质量免费

质量管理以往一直被视为是一种主观性强的工作，难以定义和衡 量。这是因为它一直都被简化为成果导向的过程，而不是一种有计划的过程

质量免费

• 作者：菲利普.克劳士比
• 1. 质量免费
  • 1. 确定质量
    • 1.1. 找出一个让大 家都能为改进质量而负责的方法，而又不需要人们承认过去的错误
    • 1.2. 有些观念是如此的根深蒂固，你无法光凭借仅仅指出它们的错误就能改变它们
    • 1.3. 在碰到质量问题的时 候，管理层必须立刻亲自参与，并且态度积极。员工会经常观察及衡量管理者，以便能知道什么样的态度和信念比较有利
      • 1.3.1. 我们从一开始就要明白，人们的 表现都是由其领导人的标准而决定的：如果领导人认为人们不需要在 乎，那么人们便会真的不在乎
  • 2. 质量非你所思
    • 2.1. 五个错误观念
      • 1. 质量意味着好、奢侈、光亮，或者分量
      • 2. 质量是无形的，因此也是无法衡量的
      • 3. 认为有一种经济质量(economics of quality)的存 在
      • 4. 认为质量的一切问题都是由工人，特别是那些制造工厂的工人所引起的
      • 5. 认为质量问题的根源在于质量部门
    • 2.2. 若要实际达成有效的质量管理制度，那么就必须自上而下开始
      • 2.2.1. 真正控制质量活动的人是坐在办公室、实验室以及其他一些遥远地方的人。管理者与被管理者之间的距离愈远，管理的效率也就变得愈低
  • 3. 质量管理成熟度方格
    • 3.1. 质量管理以往一直被视为是一种主观性强的工作，难以定义和衡 量。这是因为它一直都被简化为成果导向的过程，而不是一种有计划的过程
      • 3.1.1. 一个人在成长过程中，会收集一箩筐他们自己的经验与老生常谈来填满他们的记忆库，以便在碰到新情况时，可以提取资料作为参考。新的思想、不熟悉的观念，都必须通过这种记忆及经验资料库的考验，才能为他们所接受，否则的话，它们就会被人丢到一边
      • 3.1.2. 这种跟过去经验做比较的情境，新思想和新方案的开发和执行才会产生问题。改变心智是最困难的管理工作，也正是金钱与机会的隐身之处
    • 3.2. 质量管理的几个阶段
      • 3.2.1. 阶段一：不确定期(Uncertainty)
        • 3.2.1.1. 他们时常把质量的功能视为像警察一样，其任务 就是在犯罪现场抓罪犯
        • 3.2.1.2. 法解决的问题总是到处都有。每一个问题都被视为是独特的， 即使以前曾经碰到过的同样如此。问题滋生问题，而缺乏一套可以公开 改正这些问题的方法，从而导致了更多的问题，进而在管理层造成情绪 问题。问题如今变成了对人而非对事，使得困难重重，个性成为解决问 题的最主要因素。这种情形有时会造成不合理的开除和辞职，因为大家 已经无法有系统地研究状况和解决问题了。
      • 3.2.2. 阶段二：觉醒期（Awakening）
        • 3.2.2.1. 管理层虽然开始认识到质量管理有助于改进情况，但却无意花费时间和金钱去推动。 如果他们受到压力而必须加强质量管理，他们将会采取派遣高级主管亲自上阵督导的方法。此派遣主管的选择方法是基于一项错误的观念，那就是认为了解某种产品或服务的人，比了解专业质量管理的人更为重要
        • 3.2.2.2. 在这一阶段，检验和测试的工作做得比较多，而问题的发现通常也是在生产循环的较早期。这点使得维修成本略为降低，而同时也让大家能对解决问题一事给予某种程度的关注
      • 3.2.3. 阶段三：启蒙期(Enlightment)
        • 3.2.3.1. 在启蒙期中，最能够让你辨认出来的变化之一，便是大家对解决问题所采取的方法。敢于坦然面对问题，而不怪罪他人，这种态度使公司产生一个平稳的运作系统，以便解决问题
      • 3.2.4. 阶段四：智慧期(Wisdom)
      • 3.2.5. 阶段五：确定期(Certainty)
  • 4. 管理者的认知和态度
    • 4.1. 我注意到他们没有人考虑重新回到美妙的童年时代，在创造出能有多项选择的人生后，他们再也不愿意去选择一个毫无选择的人生了。他 们所要的就是掌控自己的人生
