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教材书籍-薪酬管理的思维导图,“薪酬” 一词对应的英文单词是'•compensation"o从字面理解,薪酬的意思是平衡、补偿、 回报,同时也暗含交换的意思。
编辑于2023-06-04 18:44:45 天津市第一章 薪酬管理概述
第一节 薪酬的内涵及其构成
一、薪酬的界定
(一)薪酬的内涵
1.“薪酬”的字面含义
“薪酬” 一词对应的英文单词是'•compensation"o从字面理解,薪酬的意思是平衡、补偿、 回报,同时也暗含交换的意思
2.学术界对薪酬内涵的研究
经济学主要是工资的性质及其决定机制问题。管理学关注的主要是工资(薪酬)的分配效率及其支付途径,相对于经济学来讲,管理学更注重研究薪酬的激励问题
四个角度
一是从社会的观点看,薪酬差别是衡量社会公平的标准
二是从股东的观点看,对股东而言,管理人员的薪酬,关系企业的利益
三是从雇员的观点看,薪酬是对自己提供服务或圆满完成任务的回报
四是从管理者的观点看,薪酬是一项主要费用
3.本书对薪酬的界定
薪酬指员工为企业提供劳动或劳务而得到的报偿,包括工资、奖金、福利、 津贴、股份等具体形式,属于经济类报酬
分为两类
一类是保健性薪酬(或称维护性薪酬),如工资、固定津贴、社会 强制性福利、公司内部统一的福利项目等
另一类是激励性薪酬,如奖金、物质奖励、股份等
与薪酬相近的其他概念界定
工资(wage):是一个使用最为普遍的关于薪酬的概念,其基本含义指雇方付给被雇方的合法货币报酬
薪水(salary)或薪俸、薪金:一般是针对那些需要有特别训练和专业技能才能胜任的工作而支付的固定性薪酬,尤指付给政府官员、高级职员、办事员等白领的薪酬
奖金(incentives):是组织对员工提供的超出正常努力的劳动或劳务的报酬,包括红利、 利润分享、现金奖励等
津贴(subsidy):指对工资或薪水等难以完全、准确反映的情况的一种补偿
福利(benefits):指企业向员工提供共同的物质待遇来达到提髙和改善员工生活水平和生 活条件、解决职工个人困难、提供生活便利、丰富员工生活目的的一种薪酬方式
(二)薪酬的性质和分类
1.薪酬的性质
从生产力的角度来看,它是企业生产或其他 经济活动中投入的活劳动的资金货币的表现形式
从生产关系的角度看,薪酬体系为收入分配的结果。它的性质和特 点是由一定的生产关系决定的
2.薪酬的分类
薪酬管理的主要任务是:吸引人才,留住人才,使人才为努力实现组织目标而工作
从狭义和广义两方面来解释
从狭义 的角度讲,薪酬可分为直接货币薪酬和间接货币薪酬
从广义上讲,薪酬可分为经济性报偿和非经济性报偿
1)工资
基本工资
员工只要仍在企业中工作,就能定期获得的一个固定数额的劳动报酬。 基本工资又可分为基础工资、年功工资、职位工资等
激励工资
激励工资指工资中随着员工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部 分,有类似奖金的性质
成就工资
当员工工作卓有成效,为企业做出突出贡献后,企业以提高员工基本工 资的形式付给员工的报酬
2)奖金
(1)超常性。奖金的支付客体是超额劳动而非正常劳动,或是突出劳动业绩而非正常劳 动业绩。也就是说奖金仅支付给提供了超长劳动或突出劳动绩效的员工
(2)货币性。奖金是货币奖励而非实物奖励
(3)动态性。奖金的数额随超额劳动或劳动绩效的变动而变动
(4)多样性。奖金的表现形式包括红利、利润分享及通常所说的奖金等
3)津贴
津贴是指对工资或薪金等难以完全、准确反映的情况的一种补偿
4)福利
广义的福利包括工资,根据福利经济学的观点,一切促进 经济发展、人民生活水平的提高都是福利的增加。但是狭义的福利是指企业支付给员工的除 工资或薪金之外的劳动报酬,往往不以货币形式直接支付,而多以实物或服务的形式支付
5)股权
股权是将企业的一部分股份作为薪酬授予员工,使员工成为企业的股东。授予员工股权 是一种长期激励手段,能够使员工为企业利润最大化而努力工作
