后一公里网络接入服务
IEEE 802.16
网络规划与设计
网络规划
需求分析
可行性分析
现有网络的分析与描述
网络设计
分层设计
核心层
不同区域或下层的高速连接和最优路径
汇聚层
网络访问策略控制
数据包处理、过滤
安全、流量负载、路由
高性能和交换速率
接入层
终端
低成本
高端口密度
工作内容
拓扑结构设计
考虑因素
地理环境
传输介质与距离
可靠性
主干网络设计
考虑因素
网络规模大小
传输信息种类
可投入资金
汇聚层和接入层设计
广域网远程访问设计
考虑因素
网络规模
用户数量
无线网络设计
网络安全设计
设备选型
综合布线
工作区子系统
水平子系统
管理子系统
垂直干线子系统
设备间子系统
建筑群子系统
数据仓库技术
面向主题的、集成的、不可更新的、随时间不断变化的
中间件
底层型
JVM
CLR
ACE
JDBC、ODBC
通用型
CORBA
J2EE
COM/MOM
集成性
BEA WebLogic
IBM WebSphere
信息化发展与应用
新特点
十三五
人工智能
移动智能终端
5G
先进传感器
应用
高速度大容量
集成化和平台化
智能化
虚拟计算
通信技术
遥感和传感技术
移动智能终端
以人为本
信息安全
战略
电子政务
建设原则
统一规划，加强领导
需求主导，突出重点
整合资源，拉动产业
统一标准，保障安全
应用模式
G2G
G2B
G2C
G2E 政府对公务员
电子商务
信息系统规划
信息系统规划流程
分析企业信息化现状
制定企业信息化战略
信息系统规划方案拟定和总体构架设计
信息系统规划方法
阶段一
数据处理为核心，围绕职能部门需求的信息系统规划
阶段二
企业内部管理信息系统为核心，围绕企业整体需求进行的信息系统规划
阶段三
以集成为核心，围绕企业战略需求进行的信息系统规划
信息系统规划工具
P/O矩阵
企业组织结构和企业过程关联
R/D矩阵
企业资源和数据类型关联
CU矩阵
企业过程和数据类关联
PERT图，甘特图
调查表，调查提纲
IPO图
信息系统服务管理
信息系统工程监理
概念
依法设立
相应资质
依据法律法规、技术标准、监理合同
内容
四控
投资控制
进度控制
质量控制
变更控制
三管
合同管理
信息管理
安全管理
一协调
沟通协调
适用范围
国、省、市级信息系统工程
国家政策性银行、国有银行贷款
国家财政性资金的工程
设计国安、生产安全的工程
法律规定的其他工程
信息系统安全技术
概念
内容
秘密性
完整性
可用性
层次
设备安全
数据安全（传统的信息安全）
内容安全（政治正确）
行为安全
加密算法
对称加密
DES
3DES
IDEA
SM4，RC2、RC4、RC5
非对称加密
RSA
应用
数字签名
密钥分发
Hash函数
文件校验
数字签名
鉴权协议
数字签名
完整性
不可抵赖性
认证技术
实体认证
消息认证
信息系统安全
计算机设备安全
网络安全
中断-可用性
窃取-机密性
篡改-完整性
伪造-真实性
防护技术
防火墙
IDS入侵检测系统
旁路部署到必经链路
IPS入侵防护系统
串接主动拦截
VPN
隧道技术
二层隧道
PPTP 点到点隧道协议
L2F 二层转发协议
L2TP 二层隧道协议
三层隧道技术
IPSec IP层安全协议
加解密技术
密钥管理技术
身份认证技术
安全扫描
网络蜜罐技术
操作系统安全
数据库安全
应用系统安全
新一代信息技术
物联网
架构
应用层
网络层
感知层
云计算
基于互联网的计算方式
SaaS
PaaS
IaaS
大数据
大量
高速（获得数据的速度）
多样性
真实性
价值
软件工程
需求分析
需求工程
需求开发
需求获取
需求分析
编写规格说明书（需求定义）
需求验证
需求管理
定义需求基线
处理需求变更
需求跟踪
需求分类
功能需求
非功能需求
设计约束
需求层次
业务需求（高层次目标）
用户需求（用户角度）
系统需求（功能需求及非功能性需求）
需求获取
用户访谈
问卷调查
现场观摩
阅读历史文档
联合需求计划
情节串联板
采样
需求分析
业务流程分析
通过调查掌握基本情况
描述现有业务流程（绘制业务流程图）
确认现有业务流程
对业务流程进行分析
发现问题，提出解决方案
提出优化后的业务流程
数据流图
E-R图表示数据模型
DFD数据流图表示功能模型
状态转换图表示行为模型
需求工程
需求定义
SRS是需求开发阶段的结果
是所有子系列项目规划、设计和编码的基础
是软件项目后期开发和维护的基础
是系统测试和用户文档的基础
需求验证
需求的跟踪和管理
正向跟踪
需求说明书可以找到功能点
逆向跟踪
功能点可以找到出处
UML（统一建模语言）
UML的结构
基本构造块
模型元素
事物
结构
行为
分组
注释
关系
关联
实线图
聚合（空心菱形，组件独立生命周期）
组合（实心菱形，组件统一生命周期）
依赖
虚线箭线图
A类是B类的属性
泛化
空心箭线图
反继承
实现
虚线空心箭线图
模型图
用户需求
用例图
静态结构
类图
包图
实现图
动态行为
状态图
活动图
交互图
顺序图
通信图
定时图
规则
公共机制
软件设计
结构化设计（SD）
概念
面向数据流的方法
自顶向下
逐步求精
模块化设计
基本原则
高内聚
低耦合
面向对象设计
基本原则
单一职责
（对扩展）开放-（对修改）封闭
里氏替换（子类可替换父类）
依赖倒置（面向接口编程而非实现）
接口隔离
组合重用（多用组合少用继承）
迪米特（最小知识）
设计模式
创建型模式
结构型模式
行为型模式
软件工程的过程管理
CMMI（能力成熟度模型集成）
阶段式模型
LV1初始级
LV2可管理级，关注基本的项目管理
LV3已定义级，关注组织级过程标准化
LV4量化管理级，关注组织级量化管理
LV5优化管理级，关注持续过程改进
连续式模式
过程管理
项目管理
工程
支持
软件测试
动态测试
黑盒测试
等价类划分
边界值分析
错误推测
因果图
白盒测试
基本路径测试
循环覆盖测试
逻辑覆盖测试
静态测试
桌前检查
代码审查
代码走查
测试的阶段
单元测试（模块测试）
集成测试（组装测试、联合测试）
确认测试（有效性测试、需求验证）
内部确认测试
Alpha测试（开发环境）
Beta测试（实际环境）
验收测试
系统测试（软硬件结合测试）
软件集成
表示集成
数据集成
控制集成
业务流程集成
企业之间的应用集成
软件维护
改正性维护
改正未测试到的错误
适应性维护
适应信息技术变化和管理需求的变化
完善性维护（占比最高）
扩充功能、完善性能
预防性维护
适应未来的变化
信息系统项目管理基础
项目管理基础
定义
项目是为提供一项独特产品、服务或成果所做的临时性努力
特点
临时性
独特性
渐进明细（逐步完善）
资源约束
目的性
时间
成本
质量
项目与日常运作的关系
产品
重复的、持续进行的活动。如企业日常生产活动
项目
一次性的、独特的活动。如企业研发活动
共同之处
由人进行；资源约束；被计划、执行和控制
不同之处
日常运作是持续不断和重复进行的，项目是临时的、独特的
目标不同，项目目标是实现目标后结束项目，日常运作目标是为了维持经营
项目的实现机制与日常运作不同，项目目标实现时，项目结束；日常运作则确定新目标然后持续进行
信息系统项目特点
目标不明确
需求变化频繁
智力密集型
设计队伍庞大、设计人员高度专业化
涉及的承包商多，承包商分布在各地，项目联系复杂
系统集成项目中需要研制开发大量软硬件系统
项目生命周期短
通常要采用大量的新技术
使用与维护的要求非常复杂
项目管理的定义
在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标
约束
时间
成本
质量
范围
特点
复杂
创造性
集权领导和建立专门的项目组织
项目经理在项目管理中起着非常重要的作用
社会经济、政治、文化、自然环境的影响
项目管理知识体系
项目管理知识体系
应用领域的知识、标准和规定
项目环境知识
通用的管理知识和技能
软技能或人际关系技能
IPMA、IPMP
IPMA（国际项目经理资质认证）
A级，高级项目经理
B级，项目经理
C级，项目管理专家
D级，项目管理专业人员
IPMP（国际项目管理协会）
PMI（项目管理协会）
PMBOK（项目管理知识体系指南）
每四年更新一次
12年第五版十大知识领域
21年出到第七版
PMP（项目管理专业人士资格认证）
相当IPMA的C级
有效期3年
PRINCE2
原则
流程
主题
项目环境
项目的生命周期
从技术划分
需求分析
系统设计
系统实现
运行维护
从管理活动划分
启动
计划
执行
收尾
特征
初始阶段成本/人低，中间阶段最高，项目接近结束时快速下降
风险有高到低，变更成本由低到高
单个项目的管理过程
4种过程
技术类
管理类
支持类
改进类
戴明环PDCA
PLAN计划
DO行动
CHECK检查结果
ACT改进
5个过程组
启动过程组
计划过程组
执行过程组
监督与控制过程组
收尾过程组
典型生命周期模型
瀑布模型
优点
阶段检查点
只需关注后续阶段
可在迭代模型中应用瀑布模型
提供模板，标准流程
缺点
各个阶段的划分完全固定，大量文档，增加工作量
线性的，整个过程末期才能看到开发成果
不适应用户需求变化
螺旋模型
特点
每次迭代增加风险分析
结合瀑布模型和原型模型
制定计划、风险分析、实施工程、客户评估
迭代模型
4阶段
初始
细化
构造
移交
工作流
业务建模
需求获取
分析设计
实现
测试
发布
V模型
开发
用户需求
需求分析
概要设计
详细设计
编码和实现
测试
单元测试
集成测试
系统测试
验收测试
适合需求明确的项目
原型化模型
弥补瀑布模型的不足
特点
实际可行
具有最终系统的基本特征
构造方便、快速、造价低
分类
抛弃型
进化型
敏捷方法
以人为核心、迭代、循序渐进
面对面沟通，比文档更重要
频繁交付新的软件版本
适合紧凑团队
项目组织结构
组织结构
职能型组织
优点
便于交流
清晰晋升路线
沟通简单、权限清晰
有利于重复性工作
缺点
职能利益优先于项目
横向联系薄弱、部门间沟通协调难度大
项目经理极少、缺少权威
项目管理发展方向不明，缺少项目基准
项目型组织
优点
权责分明、统一指挥
明确目标
沟通简洁方便
决策快
缺点
机构重复、资源闲置
不利于员工专业技术水平提高
员工缺乏事业上的连续性及保障
矩阵型组织
弱矩阵
项目经理<职能部门经理
项目经理兼职
项目管理行政人员兼职
平衡型矩阵
项目经理=职能部门经理
项目经理全职
项目管理行政人员兼职
强矩阵
项目经理独立成部门
项目经理全职
项目管理行政人员全职
优点
项目经理负责制、目标明确
改善项目经理对资源控制
及时响应
获得职能组织更多支持
最大限度利用公司稀缺资源
改善跨职能部门间的协调合作
质量、成本、时间平衡
团队成员有归属感、士气高、问题少
冲突少，易于处理
缺点
管理成本增加
多头领导
资源分配和项目优先问题冲突
权力难以平衡
复合型复制
PMO（项目管理办公室）作用
日常性职能
建立组织内项目管理的支撑环境
培养项目管理人员