    • 4.2. 然而当他们尚未准备在质量方案上花钱时，是不会把所花的钱和所节省的钱联系在一起的；花掉的钱是真正的钱，未来节省下来的钱则不 是。光是跟他们解释质量改进是一个可以自给自足的计划是不够的，只 有在觉醒者了解质量的真正成本之后才会采取行动
  • 5. 质量组织的地位
    • 5.1. 如果检验员的检验不是独立的，也不是最后的检验，那么，这个检验员 就不是一个真正的检验员
    • 5.2. 由于这些材料和服务的采购都是持续性的，使得公司有必要致力于建立缺陷预防和产品接受制度，可是这些制度通常都被完全忽视了
  • 6. 处理问题
    • 6.1. 许多人在碰到困难的时候才会显露出他们真正的本事。问题越严重就变得越沉稳，越有困难就越能展露才华
    • 6.2. 管理者的问题解决方法
      • 6.2.1. 个别管理者所面临的最大挑战之一，便是如何来分配他们的时间。 他们必须对公司、下属以及自己负责，要求他们亲自处理的事情似乎没 完没了
      • 6.2.2. 身为经验丰富的管理者，诸位都知道，用一套固定的时间分配方法 来处理所有的情况是件危险的事情
    • 6.3. 员工沟通
      • 6.3.1. 有句话说：“管理者，是通过别人来完成工作的人。”这句话虽然是老生常谈，却十分正确。当工作变得愈来愈专业，执行这种工作的人就变得愈来愈难以取代和培训
  • 7. 管理风格
    • 7.1. 没有人真正想听人家讲话。我们每一个人都有话要说，而且我们一 直在找愿意听我们讲话的人
    • 7.2. 你对一个人所表达的敬意，比不过你确实能理解并吸收到他所讲的内容和意思
    • 7.3. 要想知道什么东西值得学习是件不可能的事，因此，你必须不断地 寻找新的经验；有些新的杂志、电影或者艺术表演可能引不起你的兴 趣，然而它们却是真实的东西，你需要对它们多少有一点了解，这样才能知道如何来面对它们所造成的影响
    • 7.4. 领导，意味着 制订大家确实能了解的目标，确保每一个人愿意去追求这些目标，同时要制定出衡量的方法，然后提供大家达到目标的诱因。这是一项非常艰巨且永止境的工作，必须使每一个人保持忙碌的状态。让被领导者无事可做的领导者，将会很快被另外一个有兴趣而且更卖力工作的人所取代
• 2. HPA公司质量改进方案
  • 1. 计划的背景
    • 1.1. 零缺陷的要旨是预防缺陷的态度，它的意思就是‘第一次就把工作做对，如此而已
    • 1.2. 任何组织都具有3个基本的工作成效领域：成本、 进度和质量
  • 2. 零缺陷方案
    • 2.1. 大部分的管理者，包括我们在内，都是只关心今天，关心如何处理我们今日所面对的实质和表面的问题，以至于我们根本没有能力策划一个星期或更远以后的改正行动
    • 2.2. 人们总是认为错误是无法避免的，所以不仅接受错误还预期它会发 生
    • 2.3. 激励本身已经被认为是利用海报、旗帜、 乐队以及一些煽动感情的符号来促使别人去做某件事情的轻松方法。人 们并不是这样容易被操纵的，他们可能会一时慷慨激昂并有所反应，然 而，一旦他们发现这些花招背后没有什么实质的东西时，他们便会冷静 下来
    • 2.4. 工作主管是实现改进目标的关键，他们提供给每位员工工作的标准及应采取的工作态度
• 3. 工具
  • 1. HPA质量改进方案
    • 1.1. 步骤1：管理层的决心
    • 1.2. 步骤2：质量改进小组
    • 1.3. 步骤3：质量衡量
    • 1.4. 步骤4：质量成本
    • 1.5. 步骤5：质量意识
    • 1.6. 步骤6：改正行动
    • 1.7. 步骤7：零缺陷计划
    • 1.8. 步骤8：主管教育
    • 1.9. 步骤9：零缺陷日
    • 1.10. 步骤10：目标设定
    • 1.11. 步骤11：消除错误成因
    • 1.12. 步骤12：赞赏
    • 1.13. 步骤13：质量委员会
    • 1.14. 步骤14：从头再来
• 4. 质量的理解
  • 1. 质量不是 工人的职责，很多劣质的产品来自管理者设定的标准
    • 1.1. 工人可以生产出符合质量 要求的产品，但如果管理者给的标准是模糊的，比如“尽量去做 好”、“已经足够好了”之类，这才是问题的根源
  • 2. 质量的定义是符合要求，而不是好； 质量的系统是预防，而不是检验和救火；工作的标准是零缺陷，而不是 差不多就好；质量的衡量要用金钱和代价，而不是各种基于妥协的指 标