二、薪酬的基本构成
(一)基本薪酬
1.基本薪酬的定义
基本薪酬也叫基本工资,它是以员工的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准, 组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支 付的稳定性报酬
2.基本薪酬特点
1)常规性
2)相对稳定性
3)基准性
4)导向性
(二)可变薪酬
1.可变薪酬的定义
可变薪酬也可称为奖励薪酬、浮动薪酬或者奖金,是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分
2.可变薪酬的特点
1)补充性
2)激励性
3)灵活性
4)战略性
(三)间接薪酬
1.间接薪酬的定义
间接薪酬是劳动的间接报酬,也就是员工福利与服务性的薪酬
2.间接薪酬的特点
1)普遍性
2)稳定性
第二节 薪酬的本质和功能
一、薪酬的本质
薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢
具有以下特征
薪酬以劳动关系存在为前提,只有当企业与员工之间存在劳动关系时才可能产生这种交换
薪酬是企业以法定货币和法定形式定期或不定期支付给员工的劳动报酬
薪酬是劳动市场上劳动供求关系变化的具体反映
薪酬数额以国家现行的劳动法规、劳动政策和劳动合同为依据
二、薪酬的功能
(一)从企业层面分析薪酬的功能
1.支持企业变革
2.塑造和强化企业文化
3.控制经营成本功能
4.人员配备功能
5.改善经营绩效功能
(二)从员工方面分析薪酬的功能
1.经济保障功能
2.社会信号功能
3.心理激励功能
(三)从社会角度分析薪酬的功能
1.对社会劳动力资源的配置
2.统计与监督职能
3.对国民经济的影响
第三节 薪酬管理的原则和内容
一、薪酬管理的概念
薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性
二、薪酬管理的基本原则
公平性原则
1.程序公平
2.机会公平
3.互动公平
竞争性原则
第一,工资水平必须高到可以吸引和留住员 工
第二,如果人工成本在公司总成本中所占的比例较 大,它们就会直接影响这个公司的产品价格,公司将会把成本转嫁到商品或服务上去
激励性原则
一是要求企业尽可能满足员工的实际需要
二是薪酬系统在各岗位或职位上的标准上要设定合理的差距,需要与员工的能力、绩效、岗位的责任标准等结合起来
补偿性原则
薪酬应保障员工收入能够补偿劳动力再生产费用,不但包括员工恢复精力所必需的衣 食住行的费用,而且还应包括员工为获得工作能力、获取知识及谋求自身发展所需的费用
透明性原则
从经济学角 度来讲,信息的对称性与最大化是个体选择利益最优决策的前提
从管理心理学的角度来讲, 员工了解目标的期望值和效价,才能产生更强的激励作用
合法合理原则
毋庸置疑的是,薪酬管理活动必须受到法律法规的制约
经济及时原则
在设计薪酬方案时, 应该进行薪酬成本核算
三、薪酬管理的基本内容
(—)薪酬水平
薪酬水平是指企业中各职位、各部门及整个企业的平均薪酬水平,它决定了企业薪酬的 外部竞争性
(二)薪酬结构
薪酬结构是指薪酬由哪部分构成,各个构成部分又以怎样的比例结合在一起
(三)薪酬体系
薪酬体系的选择,即确定员工的基本薪酬以什么为基础
(四)薪酬关系
薪酬关系是指企业内部不同职位的薪酬水平所形成的相互比较关系
(五)薪酬形式
薪酬形式是指计量劳动和支付薪酬的方式
(六)薪酬政策和薪酬制度
薪酬政策是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合,是企业 在员工薪酬上采取的方针、策略
第四节 薪酬管理的意义
一、薪酬管理是组织管理的重要组成部分
(一)微观的薪酬管理
从微观上看,薪酬管理是指组织根据员工付出的劳动确定其报酬总额、报酬结构以及报 酬形式的过程
(二)宏观的薪酬管理