提供项目管理的指导和咨询
组织内的多项目管理和监控
战略职能
项目组合管理
提高企业项目管理能力
三种类型
支持型
向主管和项目经理汇报
控制型
向总经理汇报
指令型
向最高管理层汇报
项目立项管理
立项管理内容
项目立项5个典型环节
项目建议
建议书内容
必要性
市场预测
产品方案或服务的市场预测
项目建设必需的条件
项目可行性分析
项目审批
项目招投标
合同谈判/签订
可行性研究
可行性包括
可能性
技术、物资、资金、人员支持
效益性
经济、社会
必要性
社会环境、领导意愿、人员素质、认知水平
内容
投资必要性
市场调查
技术可行性
技术角度
组织可行性
组织/人/培训
经济可行性
增加供应/创造就业/改善环境/提高人民生活水平（宏观角度）
财务可行性
资本预算/盈利能力（投资者角度）
社会可行性
社会影响/政治/法律/宗教
风险因素及对策
各种风险及对策
阶段
机会可行性研究
激发投资者兴趣
初步可行性研究
可以省略
详细可行性研究
不可省略
项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准
项目评估
第三方评估
步骤
确定项目规模和目标
研究正在运行的系统
建立新系统的逻辑模型
导出和评价各种方案
编写可行性研究报告
递交可行性研究报告
报告内容
项目概述
项目建设单位概况
需求分析和项目建设的必要性
总体建设方案
本期项目建设方案
项目招标方案
环保、消防、职业安全
项目组织机构人员培训
项目实施进度
投资估算和资金筹措
效益与风险分析
项目风险与风险管理
效益的预测与评估
函数求解法
相关关系法
模糊数学法
专家意见法（德尔菲法）
成本降低法
利润增加法
项目评估与论证
项目论证
概念
先论证后决策是基本原则
市场是前提
技术是手段
财务经济是核心
作用
实施的依据
筹措资金、向银行贷款的依据
编制计划、设计、采购、施工、资源配置的依据
防范风险、提高项目效率的重要保证
阶段
机会研究
初步可行性研究
详细可行性研究
一般程序
明确项目的范围以及雇主的目标
搜集并分析相关资料
拟定多种可行性的技术方案
多方案分析、比较
选择最优方案进一步详细全面论证
编制项目论证报告
编制资金筹措计划和项目实施进度计划
项目评估
目的
评价可行性研究的可靠性、真实性、客观性
报告内容
项目概况
评估目标
评估依据
评估内容
评估机构与评估专家
评估过程
详细评估意见
存在或遗漏的重大问题
潜在的风险
评估结论
进一步的建议
论证和评估的区别
主体不同
论证主体是项目决策者，评估主体多为独立第三方
客体不同
论证客体是正在形成中的决策方案，评估客体是已经成型的项目决策备选方案
内容不同
论证是主观角度看方案的必要性和合理性，评估是客观角度看方案的可行性和有效性
项目招投标
招标
公开招标
邀请不特定法人
邀请招标
邀请特定法人
适合
有限范围供应商
公开招标费用占比过大
招标代理
有权自行选择
投标
编制标书
递交标书
标书的签收
评标
5人以上单数，专家2/3以上
重点数字
投标保证金≤2%，履约保证金≤10%
投标人少于3个的应依法重新招标
截止时间后送达的投标文件应拒收
评标委员会应5人以上单数，技术、经济装甲人数不得少于2/3
招标文件发售期不得少于5日
通过资格预审的申请人少于3个应重新招标
招标保证金有效期应与投标有效期一致
标底只能有一个，必须保密
联合体各方均应具备相应能力
按联合体中资质等级较低的单位确定资质等级
项目审批
变更超过10%时需要重新报批
项目整体管理
1.制定项目章程
明确指定这一过程有一个重要的输出文档“项目章程”，是正式授权一个项目和项目资金的文件。有项目发起人（高层）或项目组织之外的主办人颁发。
作用
项目章程正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法地位。企业手续合法、正式启动项目、项目经理接手项目
粗略规定项目范围，范围管理的重要依据
规定项目总体目标，包括范围、时间、成本、质量
正式任命项目经理，授权其使用组织资源
输入
项目工作说明书（SOW）
商业论证
协议：合同、谅解备忘录、协议书、口头协议
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
引导技术
头脑风暴
冲突处理
问题解决
会议管理
输出
项目章程
内容
概括性项目描述和产品描述
项目目的或批准项目的理由
总体要求，包括范围和质量
可测量的项目目标和成功标准
主要风险
里程碑进度计划
总体预算，概算区间
审批要求，规划、执行、监控、收尾中的批准
项目经理权责
发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
作用
正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法地位
粗略地规定项目的范围，是项目范围管理后续工作的重要依据
规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等
正式任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动
2.制定项目管理计划
输入
项目章程
其他过程的输出
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
引导技术
输出
项目管理计划
所有子管理计划
范围管理计划
需求管理计划（不在10大领域内）
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
过程改进计划（不在10大领域内）
人力资源管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
干系人管理计划
变更管理计划（不在10大领域内）
配置管理计划（不在10大领域内）
基准
范围基准
进度基准
成本基准
3.指导与管理项目执行
输入
项目管理计划
批准的变更请求
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
项目管理信息系统
进度计划工具
配置管理系统
变更控制系统
工作授权系统
信息收集与发布系统
会议
交换信息
头脑风暴
制定决策
输出
可交付成果
工作绩效数据
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
4.监控项目工作
输入
项目管理计划
进度预测
成本预测
确认的变更
工作绩效信息
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
分析技术
回归分析
预测方法
失效模式与影响分析
储备分析
趋势分析
挣值管理
差异分析
项目管理信息系统
会议
输出
变更请求
工作绩效报告
项目管理计划更新
项目文件更新
5.实施整体变更控制
目的
查明变化是否构成变更
对造成变更的因素施加影响
变更出现时，设法处理
输入
项目管理计划
工作绩效报告
变更请求
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
会议
变更控制工具
输出
批准的变更请求
变更日志
项目管理计划更新
项目文件更新
6.结束项目或阶段
项目收尾
合同收尾
按合同约定进行核对验收
一个合同需要且只需要进行一次合同收尾
行政收尾
产品核实
财务收尾
更新项目记录
总结经验教训
进行组织过程更新
结束项目干系人在项目上的关系，解散项目团队
项目验收意义
标志项目结束
验收后终止义务获得权益
保证合同任务完成，提高质量水平
发挥投资消息
项目后评价
概述
项目范围管理
工作内容
明确项目边界
对项目执行过程进行监控
防止项目范围发生蔓延
概念
产品范围
信息系统产品或者服务所应该包含的功能
项目范围
为了能够交付信息系统项目所必须做的工作
意义
清楚项目工作范围的内容，为准确估算费用、时间和资源打下基础
为各项计划打下基础，是项目进度测量和控制基准
确定具体工作任务，有助于划分责任和分派任务
主要过程
规划范围管理
收集需求
定义范围
创建工作分解结构
确认范围
范围控制
1.规划范围管理
内容
如何进行项目范围定义
如何制定工作分解结构
如何进行项目范围核实和控制
输入
项目管理计划
项目章程
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
会议
输出
范围管理计划
制定详细项目范围说明书
根据详细项目范围说明书创建WBS
维护和批准WBS
正式验收已完成的项目可交付成果
处理对详细项目范围说明书的变更
需求管理计划
如何规划、跟踪和报告各种需求活动
需求管理需要使用的资源
培训计划
项目干系人参与需求管理的策略
判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程
需求跟踪结构，哪些需求属性将被列入跟踪矩阵
配置管理活动，例如如何启动产品变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限
2.收集需求
作用
为定义和管理项目范围和产品范围奠定基础
需求的分类
业务需求
干系人需求
解决方案需求
功能需求
非功能需求
过渡需求
项目需求
质量需求
输入
范围管理计划
需求管理计划
干系人管理计划
项目章程
干系人登记册
工具与技术
访谈（一对一访谈）
焦点小组（非一对一访谈）
引导式研讨会（跨职能干系人讨论）
群体创新技术
头脑风暴
名义小组（便于不善言谈者发表意见）
德尔菲技术（循环迭代专家意见）
概念/思维导图
亲和图
多标准决策分析
群体决策技术
一致同意
大多数原则
相对多数原则
独裁
问卷调查
观察
原型法
标杆对照
系统交互图
文件分析
输出
需求文件
业务需求
干系人需求
解决方案需求
项目需求
过渡需求
与需求相关的假设条件、依赖关系和制约因素
需求跟踪矩阵
业务需要、机会、目的和目标
项目目标
项目范围/WBS可交付成果
产品设计
产品开发
测试策略和测试场景
高层级需求到详细需求
3.定义范围
输入
范围管理计划
项目章程
需求文件
组织过程资产
工具与技术
产品分析
专家判断
备选方案生成
引导式研讨会
输出
项目范围说明书
内容
产品范围描述
验收标准
可交付成果
项目的除外责任
项目的制约因素
假设条件
作用
确定范围
沟通基础
规划和控制依据
变更基础
规划基础
项目文件更新
4.创建工作分解结构WBS
8/80法则
WBS两种表示形式
分级树形结构
列表形式
里程碑
项目中的重要时点或事件
标志着某个可交付成果或阶段的正式完成
控制账户
是一种管理控制点，在该控制点，将范围、预算、实际成本和进度加以整合，并将他们与挣值进行比较，以测量绩效
WBS词典
是WBS的支持性文件，用来对WBS中的控制账户和工作包做详细解释。详细程度可根据具体需要确定。