  • 3. 质量是 竞争优势，而且这种优势会成为市场壁垒

质量免费

• 作者：菲利普.克劳士比
• 1. 质量免费
  • 1. 确定质量
    • 1.1. 找出一个让大 家都能为改进质量而负责的方法，而又不需要人们承认过去的错误
    • 1.2. 有些观念是如此的根深蒂固，你无法光凭借仅仅指出它们的错误就能改变它们
    • 1.3. 在碰到质量问题的时 候，管理层必须立刻亲自参与，并且态度积极。员工会经常观察及衡量管理者，以便能知道什么样的态度和信念比较有利
      • 1.3.1. 我们从一开始就要明白，人们的 表现都是由其领导人的标准而决定的：如果领导人认为人们不需要在 乎，那么人们便会真的不在乎
  • 2. 质量非你所思
    • 2.1. 五个错误观念
      • 1. 质量意味着好、奢侈、光亮，或者分量
      • 2. 质量是无形的，因此也是无法衡量的
      • 3. 认为有一种经济质量(economics of quality)的存 在
      • 4. 认为质量的一切问题都是由工人，特别是那些制造工厂的工人所引起的
      • 5. 认为质量问题的根源在于质量部门
    • 2.2. 若要实际达成有效的质量管理制度，那么就必须自上而下开始
      • 2.2.1. 真正控制质量活动的人是坐在办公室、实验室以及其他一些遥远地方的人。管理者与被管理者之间的距离愈远，管理的效率也就变得愈低
  • 3. 质量管理成熟度方格
    • 3.1. 质量管理以往一直被视为是一种主观性强的工作，难以定义和衡 量。这是因为它一直都被简化为成果导向的过程，而不是一种有计划的过程
      • 3.1.1. 一个人在成长过程中，会收集一箩筐他们自己的经验与老生常谈来填满他们的记忆库，以便在碰到新情况时，可以提取资料作为参考。新的思想、不熟悉的观念，都必须通过这种记忆及经验资料库的考验，才能为他们所接受，否则的话，它们就会被人丢到一边
      • 3.1.2. 这种跟过去经验做比较的情境，新思想和新方案的开发和执行才会产生问题。改变心智是最困难的管理工作，也正是金钱与机会的隐身之处
    • 3.2. 质量管理的几个阶段
      • 3.2.1. 阶段一：不确定期(Uncertainty)
        • 3.2.1.1. 他们时常把质量的功能视为像警察一样，其任务 就是在犯罪现场抓罪犯
        • 3.2.1.2. 法解决的问题总是到处都有。每一个问题都被视为是独特的， 即使以前曾经碰到过的同样如此。问题滋生问题，而缺乏一套可以公开 改正这些问题的方法，从而导致了更多的问题，进而在管理层造成情绪 问题。问题如今变成了对人而非对事，使得困难重重，个性成为解决问 题的最主要因素。这种情形有时会造成不合理的开除和辞职，因为大家 已经无法有系统地研究状况和解决问题了。
      • 3.2.2. 阶段二：觉醒期（Awakening）
        • 3.2.2.1. 管理层虽然开始认识到质量管理有助于改进情况，但却无意花费时间和金钱去推动。 如果他们受到压力而必须加强质量管理，他们将会采取派遣高级主管亲自上阵督导的方法。此派遣主管的选择方法是基于一项错误的观念，那就是认为了解某种产品或服务的人，比了解专业质量管理的人更为重要
        • 3.2.2.2. 在这一阶段，检验和测试的工作做得比较多，而问题的发现通常也是在生产循环的较早期。这点使得维修成本略为降低，而同时也让大家能对解决问题一事给予某种程度的关注
      • 3.2.3. 阶段三：启蒙期(Enlightment)
        • 3.2.3.1. 在启蒙期中，最能够让你辨认出来的变化之一，便是大家对解决问题所采取的方法。敢于坦然面对问题，而不怪罪他人，这种态度使公司产生一个平稳的运作系统，以便解决问题
      • 3.2.4. 阶段四：智慧期(Wisdom)
      • 3.2.5. 阶段五：确定期(Certainty)
  • 4. 管理者的认知和态度
    • 4.1. 我注意到他们没有人考虑重新回到美妙的童年时代，在创造出能有多项选择的人生后，他们再也不愿意去选择一个毫无选择的人生了。他 们所要的就是掌控自己的人生
    • 4.2. 然而当他们尚未准备在质量方案上花钱时，是不会把所花的钱和所节省的钱联系在一起的；花掉的钱是真正的钱，未来节省下来的钱则不 是。光是跟他们解释质量改进是一个可以自给自足的计划是不够的，只 有在觉醒者了解质量的真正成本之后才会采取行动