从宏观上讲,薪酬管理是指从国民经济的全局出发,运用各种经济杠杆,从宏观上控制 薪酬的运动和变化
二、薪酬管理是推动组织变革的有力工具
薪酬管理是组织管理的重要内容,同时也是组织管理的难点所在,因为薪酬管理体系必 须同时具有合法性、有效性和公平性
三、薪酬管理有利于实现组织目标
薪酬管理是组织管理的重要组成部分,是组织人力资源管理的核心内容
五个目标
(1)吸引和保留组织所需要的员工,尤其是有一定资历、经验丰富、能力较强的骨干员 工,最大限度地提高组织智力资本的竞争优势。
(2)降低组织的人力资源资本。
(3)充分发挥员工的主观能动性。通过制定合理的薪酬结构,引导和激发员工的工作热 情和敬业精神,并鼓励员工做出较大的贡献。
(4)使组织绩效最大化。将薪酬与绩效挂钩,充分体现多劳多得,使员工有最好的绩效 表现。
(5)支持与促进组织的管理革命。通过薪酬的调节作用使组织实现管理变革
四、薪酬管理直接关系到社会稳定
在我国现阶段,薪酬是劳动者个人消费资料的主要来源,从经济学角度看,薪酬一经向 劳动者付出即退出生产领域,进入消费领域
当薪酬的增长普遍超过劳动生产率的增长时,还会导致 成本推动型的通货膨胀,这种通胀一旦出现,会产生严重影响
第五节 薪酬管理的产生和发展
一、薪酬管理的基础
传统薪酬管理发展经历了三个阶段
1.早期工厂制度阶段:把工资水平降低到最低限度的观点
2.科学管理阶段:围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策
3.行为科学阶段:适应员工心理需求的薪酬制度
二、主要的薪酬理论概述
(一)早期的工资理论
1.配第、魁奈最低工资理论
2.穆勒——工资基金理论
3.斯密——工资差别理论
(二)企业工资决定理论
1.边际生产力理论
2.集体交涉工资理论
3.劳动力市场歧视理论
4.人力资本理论
5.效率工资理论
(三)企业薪酬管理理论
主要有两种研究模式
内容型激励和过程型激励
(四)企业薪酬分配理论
1.公平理论
第一,按照时间支付劳动报酬时,实际收入高于应得到报酬的员工的劳动生产率高于收 入公平的员工,其努力程度和劳动生产率就会提高
第二,按照劳动产量支付劳动报酬,实际收入高于应得报酬的员工的劳动生产量,与收 入公平的员工差不多,但质量提高
2.分享经济理论
资本主义的弊端不是在 于生产,而是在于分配制度的不合理,特别是员工报酬分配制度的不合理
三、薪酬管理未来发展展望
(一)企业薪酬管理的变革
1.企业人力成本将逐渐上升
2.薪酬制定的依据将更多地反映市场而不是工作本身的价值
3.薪酬设计更富弹性并走向多轨化
4.薪酬分配形式由货币主导型向资本主导型过渡
5.薪酬支付方式将呈现多样化
(二)薪酬管理的发展方向
1.薪酬管理理念以以人为本和能本管理为核心
2.薪酬管理制度上日趋多元化、绩效化和透明化
1) 多元化
2) 绩效化
3) 透明化
3.薪酬管理结构由单一薪酬结构向全面薪酬结构转变
TC= (BP+AP+IP) + (WP+PP) + (OA+OG) + (PI+QL) +X
其中,BP为基本工资;AP为附加工资;IP为间接工资;WP为工作用品补贴;PP为额外津 贴;OA为晋升机会;OG为发展机会;PI为心理收入;QL为生活质量;X为私人因素。这 是目前国际上比较流行的全面薪酬管理概念
4.薪酬管理方法由短期激励向长期激励、个体激励向团体激励发展
5.薪酬管理过程向程序化、规范化的方向发展
6.薪酬管理结果越来越关注程序公平
7.薪酬管理内容日趋丰富
第二章 薪酬设计的原理
一、薪酬激励的基本理论
(一)薪酬激励简述
1.薪酬激励的定义
激励,简言之就是调动人的工作积极性,把其潜在的能力充分地发挥出来
2.薪酬激励的理论基础
1)需要层次理论
①人的行为由需要推动,一旦需要满足即失去“动力”,只有需要还未满足时才有激 励作用
②人的需要分五个层次,它们依次为:生理需要、安全需要、归属与爱的需要、自尊需要和自我实现需要
人有三种核心需要:生存需要(E)、关联需要(R)和成长需要(G)