作用
明确和准确说明项目范围，项目组成员能够清楚地理解任务的性质和需要努力的方向
WBS清楚地定义了项目的边界确定项目需要做的工作和不需要做的工作
为各独立单元分派人员，可以确定完成项目所需要的技术和人力资源
针对独立单元，进行时间、费用和资源的需要量的估算，提高估算的准确性
项目进度控制的基准
将项目工作和项目的财务账目联系起来
确定工作内容和工作顺序
估计项目整体和全过程的费用
有助于防止需求蔓延
工具与技术
分解
方式
以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层
以主要可交付成果作为分解的第二层
活动
识别和分析可交付成果及相关工作
确定工作分解结构的结构和编排
自上而下逐层细化分解
为WBS组件制定和分配标识编码
核实交付成果分解的程度是恰当的
分解原则
1. 在层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分
2. 一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属
3. 相同层次的工作单元应用相同性质
4. 工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容
5. 便于项目管理计划和项目控制的需要
6. 最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的
7. 应包括项目管理工作，包括分包出去的工作
专家判断
输入
范围管理计划
项目范围说明书
需求文件
组织过程资产
事业环境因素
输出
范围基准
批准的项目范围说明书
WBS
WBS字典
项目文件更新
5.确认范围
贯穿于项目始终
目的
确认项目的可交付成果和用户的期望是否一致
工作要点
制定并执行确认程序
项目干系人对项目范围的正式承认
作用
使验收过程具有客观性
提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性
输入
项目管理计划
需求跟踪矩阵
需求文件
核实的可交付成果
工作绩效数据
工具与技术
检查
群体决策技术
输出
验收的可交付成果
变更请求
工作绩效信息
项目文件更新
6.控制范围
输入
项目管理计划
需求跟踪矩阵
需求文件
工作绩效数据
组织过程资产
工具与技术
偏差分析
输出
项目管理计划更新
变更请求
工作绩效信息
项目文件更新
组织过程资产更新
项目进度管理
1.规划项目进度管理
输入
项目管理计划
项目章程
组织过程资产
事业环境因素
工具与技术
专家判断
分析技术
会议
输出
项目进度管理计划
项目进度模型制定
准确度
计量单位
组织程序链接
项目进度模型维护
控制临界值
绩效测量规则
报告格式
过程描述
规划进度管理是为实施项目进度管理制定政策、程序，并形成文档化的项目进度管理计划的过程。本过程的主要作用是，为如何在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向。
2.定义活动
输入
进度管理计划
范围基准
组织过程资产
事业环境因素
工具与技术
分解
滚动式规则
专家判断
输出
活动清单
标识
范围详述
活动属性
活动标识
WBS标识
活动描述
紧前活动
紧后活动
逻辑关系
提前量与滞后量
资源需求
强制日期
制约因素
假设条件
里程碑清单
为了更好的规划项目，工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”。定义活动过程就是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动。
3.排列活动顺序
输入
进度管理计划
活动清单
活动属性
里程碑清单
项目范围说明书
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
前导图法（单代号网络图，PDM）
箭线图法（双代号网络图）
确定依赖关系
强制性依赖关系
选择性依赖关系
外部依赖关系
内部依赖关系
提前量与滞后量
输出
项目进度网络图
项目文件更新
排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程。本过程的主要作用是，定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
4.估算活动资源
输入
进度管理计划
活动清单
活动属性
资源日历
风险登记册
活动成本估算
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
备选方案分析
发布的估算数据
项目管理软件
自下而上估算
输出
活动资源需求
明确所需资源类型和数量
汇总成每个工作包/时间段的资源估算
估算依据
假设条件
资源分解结构（RBS）
人力
材料
设备
用品
项目文件更新
估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。本过程的主要作用是，明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算。
5.估算活动持续时间
依据信息
活动工作范围
所需资源类型
估算的资源数量
资源日历
输入
进度管理计划
活动清单
活动属性
活动资源需求
资源日历
项目范围说明书
风险登记册
资源分解结构
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
提供项目规格和估计表格
召集小组会与个专家讨论
各专家匿名填写迭代表格
整理估计总结，以爹代表形式返回专家
召集小组会，讨论较大的估计差异
复查估计总结并重新匿名提交
重复4-6步，直到估计趋于一致
类比估算（还可用于估算成本）
特点
评估应用领域、环境、复杂度相似的项目
准确度取决于历史项目数据是否准确
粗略估算，成本低，耗时少，准确度低
步骤
整理项目功能列表和功能的代码行数
等价代码行=[(重新设计%+重新编码%+重新测试%)/3]×已有代码行
标识功能列表与历史项目的相同点和不同点，标识历史项目的不足
通过1、2得出各个功能的估计值
产生规模估计
参数估算（还可用于估算成本）
三点估算（还可用于估算成本）
β分布
预估时间t=(乐观时间+4×最可能时间+悲观时间)÷6
方差=(悲观时间-乐观时间)²÷36
标准差=(悲观时间-乐观时间)÷6
完成概率的计算，1σ=68.37%，2σ=95.46%，3σ=99.73%
以预估时间为中心，左右各延申一个标准差的跨度即为1σ
三角分布
预估时间t=(乐观时间+最可能时间+悲观时间)÷3
群体决策技术
储备分析
应急储备
处理已知的未知
是时间（成本）绩效基准的一部分
项目经理可以自由使用
作为预算分配（完工预算=成本估算+应急储备；项目总资金需求=项目完工预算+管理储备）
挣值计算的一部分
管理储备
处理未知的未知
不是时间（成本）绩效基准的一部分
动用之前一般要获得批准
不作为预算分配
不是挣值计算的一部分
输出
活动持续时间估算
项目文件更新
工作量和工期估计
LOC（Line of Code）衡量项目的规模
估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入。
6.制定进度计划
输入
进度管理计划
活动清单
活动属性
项目进度网络图
活动资源需求
资源日历
活动持续时间估算
项目范围说明书
风险登记册
项目人员分派
资源分解结构
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
进度网络分析
关键路线法
总时差TF=LF-EF或LS-ES
自由时差FF=紧后工作ES-本工作EF
自由时差总是小于等于总时差
总时差为0或负的为关键活动
关键链法
项目缓冲
关键链上的缓冲
接驳缓冲
非关键链上的缓冲
资源优化技术
资源平衡
可能会改变关键路径，延长工期
资源平滑
不改变关键路径，不影响工期
建模技术
提前量和滞后量
进度压缩
赶工
快速跟进
进度计划编制工具
输出
进度基准
项目进度计划
横道图（甘特图）
里程碑图
项目进度网络图（时标逻辑图）
进度数据
项目日历
项目管理计划更新
项目文件更新
制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。本过程的主要作用是，把活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系带入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。
7.控制进度
缩短工期的方法
赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期
快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度
使用高素质的资源或经验更丰富的人员
减小活动范围或降低活动要求（需要得到甲方同意）
改进方法或技术，以提高生产效率
加强质量管理，减少返工
输入
项目管理计划
项目进度计划
工作绩效数据
项目日历
进度数据
组织过程资产
工具与技术
绩效审查
趋势分析
关键路径法
关键链法
挣值管理
项目管理软件
资源优化技术
建模技术
提前量与滞后量
进度压缩
进度计划编制工具
输出
工作绩效信息
进度预测
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
控制进度是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。本过程的主要作用是，提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险。
项目成本管理
概述
成本是项目管过程所耗用的各种费用总和
决策成本
招标成本
项目实施成本
区别于产品的生命周期
概念
成本估算
根据所需资源近似估计
成本预算
根据工作包计算
成本基准
经过批准的成本计划，加上/减去经批准的成本变更
成本控制
对造成成本偏差的因素施加影响，达到控制项目成本目的的行为和过程
利润
收益-成本
质量成本
为保证质量而付出的成本
成本的类型
可变成本
随生产量、工作量或时间而变的成本
固定成本
不随生产量、工作量或时间变化而变化的非重复成本为固定成本
直接成本
直接可以归属于项目工作的成本，人工、材料、设备
间接成本
不直接计入的成本，税金、保卫、管理人工资
成本失控的原因
对工程项目认识不足
组织制度不健全
方法问题
技术的制约
需求管理不当
项目成本管理过程
过程内容
规划成本
制定政策、程序和文档
估算成本
完成所需资金的近似估算
制定预算
汇总工作包的估算，建立经批准的成本基准
控制成本
监督状态、更新成本、管理成本