  • 5. 质量组织的地位
    • 5.1. 如果检验员的检验不是独立的，也不是最后的检验，那么，这个检验员 就不是一个真正的检验员
    • 5.2. 由于这些材料和服务的采购都是持续性的，使得公司有必要致力于建立缺陷预防和产品接受制度，可是这些制度通常都被完全忽视了
  • 6. 处理问题
    • 6.1. 许多人在碰到困难的时候才会显露出他们真正的本事。问题越严重就变得越沉稳，越有困难就越能展露才华
    • 6.2. 管理者的问题解决方法
      • 6.2.1. 个别管理者所面临的最大挑战之一，便是如何来分配他们的时间。 他们必须对公司、下属以及自己负责，要求他们亲自处理的事情似乎没 完没了
      • 6.2.2. 身为经验丰富的管理者，诸位都知道，用一套固定的时间分配方法 来处理所有的情况是件危险的事情
    • 6.3. 员工沟通
      • 6.3.1. 有句话说：“管理者，是通过别人来完成工作的人。”这句话虽然是老生常谈，却十分正确。当工作变得愈来愈专业，执行这种工作的人就变得愈来愈难以取代和培训
  • 7. 管理风格
    • 7.1. 没有人真正想听人家讲话。我们每一个人都有话要说，而且我们一 直在找愿意听我们讲话的人
    • 7.2. 你对一个人所表达的敬意，比不过你确实能理解并吸收到他所讲的内容和意思
    • 7.3. 要想知道什么东西值得学习是件不可能的事，因此，你必须不断地 寻找新的经验；有些新的杂志、电影或者艺术表演可能引不起你的兴 趣，然而它们却是真实的东西，你需要对它们多少有一点了解，这样才能知道如何来面对它们所造成的影响
    • 7.4. 领导，意味着 制订大家确实能了解的目标，确保每一个人愿意去追求这些目标，同时要制定出衡量的方法，然后提供大家达到目标的诱因。这是一项非常艰巨且永止境的工作，必须使每一个人保持忙碌的状态。让被领导者无事可做的领导者，将会很快被另外一个有兴趣而且更卖力工作的人所取代
• 2. HPA公司质量改进方案
  • 1. 计划的背景
    • 1.1. 零缺陷的要旨是预防缺陷的态度，它的意思就是‘第一次就把工作做对，如此而已
    • 1.2. 任何组织都具有3个基本的工作成效领域：成本、 进度和质量
  • 2. 零缺陷方案
    • 2.1. 大部分的管理者，包括我们在内，都是只关心今天，关心如何处理我们今日所面对的实质和表面的问题，以至于我们根本没有能力策划一个星期或更远以后的改正行动
    • 2.2. 人们总是认为错误是无法避免的，所以不仅接受错误还预期它会发 生
    • 2.3. 激励本身已经被认为是利用海报、旗帜、 乐队以及一些煽动感情的符号来促使别人去做某件事情的轻松方法。人 们并不是这样容易被操纵的，他们可能会一时慷慨激昂并有所反应，然 而，一旦他们发现这些花招背后没有什么实质的东西时，他们便会冷静 下来
    • 2.4. 工作主管是实现改进目标的关键，他们提供给每位员工工作的标准及应采取的工作态度
• 3. 工具
  • 1. HPA质量改进方案
    • 1.1. 步骤1：管理层的决心
    • 1.2. 步骤2：质量改进小组
    • 1.3. 步骤3：质量衡量
    • 1.4. 步骤4：质量成本
    • 1.5. 步骤5：质量意识
    • 1.6. 步骤6：改正行动
    • 1.7. 步骤7：零缺陷计划
    • 1.8. 步骤8：主管教育
    • 1.9. 步骤9：零缺陷日
    • 1.10. 步骤10：目标设定
    • 1.11. 步骤11：消除错误成因
    • 1.12. 步骤12：赞赏
    • 1.13. 步骤13：质量委员会
    • 1.14. 步骤14：从头再来
• 4. 质量的理解
  • 1. 质量不是 工人的职责，很多劣质的产品来自管理者设定的标准
    • 1.1. 工人可以生产出符合质量 要求的产品，但如果管理者给的标准是模糊的，比如“尽量去做 好”、“已经足够好了”之类，这才是问题的根源
  • 2. 质量的定义是符合要求，而不是好； 质量的系统是预防，而不是检验和救火；工作的标准是零缺陷，而不是 差不多就好；质量的衡量要用金钱和代价，而不是各种基于妥协的指 标
  • 3. 质量是 竞争优势，而且这种优势会成为市场壁垒