规划成本
输入
项目管理计划
项目章程
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
分析技术
会议
输出
成本管理计划
精确等级
测量单位
组织程序链接
控制临界值
挣值规则
报告格式
过程说明
其他细节
制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准
项目成本估算
主要相关因素
直接成本
人机料
非直接成本
税、福利、保卫费
沉没成本
学习曲线
项目完成的时限
质量要求
储备（管理储备、应急储备）
主要步骤
识别并分析成本的构成科目（人、机、料）
根据一是别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系
困难点
复杂的信息
技术的变化
同类项目的缺乏
缺乏专业和富有经验的人才
信息系统项目建设人员的不同
管理层的压力与误解
输入
成本管理计划
人力资源管理计划
范围基准
项目进度计划
风险登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
类比估算
成本低，耗时少，但准确定也较低
参数估算
利用大量项目的历史数据拟合出估算模型
自下而上估算
由细节的估算向上汇总
三点估算
（乐观估算+4*可能估算+悲观估算）/6
储备分析
应急储备、管理储备
质量成本
项目管理软件
卖方投标分析
群体决策技术
输出
活动成本估算
估算依据
资源要求的品种和数量
每种资源的单价
每项资源占有的时间
项目文件更新
编制完成项目活动所需资源的大致成本
项目成本预算
输入
成本管理计划
范围基准
活动成本估算
估算依据
项目进度计划
资源日历
风险登记册
协议
组织过程资产
现有的、正式和非正式的、与成本预算有关的政策、程序和指南
成本预算工具
报告方法
工具与技术
成本汇总
储备分析
专家判断
历史关系
资金限制平衡
输出
成本基准
是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，不包括管理储备
项目资金需求
根据成本基准，确定总资金需求和阶段性资金需求
项目文件更新
制定预算步骤
将总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包
将各个工作包成本再分配到该工作包的各项活动
确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划
合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准
项目成本控制
输入
项目管理计划
成本基准
成本管理计划
项目资金需求
工作绩效数据
组织过程资产
工具与技术
挣值管理（EVM）
关键指标
计划值（Planned Value，PV，又称BCWS）
为计划工作分配的经批准的预算。
完工预算（Budget cost at completion，BAC）
为将要执行的工作所建立的全部预算的总和。
挣值（Earend Value，EV）
对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示。
实际成本（Actual Cost，AC）
在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本，是为完成与EV相应的工作而发生的总成本。
评价指标
进度偏差（Schedule Variance，SV）
测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划值之差。
SV=EV-PV
成本偏差（Cost Variance，CV）
在某个给定时间点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。
CV=EV-AC
进度绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）
测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划值之比。
SPI=EV/PV
成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）
测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。
CPI=EV/AC
预测
剩余工作的完工尚需估算（Estimate To Complete，ETC）
完成所有剩余项目工作的预计成本。
基于非典型的偏差计算，ETC=BAC-EV
当前偏差是非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似偏差。
基于典型的偏差计算，ETC=（BAC-EV）/CPI
当前的偏差被看作是可代表未来偏差的典型偏差时。
完工估算（Estimate At Completion，EAC）
完成所有工作所需的预期总成本，等于截至目前的实际成本加上完工尚需估算。
按已完成工作加剩余工作计算：EAC=AC+ETC
如果预计剩余工作的CPI与当前一致：EAC=BAC/CPI
如果CPI和SPI同时影响剩余工作：EAC=AC+[(BAC-EV)/(CPI×SPI)]
完工尚需绩效指数（TCPI）
为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。
按完工预算完成：TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）
按完工估算完成：TCPI=（BAC-EV）/（EAC-AC）
绩效审查
偏差分析
CV
SV
完工偏差VAC，VAC=BAC-EAC
趋势分析
挣值绩效
项目管理软件
储备分析
输出
工作绩效信息
成本预测
变更请求
项目管理计划更新
成本基准
成本管理计划
项目文件更新
组织过程资产更新
偏差的原因
采取的纠正措施及其理由
财务数据库
从项目成本控制中得到的其他经验教训
影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更
项目质量管理
概论
概念
质量
反映实体满足主体明确和隐含需求的能力的特征总和。包括明示的、隐含的和必须履行的需求或期望。
明示的
隐含的
必须履行的
项目质量
从项目作为一次性的活动来看，项目质量体现在由WBS反映出的项目范围内所有的阶段、子项目、项目工作单元的质量所构成，及项目的工作质量；从项目作为一项最终产品来看，项目质量体现在其性能或者使用价值上，即项目的产品质量。
质量管理及其发展史
质量管理
指确定质量方针、质量目标和职责，并通过质量体系中的质量规划、质量保证、质量控制以及质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动。
质量规划
质量保证
质量控制
质量改进
质量管理的发展史
手工艺人时代
质量检验阶段
统计质量控制阶段
全面质量管理阶段
4个要素：结构、技术、人员和变革推动者。 4个核心特征：全员参加的质量管理；全过程的质量管理；全面方法的质量管理；全面结果的质量管理。
4要素
结构
技术
人员
变革推动者
4核心
全员
全过程
全面方法
全面结果
6σ方法流程
确定、测量、分析、改进、控制（DMAIC）
规划质量管理
输入
项目管理计划
干系人登记册
风险登记册
需求文件
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
成本效益分析法
质量成本法
一致性成本
在项目期间用于防止失败的费用
预防成本
生产合规产品
培训
流程文档化
设备
选择正确的做事时间
评价成本
评定质量
测试
破坏性测试导致的损失
检查
非一致性成本
项目期间和项目完成后用于处理失败的费用
内部失败成本
项目内部发现的
返工
废品
外部失败成本
客户发现的
责任
保修
业务流失
标杆对照
实验设计
用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响
统计抽样
其他质量管理工具
会议
输出
质量管理计划
过程改进计划
过程边界
过程配置
过程测量指标
绩效改进目标
质量测量指标
质量核对单
项目文件更新
实施质量保证
输入
质量管理计划
过程改进计划
质量测量指标
质量控制测量结果
项目文件
方法与工具
质量审计
过程分析
按过程改进计划中的步骤来识别所需的改进。也要检查在过程运行期间遇到问题、制约因素，以及发现的非增值活动。过程分析包括根本原因分析--用于识别问题、探究根本原因、并制定预防措施的一种具体技术。
输出
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
活动内容
制定质量标准
制定质量控制流程
提出质量保证所采用方法和技术
建立质量体系的评估
分类
内部质量控制
外部质量控制
质量控制
输入
项目管理计划
项目测量指标
质量核对单
工作绩效数据
批准的变更请求
可交付成果
项目文件
组织过程资产
工具与技术
老七种工具（口诀：流控只因怕查伞）
因果图
又称鱼骨图，石川图，是一种发现问题“根本原因”的分析方法。问题陈述放在鱼骨的头部，作为起点，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。
流程图
也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。
核查表
又称计数表，是用于收集数据的查对清单，它合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。
帕累托图
是一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。
直方图
是一种特殊形式的条形图，用于描述集中趋势，分散程度和统计分布形状。与控制图不同，直方图不考虑时间对分布内的变化的影响。
控制图
根据协议要求而制定规范上限和下线，反映了可允许的最大值和最小值，超出规范界限就可能受处罚。用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。
散点图
又称相关图，解释因变量Y相对于自变量X的变化。相关性可能成正相关，负相关或不存在。
新七种工具（口诀：相亲先锯树过河）
亲和图
又称KJ法，亲和图是一种通过将某件事的数据资料间的相互关系，对其进行归纳、分类整理，然后再进行分析讨论，找出能够解决问题的方法。
过程决策程序图（PDPC）（重大事故预测图）
在制定计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍（不理想事态或结果），从而设计出一系列对策措施以最大的可能引向最终目标（达到理想结果）。该法可用于防止重大事故的发生，因此也称之为重大事故预测图法。
关联图
把现象与问题有关系的各种因素串联起来的图形。通过连图可以找出与此问题有关系的一切要图，从而进一步抓住重点问题并寻求解决对策。
树形图
又称系统图，类似树形的图。树形图把目的或者手段作为根节点，系统展开，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。
优先矩阵
又称矩阵数据分析法，和矩阵图法类似，不同的是，优先矩阵的行与列关系不填符号，而填数据，形成一个分析数据的矩阵。
活动网络图
又称箭线图，每一项活动都用一根箭线和两个节点来表示，每个节点编以号码，剪线的箭尾节点和箭头节点是该活动的起点和终点。
矩阵图
矩阵图是在问题项中找出成对的因素群，排成行和列；同时用符号表示表中行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。
统计抽样
检查
审查已批准的变更请求
输出
质量控制测量结果
确认的变更
核实的可交付成果
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
作用
识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并/或采取相应措施消除这些原因
确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收
人力资源管理
规划人力资源管理
输入
项目管理计划
活动资源需求
事业环境需求
组织过程资产
工具与技术
组织结构图和职位描述
层级结构图
组织分解结构（OBS）
部门与工作之间的联系。
类似的
工作分解结构（WBS）
资源分解结构（RBS）
矩阵图
责任分配矩阵（RAM）
反映团队成员个人与其承担的工作之间的联系。
R执行
A负责
C咨询
I知情
文本格式
项目计划的其他部分
人际交往
组织理论
专家判断
会议
输出
角色和职责的分配
项目的组织结构图
人员配备管理计划
人员招募
资源日历
人员遣散计划
培训需求
表彰和奖励
遵守的规定
安全性
项目团队组织建设
组建项目团队
输入
项目人力资源管理计划
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
获得项目组成员的方法
预分派
谈判
负有相应职责的部门经理
项目执行组织中的其他项目管理团队
外部组织、卖方、供应商、承包商等
招募
虚拟团队
多标准决策分析
多维决策分析（成员选择标准）
可用性
成本
经验
能力
知识
技能
态度
国际因素
输出
项目人员分配表
资源日历
可能做出的项目管理计划更新
建设项目团队
项目团队建设的主要目标
成功的项目团队的特点
团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献
团队都组织结构清晰，岗位明确
有成文或习惯的工作流程的方法，而且流程简明有效
项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明
共同制订并遵守的组织纪律
协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习
项目团队建设的5个阶段
形成阶段
加入团队，形成共同目标，成员试图确定自己在团队内的角色与位置。
震荡阶段
成员之间关系紧张，开始争执，互相指责，怀疑项目经理的能力。
规范阶段
相互了解和熟悉，矛盾基本解决，项目经理得到团队的认可。
发挥阶段
配合默契，对项目经理信任，成员努力工作，集体荣誉感强。
结束阶段
项目目标实现，成员准备离开。
输入
项目人力资源管理计划
项目人员分派表
资源日历
工具和技术
人际关系技能
培训
团队建设活动
基本规则
集中办公
认可与奖励
人事测评工具
输出
团队绩效评估
事业环境因素更新
项目团队绩效评估的主要内容和作用
技能的改进
能力和情感方面的改进
团队成员流动率降低
增加团队的凝聚力
管理项目团队
输入
项目人力资源管理计划
项目人员分派表
团队绩效评估
问题日志
绩效报告
组织文化和组织过程资产
工具和技术
观察和交谈
项目绩效评估
冲突管理
人际关系技能
领导力
激励
沟通
影响力
谈判
建立信任
冲突管理
有效决策
教练技术
团队建设
冲突管理
认识冲突
冲突的根源
项目的高压环境
责任模糊
存在多个上级
新科技的使用
关于冲突的解决
影响冲突解决的因素
冲突的重要性与强度
解决冲突的时间压力
设计冲突各方的位置
基于长期解决冲突还是短期解决冲突的动机
冲突的解决方法
合作/解决问题
综合考虑各方意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识
缓和/包容
强调共同目标，关注一致的，淡化不一致的，回避冲突根源
妥协/调解
各方协商让步
强迫/命令
牺牲其他方，强制采用一方
撤退/回避
降温或解决问题的条件不成熟，短期可以，长远不好
输出
变更请求
已更新的项目管理计划
项目文件更新
问题日志
角色描述
项目人员分派
事业环境因素更新
对组织绩效评价的输入
个人技能更新
已更新的组织过程资产
问题解决
组织绩效评估输入
历史信息和经验教训文档
组织的标准流程
项目经理五种权力
职位权力
惩罚权力
奖励权力
专家权力
参照权力
现代激励理论及项目经理所需具备的影响力
激励理论
马斯洛需要层次理论
生理
安全
社交
自尊
自我实现
赫兹伯格的双因素理论
保健因素
激励因素
期望理论
目标效价
期望值
X理论与Y理论
X人性本恶
Y人性本善
领导与管理
影响和能力
项目沟通管理和干系人管理
1沟通的基本概念
定义
接收者和发送者
信息
渠道
潜在的沟通渠道数量计算公式：M=n×(n-1)/2, n≥1
成功的四要素
主管层的支持
用户参与
有经验的项目经理
清晰的业务目标
沟通模型5种状态
已发送
已收到
已理解
已认可
已转化为积极行动
沟通的方式
参与讨论
征询
说明（推销）
叙述
沟通渠道的选择
沟通渠道选择的要素
即时性维度
表达方式维度
必须有适当的条件
额外工作，如录像，会议纪要等
沟通渠道及其特点
沟通过程的有效性
效果
效率
沟通基本技能
2制订沟通管理计划
输入
项目管理计划
干系人登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具
分析沟通需求
概念：确定项目干系人的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值
沟通技术
紧迫性
可用性
易用性
项目环境
敏感性和保密性
沟通模型
沟通方法
交互式沟通
会议、电话、即时通信、视频会议
推式沟通
信件、备忘录、报告、电邮、传真、语音邮件、日志、新闻稿
拉式沟通
企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库
会议
输出
项目沟通管理计划
干系人的沟通需求
需沟通的信息，格式，内容，详细程度
发布信息的原因
回应的时限和频率
负责沟通相关信息的人员
负责授权保密信息发布的人员
接受信息的个人或小组
传递信息的技术和方法
为沟通活动分配的资源
问题升级程序，下层无法解决问题时的上报时限和路径
沟通管理计划的更新与优化方法
通用术语表
项目信息流向图，工作流程，报告清单，会议计划
沟通制约因素
项目文件更新
3管理沟通
概念
根据沟通管理计划，生成，收集，分发，存储，检索及最终处置项目信息的过程
输入
项目沟通管理计划
工作绩效报告
事业环境因素
组织过程资产
工具
沟通技术
沟通模型
沟通方法
信息管理系统
绩效报告
过去绩效分析
预测分析，时间，成本
风险和问题的当前状态
本报告期完成的工作
下报告期需完成的工作
本报告期被批准的变更汇总
需审查和讨论的其他信息
输出
项目沟通
更新的项目管理计划
项目文件更新
更新的组织过程资产
4沟通控制
输入
项目管理计划
项目沟通
问题日志
工作绩效数据
组织过程资产
技术和方法
信息管理系统
专家判断
会议
项目例会
项目启动会议
项目总结会议
输出
工作绩效信息
变更请求
更i虚拟的项目管理计划
更新的其他项目文件
组织过程资产更新
如何改进沟通
使用项目管理信息系统PMIS辅助沟通
建立沟通基础结构
使用项目沟通模板
项目章程
绩效报告
口头状态报告
把握项目沟通基本原则
沟通内外有别
非正式沟通有助于关系融洽
使用对方能接受的沟通风格
沟通升级原则
与对方沟通
与对方上级沟通
与自己上级沟通
自己上级与对方上级沟通
扫除沟通障碍
发展更好的沟通技能
认识和把握人际沟通风格
进行良好的冲突管理
召开高效的会议
项目干系人管理
典型干系人
客户
能否完成
进度
费用
质量
用户
是否好用高效
高层领导
是否按计划进行
是否符合目标
团队绩效是否能保持
项目经理需与其勤沟通获得支撑
项目团队
社会人员
受项目影响的社会人员
其他
明确/隐含的支持者
明确/隐含的反对者
干系人管理的重要性
赢得更多资源
频繁沟通确保理解需求
预测干系人对项目的影响，提前计划减少影响
1识别项目干系人
输入
项目章程
采购文件
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
组织相关会议
专家判断
干系人分析
权力/利益方格（职权/关注程度）
权利/影响方格（职权/主动参与）
影响/作用方格（主动参与/改变计划能力）
凸显模型（权力/紧急程度/合法性）
输出
干系人登记册
2规划干系人管理
输入
项目管理计划
干系人登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
组织相关会议
专家判断
分析技术
输出
干系人管理计划
项目文件更新
3管理干系人参与
输入
干系人管理计划
沟通管理计划
变更日志
组织过程资产
工具与技术
沟通方法
人际关系能力
管理技能
输出
问题日志
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
4控制干系人参与
输入
项目管理计划
问题日志
工作绩效数据
项目文件
工具与技术
信息管理系统
专家判断
会议
输出
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
项目干系人管理，并不是领导项目的干系人，而是对项目干系人的需要、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、与干系人一起解决问题的多个过程。
项目风险管理
1风险概述
定义
风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，就会产生积极或消极的影响。在企业管理中我们所说的风险通常是指由于激烈竞争的环境以及技术条件的改变，企业经营管理面临的不确定性。
分类
按性质
纯粹风险
指只有损失可能性而无获利可能性的风险
投机风险
指既有损失的可能又有获利机会的风险
按产生原因
自然风险
社会风险
政治风险（国家风险）
经济风险
技术风险
按可预测性
已知风险（预测发生，预测结果）
可预测风险（预测发生，不可预测结果）
不可预测风险（不可预测发生）
性质
客观性
偶然性
相对性
社会性
不确定性
风险成本
有形成本
无形成本
预防与控制风险成本
2项目风险管理
规划风险管理
识别风险
实施定性风险分析
实施定量风险分析
规划风险应对
控制风险
3规划风险管理
输入
项目管理计划
项目章程
干系人登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
分析技术
专家判断
会议
输出（风险管理计划）
方法论
角色与职责
预算
时间安排
风险类别
概率和影响的定义
概率和影响矩阵
修订的干系人承受力
报告格式
跟踪
其他
应急计划
应急储备
4识别风险
识别风险是判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程
原则
由粗及细，由细及粗
严格界定风险内涵并考虑风险因素之间的相关性
先怀疑，后排除
排除与确认并重
排除与确认并重。对于肯定不能排除但又不能肯定予以确认的风险按确认考虑
必要时，可作实验论证
输入
风险管理计划
成本管理计划
进度管理计划
质量管理计划
人力资源管理计划
范围基准
活动成本估算
活动持续时间估算
干系人登记册
项目文件
采购文件
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
文档审查
信息收集技术
头脑风暴
德尔菲技术（迭代专家匿名问卷）
访谈
根本原因分析
核对单分析
假设分析
图解技术
因果图
系统或过程流程图
影响图
SWOT分析
优势Strength
劣势Weakness
机会Opportunity
威胁Threat
专家判断
输出
风险登记册
已识别风险清单
潜在应对措施清单
风险根本原因
风险类别更新
IT项目中常见的风险
需求风险
技术风险
团队风险
关键人员风险
预算风险
范围风险
商业风险
5实施定性风险分析
是评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程
输入
风险管理计划
范围基准
风险登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
风险概率和影响评估
概率和影响矩阵
风险数据质量评估
风险分类
风险紧迫性评估
专家判断
输出
风险登记册
假设条件分析
6实施定量风险分析
是就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。本过程的主要作用是，产生量化风险西悉，来支持决策制定，降低项目的不确定性。
输入
风险管理计划
成本管理计划
进度管理计划
风险登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
数据收集和展示技术
访谈
概率分布
定量风险分析和建模技术
敏感性分析
确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响。结果通常用龙卷风图来表示
预期货币价值分析EMV
当某些情况下在未来可能发生或不发生时，计算平均结果的一种统计方法
决策树分析
在若干备选行动方案中选择一个最佳方案
建模和模拟（蒙特卡洛技术）
使用一个模型，计算项目各细节方面的不确定性对项目目标的潜在影响
专家判断
输出
项目概率分布
实现成本和时间目标的概率
量化风险优先级清单
定量风险分析结果的趋势
7规划风险应对
输入
风险管理计划
风险登记册
工具与技术
消极风险或威胁的应对策略
规避
改变项目计划
转移
转嫁给其他组织或个体
减轻
降低概率或减轻风险
接受
无良策，建立应急储备
积极风险或机会的应对策略
开拓
提高
分享
接受
应急应对策略
专家判断
输出
项目管理计划更新
项目文件更新
8控制风险
输入
项目管理计划
风险登记册
工作绩效数据
工作绩效报告
工具与技术
风险再评估
风险审计
偏差和趋势分析
技术绩效测量
储备分析
会议
输出
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
项目采购管理
相关概念
采购
采购是从项目团队外部获得产品、服务或成果的完整的购买过程
采购基本要求
满足技术、质量、经济型、价格合理的要求
主要过程
编制采购管理计划
实施采购
控制采购
结束采购
1规划采购管理
输入
项目管理计划
需求文档
风险登记册
活动资源要求
项目进度
活动成本估算
干系人登记册
事业环境因素
组织过程资产
合同类型
总价合同
成本补偿合同
工料合同
技术和方法
“自制/外购”分析
应考虑直接成本和间接成本
专家判断
市场调研
考察行业情况
考察潜在供应商能力
会议
输出
采购管理计划
项目管理计划的组成部分
如何获取货物
如何管理过程
采购工作说明书（SOW）
采购SOW应该详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果。至于应该详细到何种程度，会因采购品的性质、买方的需要或拟用的合同形式而异，内部的工作说明书也称为任务书。
前言
项目工作范围
项目工作方法
假定
工作期限和工作量估计
双方角色和责任
交付件
完成以及验收标准
服务人员
聘用条款
收费和付款方式
变更管理
承诺
保密
采购文件
采购文件是用于征求潜在卖方的建议书。如果主要依据价格来选择卖方（如购买商业或标准产品时），通常就使用标书、投标或报价等术语。如果主要依据其他考虑（如技术能力或技术方法）来选择卖方，通常就使用诸如建议书的术语。不同类型的采购文件有不同的常用名称，可能包括信息邀请书（RFI）、投标邀标书（IFB）、建议邀请书（RFP）、报价邀请书（RFQ）、投标通知、谈判邀请书及卖方初始应答邀请书。具体的采购术语可能因行业或采购地点而异。
信息邀请书（RFI）
投标邀请书（IFB）
建议邀请书（RFP）
报价邀请书（RFQ）
投标通知
谈判邀请书
卖方初始应答邀请书
供方选择标准
“自制/外购”决策
变更申请
可能的项目文件更新
2实施采购
主要工作
从潜在的卖方处获取如何满足项目需求的答复，如投标书和建议书。
接收多个潜在的卖方的标书或建议书后，运用供方选择标准选择一个或多个合适的卖方签订合同。
采购
招标采购
非招标采购
多用于标准规格产品采购
政府采购
公开招标
主要方式
邀请招标
特殊性、有限供应商
公开招标费用占项目总价值比例过大
竞争性谈判
方式
直接邀请三家以上进行谈判
情形
招标后无人投标或招标失败
技术复杂或性质特殊，不能确定详细规格或具体要求
招标时间不能满足紧急需要
不能事先计算出价格总额
单一来源采购
只能从唯一供应商采购
发生了不可预见的紧急情况，不能从其他供应商处采购
必须保证原有采购项目一致性或服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额的10%
询价
通用设备
输入
采购管理计划
采购文件
供方选择标准
卖方建议书
项目文件
自制/外购决策
采购工作说明书
组织过程资产
方法和技术
投标人会议
投标人会议（承包商会议、供货商会议或投标前会议）就是在投标书或建议书提交之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议。
1.会议的目的是保证所有潜在卖方对采购要求都有清楚且一致的理解，保证没有任何投标人会得到特别优待。
2.为公平起见，买方必须尽力确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题，以及买方所做出的每个回答。
3.要把对问题的回答，以修正案的形式纳入采购文件中。
建议书评价技术
对于复杂的采购，如果要基于卖方对既定加权标准的响应情况来选择卖方，则应该根据买方的采购政策，规定一个正式的建议书评审流程。在授予合同之前，建议书评价委员会将做出他们的选择，并报管理层批准。
独立估算
对于许多采购，采购组织可以自行编制独立估算，或者邀请外部专业估算师做出成本估算，并将此作为标杆，用来与潜在卖方的应答做比较。 如果两者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或不明确，或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。
专家判断
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分析技术
分析技术有助于组织了解供应商提供最终成果的能力，确定符合预算要求的采购成本，以及避免因变更而造成成本超支，从而确保需求能够并得以满足。通过审查供应商以往的表现，项目团队可以发现风险较多、需要密切监督的领域，以确保项目的成功。
采购谈判
供方选择
硬件采购价格因素占70%-80%
软件采购价格因素占40%-60%
输出
选中的卖方
合同
资源日历
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
3招投标
招标人
权利
1.招标人有权自行选择招标代理机构，委托其办理招标事宜。招标人具有编制招标文件和组织评标能力的，可以自行办理招标事宜。 2.自由选定招标代理机构并核验其资质条件。 3.招标人可以根据招标项目本身的要求，在招标公告或者投标邀请书中，要求潜在投标人推广有关资质证明文件和业绩情况，并对潜在投标人进行资格预审；国家对投标人资格条件有规定的，按照其规定。 4.在招标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日前，招标人可以以书面形式对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改。该澄清或者修改内容是招标文件的组成部分。 5.招标人有权也应当对在招标文件要求提交的截止时间后送达的投标文件拒收。 6.开标由招标人主持。 7.招标人根据评标委员会提出的书面评估报告和推荐的中标候选人确定中标人。招标人也可以授权评标委员会直接确定中标人。
义务
1.招标人委托招标代理机构时，应当向其提供招标所需要的有关资料并支付委托费。 2.招标人不得以不合理条件限制或者排斥潜在投标人，不得对潜在投标人实行歧视待遇。 3.招标文件不得要求或者标明特定的生产供应者以及含有倾向或者排斥潜在投标人的其他内容。 4.招标人不得向他人透露已获取招标文件的潜在投标人的名称、数量、以及可能影响公平竞争的有关招标投标的其他情况。招标人设有标底的，标底必须保密。 5.招标人应当确定投标人编制投标文件所需要的合理时间；但是，依法必须进行招标的项目，自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日。 6.招标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间前收到的所有投标文件，开标时都应当当众予以拆封、宣读。 7.招标人应当采取必要的措施，保证评标在严格保密的情况下进行。 8.中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的中标人。 9.招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。
招标代理机构
法律地位
权利
义务
招标方式
公开招标
邀请招标
招投标程序
招标人采用公开招标方式的，应发布招标公告；招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目能力的、资格良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书。
招标人根据招标项目的具体情况，可以阻止潜在投标人踏勘项目现场
投标人投标
开标
评标
确定中标人
订立合同
投标
开标
评标
中标
供方选择
相关法律责任
4控制采购
买方目标
保证合同的有效执行
保证采购产品及服务质量的控制
输入
项目管理计划
采购文件
合同
批准的变更请求
工作绩效报告
工作绩效数据
工具与技术
合同变更控制系统
检查与审计
采购绩效审查
报告绩效
支付系统
索赔管理
记录管理系统
输出
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
5采购结束
输入
项目管理计划
采购文件
工具与技术
采购审计
采购谈判
记录管理系统
输出
结束的采购
组织过程资产更新
6外包管理
外包优势
提高企业核心竞争力
节约成本
提高效率
获得专业的高品质服务
降低企业经营风险
外包劣势
降低了对未来技术变革的了解程度
降低了控制力
信息的安全性
增加了对其他组织的依赖性
项目合同管理
1项目合同
合同的概念
广义合同
只要是当事人之间达成的确定权利义务的协议均为合同
狭义合同
专指民法上的合同
合同必须要素
合同的成立必须要有两个（含）以上的当事人
各方当事人须互相做出意思表示
各个意思表示达成一致
信息系统工程合同
与信息系统工程策划、咨询、设计、开发、实施、服务及保障等有关的各类合同
合同的法律特征
合同是一种民事法律行为
合同是一种双方或多方或共同的民事法律行为
合同以在当事人之间设立、变更、终止财产性的民事权利义务为目的
订立、履行合同，应当遵守相关的法律及行政法规
合同依法成立，即具有法律约束力
有效合同原则
有效合同
签订合同的当事人应当具有相应的民事权利能力和民事行为能力
意思表示真实
不违反法律或社会公共利益
无效合同
一方以欺诈、胁迫的手段订立合同
恶意串通，损害国家、集体或者第三人利益
以合法形式掩盖非法目的
损害社会公共利益
违反法律、行政法规的强制性规定
2项目合同的分类
按信息系统范围划分
总承包合同
也称“交钥匙合同”，发包人把信息系统工程建设从开始立项、论证、设计、采购、施工到竣工的全部任务，一并发包给一个具备资质的承包人。
单项工程承包合同
发包人将信息系统工程建设的不同工作任务，分别发包给不同的承包人。利于投标竞争
分包合同
总承包单位将其城堡的部分项目，再发包给子承包单位。 条件：1.只能分包非关键、非主体工程，且不可进行二次分包；2.必须经过发包人同意
按项目付款方式划分
总价合同
说明：一口价合同，承建单位承担超出合同价格的责任。 特点：承建单位承担了全部风险，适合工期短，范围内容明确，技术不太复杂，风险不大的项目。
固定总价合同（FFP）
总价加激励费用合同（FPIF）
总价加经济价格调整合同（FP-EPA）
适合周期长项目
订购单（单边合同）
成本补偿合同
说明：开口合同，建设单位支付全部实际成本，外加一笔费用作为卖方的利润。 特点：建设单位承担了全部风险，对工程造价不易控制，承建单位步注意节约。适用于1.须立即开展工作的项目。2.项目内容及技术经济指标未确定的项目。3.风险大的项目。
成本加固定费用合同（CPFF）
成本加激励费用合同（CPIF）
成本加奖励费用合同（CPAF）
工料合同
说明：开口合同，兼具成本补偿合同和总价合同的特点。 特点：适合范围不确定，急于开工的项目，合同适用范围广，风险合理分摊。
3项目合同签订
内容
当事人各自权利、义务
项目费用即工程款的支付方式
支付货款的条件
结算支付的方式
拒付货款的条件。发包方有权部分或全部拒付货款
项目变更约定
违约责任
继续履行
采取补救措施
赔偿损失
支付约定违约金或定金
主要条款
项目名称
标的内容和范围
项目质量要求
项目的计划、进度、地点、地域和方式
项目建设过程中的各种期限
技术情报和资料的保密
风险责任的承担
技术成果的归属
验收的标准和方法
价款或报酬的支付方式
违约金或损失赔偿的计算方法
解决争议的方法
注意事项
当事人的法律资格
质量验收标准
验收时间
技术支持服务
损害赔偿
保密约定
合同附件
法律公证
谈判与签订
如何看待谈判
谈判过程
准备阶段
开局摸底阶段
报价阶段
磋商阶段
成交阶段
认可阶段
关于签约方对合同的一致理解
使用国家或行业标准的合同格式
为避免因条款的不完备或歧义而引起合同纠纷，系统集成商应认真审阅建设单位拟定的合同条款。除了法律的强制性规定外，其他合同条款都应于建设单位在充分协商达成一致基础上进行约定
关于合同不明确情况的处理
当事人对标的物的质量要求不明确
按产品通常标准或符合合同目的的标准执行
履行地点不明确
接受货币再接收方，交付不动产的再不动产所在地，其它标的在履行义务方所在地。
履行期限不明确
债务人可随时履行，债权人可随时要求履行，但应给对方必要的准备时间。诉讼时效：2年。
履行费用负担不明确
由履行义务一方负担。
4项目合同管理
作用
合同确定了信息系统实施和管理的主要目标，是合同双方在工程中各种经济活动的依据
合同规定了双方的经济关系，包括实施过程中的经济责任、利益和权利
合同时间里的基本依据，利用合同可以对工程进度、质量和成本实施管理和控制
主要内容
合同签订管理
要约
要约（求婚）
要约邀请（征婚）
合同履行管理
争议解决优先顺序
谈判（协商）
调解
仲裁
诉讼
合同变更管理
特征
双方协商一致
改变合同内容
变更的法律后果是将产生新的债权债务关系
合同档案管理
5项目合同索赔处理
索赔概念
索赔
承建单位非自身原因造成的工程延期、费用增加要求建设单位给予补偿
反索赔
建设单位要求承建单位给予补偿
性质
经济补偿行为而非惩罚
索赔类型
按索赔的目的分类
工期索赔
要求业主延长工期
费用索赔
要求业主补偿费用
按索赔的依据分类
合同规定的索赔
非合同规定的索赔
按索赔的业务性质分类
工程索赔
因施工条件、技术、范围变化引起的
商务索赔
因物资采购、运输、保管引起的
按索赔的处理方式分类
单项索赔
一事一索赔
总索赔
综合索赔
索赔构成条件和依据
合同索赔构成条件
合同索赔依据
国家有关法律如《合同法》、行政法规和地方法规
国家、部门和地方有关信息系统工程的标准、规范和文件
本项目的实施合同文件，包括招标文件、合同文件及附件
有关的凭证，包括来往文件、签证及更改通知、会议纪要、进度表、产品采购等
其他相关文件，包括市场行情记录、各种会计核算资料等
索赔的处理
索赔流程
提出索赔要求
索赔事项发生后28天以内书面形式向监理工程师正式提出索赔意向通知
报送索赔资料
索赔通知书发出28天内，向监理提出索赔报告及有关资料
监理工程师答复
收到报告和资料28天内给予答复
索赔认可
逾期答复默认认可
持续索赔
28天内持续送交资料
仲裁与诉讼
监理的答复不接受，进入索赔或诉讼程序
索赔审核
索赔事件处理原则
必须以合同为依据
必须注意资料的积累
及时、合理地处理索赔
加强索赔的前瞻性
合同违约的管理
对建设单位违约的管理
不及时付款
变更需求
对承建单位违约的管理
不履行合同义务
质量不达标
随意分包
对其他类型违约的管理
信息文档和配置管理
信息系统项目相关信息（文档）及其管理
信息系统项目相关信息（文档）
含义
种类
开发文档（给开发人员看的）
可行性研究报告和项目任务书
需求规格说明
功能规格说明
设计规格说明
开发计划
软件集成和测试计划
质量保证计划
安全和测试信息
产品文档（给用户看的）
培训手册
参考手册和用户指南
软件支持手册
产品手册和信息广告
管理文档（给管理人员看的）
开发过程的每个阶段的进度和进度变更记录
软件变更更情况的记录
开发团队的职责定义
会区分
质量分级
最低限度文档（1级文档）
内部文档（2级文档）
工作文档（3级文档）
正式文档（4级文档）
应遵守GB 8567
管理的规则和方法
文档书写规范
图表编号规则
文档目录编写标准
文档管理制度
配置管理
概念
配置项
定义
BG/T 11457-2006 对配置项的定义为：为配置管理设计的硬件、软件或二者的集合，在配置管理过程中作为一个单个实体来对待。
内容
外部交付的软件产品和数据
指定的内部软件工作产品和数据
指定的用于创建或支持软件产品的支持工具
供方/供应商提供的软件和客户提供的设备/软件
举例
项目计划书
需求文档
设计文档
源代码
可执行代码
测试用例
运行软件所需的各种数据
子主题
分类
基线配置项
设计文档
源程序
非基线配置项
计划
报告
权限
管理权
CMO（配置管理员）
基线配置项
开发人员可读
非基线配置项
PM
CCB
相关人员
解决问题
多重维护问题
同时修改问题
丢失版本或不知版本
状态
草稿
正式
修改
版本号
草稿
0.YZ
YZ为01-99
正式
X.Y
1.0起始
修改
X.YZ
增大Z值
版本管理
目的是按照一定的规则保存配置项的所有版本，避免发生版本丢失或混淆等现象，并且可以快速准确地查找到配置项的任何版本
配置基线
基线：稳定版本，是进一步开发的基础
基线通常对应于里程碑
分类
功能基线（系统规格说明）
分配基线（需求规格说明书）
产品基线（软件产品、使用说明）
配置库
开发库
也称动态库、程序员库或工作库，用于保存开发人员当前正在开发的配置实体
受控库
也成为主库，包含当前的基线加上对基线的变更。在信息系统开发的某个阶段工作结束时，将当前的工作产品存入受控库
产品库
也成为静态库、发行库、软件仓库，包含已发布使用的各种基线的存档，被置于完全的配置管理之下
配置库权限设置
read
check
add
destroy
配置控制委员会（CCB）
负责对配置变更做出评估、审批以及监督已批准变更的实施
成员
项目经理
用户代表
产品经理
开发工程师
测试工程师
质量控制人员
配置管理员
配置管理员
配置管理系统
1制定计划
配置管理活动，主要包括配置标识、配置控制、配置状态报告、配置审计、发布管理与交付
实施这些活动的规范和流程
实施这些活动的进度安排
负责实施这些活动的人员或组织，以及他们和其他组织的关系
2配置标识
3配置控制
变更申请
相关人员如项目经理填写变更申请表，说明要变更的内容、变更的原因、受变更影响的关联配置项和有关基线、变更实施方案、工作量和变更实施人等，并提交给CCB
变更评估
变更对项目的影响
变更的内容是否必要
变更的范围是否考虑周全
变更的实施方案是否合理
变更工作量估计是否合理
通报评估结果
CCB将变更申请审批结果通知到相关干系人
变更实施
项目经理组织修改和记录
变更验证与确认
项目经理指定人员测试和验证
变更及验证结果提交CCB
变更的发布
配置管理员将变更后的配置项纳入基线
配置管理员将变更内容和结果通知相关人员并作记录
基于配置库的变更控制
4配置状态报告
5配置审计
也称配置审核或配置评价，包括功能配置审计和物理配置审计（回头看）
功能配置审计
配置项的开发已圆满完成
配置项已达到配置标识中规定的性能和功能特征
配置项的操作和支持文档已完成并且是符合要求的
物理配置审计
要交付的配置项是否存在
配置项中是否包含了所有必要的项目
6发布管理与交付
存储
复制
打包
交付
重建
知识管理
概念
功能
外部化
内部化
中介化
认知化
分类
显性知识（容易表达和传播的）
隐性知识（难以分享的）
常用方法和工具
原则
积累
共享
交流
显性知识管理
步骤
采集
过滤
组织
传播
应用
制度平台
创建更多的团队成员之间的交流机会
建立显性知识索引
组织高层的参与和支持
与绩效评估体系相结合
隐形知识管理
两方面
知窍（技能知识）
知人（人力知识）
隐性知识的层次和转化
团队成员和个体拥有的隐性知识
群体（项目团队、部门）拥有的隐性知识
组织层次拥有的隐性知识
从组织外部获取的隐性知识
知识管理工具
知识生成工具
知识获取
知识合成
知识创新
知识编码工具
知识转移工具
学习型组织
要素
建立愿景
团队学习
改变心智模式
自我超越
系统思考
特征
组织成员拥有以恶搞共同的愿景
组织由多个创造性个体组成
善于不断学习
扁平式结构
自主管理
组织的边界将被重新界定
家庭与事业的平衡
领导者的新角色
著作权法
主体
著作权人（原始著作权人）
受让人（后继著作权人）
内容
发表权
署名权
修改权
保护作品完整权
使用权
保护期限
署名、修改、保护作品完整权的保护器不受限制
公民的作品，发表、使用、获得报酬权，作者终生+死后50年
法人或其他组织的作品、发表、使用、获得报酬权，自首次发表后50年
计算机软件保护条例
先适用软件保护条例，再适用著作权法
著作权人确定
合作开发
按合同约定或共享
职务开发
归单位或组织所有
委托开发
按合同约定（一般为委托人），否则归受托人
保护期限
同著作权法
软件复制品所有人权利
安装到设备
再制作备份，但不能转发
修改功能、性能，但不能转发
用于学习不必经过著作权人许可，不必支付报酬
商标法
不可作为商标
国家、政府、国际组织名称相同相似的
红十字、红新月
名族歧视性、影响社会道德的
县级以上行政区名、公众知晓的外国地名
有效期
10年
自核准注册之日起
期满前6个月可续展注册
过期后6个月内可宽展
续展注册一次10年
同日申请注册的
以先使用的为准
都没使用或同日使用的，自行协商
协商不成的，抽签
专利法
种类
发明
科学发现不是发明
实用新型
外观设计
期限
发明20年
实用新型、外观设计10年
自申请之日起
义务
按年缴纳年费
反不正当竞争法
假冒商标
擅用或近似的名称、包装，造成混淆
冒用认证标志、名优标志、伪造产地
低于成本价销售
捏造、散步虚伪事实，损害对手商誉
串通投标、排挤对手
项目变更管理
基本概念
指在信息系统项目的实施过程中，由于项目环境或其他原因而对项目产品的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目的范围基准、进度基准和成本基准等方面做出的改变
含义
为了使项目实际执行情况和项目基准相一致而对项目变更进行管理，其可能的结果是拒绝变更或调整基准
分类
按性质
重大变更
重要变更
一般变更
按迫切性
紧急变更
非紧急变更
按领域和阶段
进度变更
成本变更
质量变更
设计变更
实施变更
工作（产品）范围变更
按来源
内部变更
外部变更
变更产生的原因
产品范围（成果）定义的过失或者疏忽
项目范围（工作）定义的过失或者疏忽
客户提出新需求
应对风险的紧急措施或规避措施
项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整（如进度、质量、成本等）
项目团队人员调整
技术革新的要求
外部事件（例如政策变动或自然环境变化等）
基本原则
基准管理
建立变更控制流程
建立变更控制委员会
完整体现变更的影响
变更产生的相关文档应纳入配置管理中
变更管理角色职责与工作程序
角色职责
变更申请人
提出变更
参与影响分析及变更方案制定
确认变更
项目经理
响应变更要求
影响分析
将要求由技术要求转为资源需求
召开变更控制委员会会议，供授权人决策
调整项目基准
负责监控已批准变更的正确实施
变更控制委员会
是决策机构非作业机构
变更实施人
执行已批准的变更
参与变更正确性确认工作
配置管理员
变更后的基准纳入项目基准
记录文件纳入配置管理系统
工作程序
提出与接受变更申请
对变更的初审
变更方案论证
项目管理委员会审查
发出变更通知并组织实施
变更实施的监控
变更效果的评估
判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道
变更管理相关事项
操作要点
对变更产生的因素施加影响，防止不必要的变更，减少无谓的评估，提高必要变更的通过效率
变更的操作过程应当规范化
变更的确认应当正式化
变更管理和整体管理及配置管理的关系
变更管理与整体管理
变更管理与配置管理
版本发布与回退
版本发布前的准备工作
进行相关的回退分析
备份版本发布所涉及的存储过程、函数等其他数据
备份配置数据，包括数据备份的方式，如Dmp方式
备份在线生产平台接口、应用、工作流等版本
启动回退机制的触发条件
对变更回退的机制职责的说明
回退步骤
通知相关用户系统开始回退
通知各关联系统进行版本回退
回退存储过程等数据对象
配置数据回退
应用程序、接口程序、工作流等版本回退
回退完成通知各周边关联系统
回退后进行相关测试，保证回退系统能正常运行
通知用户回退完成
战略管理
组织战略管理
组织战略主要内容
战略目标（预期结果）
战略方针（阶段指导、纲领）
战略实施能力（物质基础）
战略措施（流程措施和重要保证）
战略实施过程分解
自上而下
动态（分析-决策-执行-反馈-再分析-再决策-再执行）
组织战略类型和层次
类型
组织事业战略类型
防御者（成熟行业的成熟企业：提高效率）
探索者（发现新产品新市场：市场能力+研发能力）
分析者（规避风险同时创新：较稳定环境下规范和高效、变化较快环境下关注竞争对手并迅速作出有利调整）
反应者（对外部环境缺乏控制：被动调整）
战略组织类型
指挥型
高层定调
变革型
各种新
合作型
高层和基层商量折中、战略的经济合理性降低
文化型
动员全员参与，共同价值观
增长型
高层激励基层制定实施战略
层次
目标层
方针层
行动层
组织战略目标分解
组织战略与项目管理
组织级项目管理
组织级项目管理对组织战略的支持
目的
知道组织额投资决策和恰当的投资组合，实现组织资源的最优化配置
提供透明的组织决策机制，使组织项目管理的流程合理化和规范化
提高实现期望投资回报的可能性，加强对组织项目管控的系统性和科学性
组织级项目管理成熟度模型（OPM3）
第一维
1标准化的
2可测量的
3可控制的
4持续改进的
第二维
十个领域和五个基本过程
第三维
组织级项目管理的三个版图
单个项目管理
项目组合管理
项目投资组合管理
项目集管理
定义
项目集
经过协调管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的收益的一组相关联的项目、子项目集和项目集活动
项目集中所有项目通过共同的目标相关联
项目集中的项目间是相互依赖，才能称为项目集，并统一管理
如果项目集各干系人有不同的目标，并且这些目标不具有协调手机的交付特征，只在资金、技能、干系人等方面存在关联，应该通过项目组合而不是项目集进行管理
各种角色和指责界定
项目经理
项目集经理
项目集管理团队成员
项目组合经理
干系人
发起人和收益人
项目集管理
五个工作
项目集战略一致性
项目集收益管理
项目集干系人争取
项目集治理
项目集生命周期管理
项目集指导委员会
为项目集正常管理提供支持
项目集管理办公室
可正式、也可非正式
提供集中、一致的项目集管理专业知识
可能只负责某一个或多个关键的项目集任务，如技术方便或沟通协调方面
项目集生命周期
项目集定义
项目集收益交付
项目集收尾
项目组合管理
项目组合
子组合
项目集
项目
项目
项目
项目集
子项目集
项目
项目
项目
运营
项目组合、项目集、项目的关系
项目组合是为了实现战略目标而组合在一起的管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合
项目集包含在项目组合中，其自身又包含需协调管理的子项目集、项目或其他工作，以支持项目组合
单个项目无论属于或不属于项目集，都是项目组合的组成部分
虽然项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关，但是他们都通过项目组合与组织战略规划联系在一起
项目组合管理与组织级项目管理关系
项目组合管理、项目集管理和项目管理均需符合战略目标，或者由组织的战略驱动
项目组合、项目集和项目管理又以不同方式服务于战略目标的实现
项目组合管理生命周期
项目组合管理是一个持续的过程（没有明确的开始和结束），某些活动可能循环发生
真正有效的项目组合管理必须是要给动态、反复、交互的系统
信息系统安全管理
PKI权限（授权）管理基础设施
PMI和PKI区别
PMI授权管理
PKI身份鉴别
访问控制
DAC（自主访问控制）
针对每个用户指明可以访问的资源，未指明的不允许访问
RBAC（基于角色的访问控制）
系统管理员定于和分配角色，强加给用户，用户无自主性
ACL（访问控制列表）
目标资源拥有允许访问列表，不在列表中的用户不允许访问
MAC（强制访问控制）
军事和安全部门使用，目标有秘密等级标签，访问者有访问等级
信息安全系统工程体系结构
level1非正规级
level2规划和跟踪级
level3充分定义级
level4量化定义级
level5持续改进级
信息系统安全保护等级
第一级，用户自主保护级
破坏后不会损坏国家社会秩序
第二级，系统审计保护级
损害社会，不损害国家
第三级，安全标记保护级
严重损害社会，损坏国家
第四级，结构化保护级
特别严重损害社会，严重损害国家
第五级，访问验证保护级
特别严重损害国家