2)双因素理论
双因 素是指激励因素和保健因素,当这些因素恶化到可以接受水平以下时,就会产生“不满意”
3)期望理论
发力量=期望x效价。其基本观点是: 一个人把目标的价值看得越大,估计其能实现的概率越高,激励作用就越强
4)激励过程综合理论
作绩效是一个多维变 量,受以下5个因素的影响:①个人能力和素质;②外在的工作条件与环境;③个人对组织 期望意图的感悟和理解;④对奖酬公平性的感知;⑤个人努力程度
3.企业战略管理的重要性
1)风险年薪制
企业经营得好的经营者,可以拿到全额年薪,包括基本年薪、风险年薪和奖励年薪;
企业经营业绩差的经营者将视具体情况只能拿到部分年薪
2)持股权激励机制
①收入股份化
②设置管理股
③设置股份期权
4.薪酬设计的原则
1)公平原则
2)竞争性原则
3)激励性原则
4)经济性原则
5.设计有效的薪酬激励
有效的薪酬激励是由以下三个要素构成
1)基于岗位的技能工资制
2)灵活的奖金制度
3)自助式福利体系
6.设计有效的薪酬激励的目的
提供具有市场竞争力的薪酬,以吸引有才能的人
确定组织内部的公平,合理确定企业内部各岗位的相对价值
薪酬必须与工作绩效挂钩,激励员工的工作动机
(二)建立薪酬体系
1.薪酬体系建立的步骤
(1)薪酬调査;
(2)岗位职责、工作任务及工作量调查;
(3)岗位价值评估;
(4)确定薪酬等级及岗位层级关系;
(5)拟定薪酬管理制度;
(6)讨论批准、颁布实行.
2.薪酬体系设计策略
1)薪酬战略明确化
2)薪酬政策透明化
3)薪酬激励长期化
4)福利待遇货币化、社会化
(三)注意问题
1.薪酬激励与人工成本预算控制之间的矛盾
(1)人工成本控制是自上而下的,是基于公司业绩、物价水平的总体控制,而薪酬激励 是自下而上的,需要考虑各部门、各员工的收入与业绩的关系
(2)人工成本控制需要考虑的是员工的平均收入水平,而薪酬激励则需要考虑每一位员 工的收入,实际发放的薪酬总是围绕人工成本预算上下波动
(3)人工成本控制是依据公司整体业绩,如收入或利润,而薪酬激励则需要依据具体部 门或员工的个体业绩进行调整
(4)人工成本控制是基于较长时间段的预算,而薪酬激励则需要即时性发放
2.如何解决人工成本预算控制和薪酬激励的矛盾
1)弹性化人工成本预算
2)模块化人工成本
3)零基预算
二、薪酬效应的基本理论
(一)收入效应和替代效应
1.微观经济学中收入效应和替代效应
(1)收入效应指由商品的价格变动所引起的实际收入水平变动,进而由实际收入水平变 动所引起的商品需求量的变动
(2)一种商品的名义价格发生变化后,将同时对商品的需求量发生两种影响
2.劳动经济学中的收入效应和替代效应
(二)基于公平理论的薪酬效应
1.激励效果
公开发放薪酬增加了企业管理的透明度,如果奖酬公正,公平感自会产生,员工感到自 己的成绩得到了承认,对企业随之产生信任
2.人际影响
组织中的人际关系对其成员的行为、对生产效率的影响都是不可低估的
3.员工心理健康
薪酬发放的执行过程同时凝结着“奖''和“罚”,因而它产生的效应中也包含着两种激励方 式所导致的复杂的心理效应
4.管理方式
公开发放薪酬可以减少甚至杜绝在秘密发放中可能存在的个人好恶代替客观标准的弊端
第二节 影响员工薪酬的主要因素
一、内部因素对薪酬的影响
1.企业负担能力
工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关系,如果企业负担能力强,则员 工的薪酬水平高且稳定
2.企业经营状况
企业的经营状况直接决定了企业的支付能力
3.企业生命周期
企业在不同的发展时期,赢利水平、赢利能力和远景是不同的,这些差别会导致薪资水 平的差异
4.薪酬政策
薪酬政策是企业分配机制的直接表现,薪酬政策影响着企业利润积累和薪酬分配的关系
5.企业文化
企业文化是企业在成长过程中形成的企业成员广泛接受的价值观念,以及由此决定的行 为准则和行为方式
6.人才价值观
二、外部因素对薪酬的影响
1.民族文化和风俗习惯
2.国家政策和法律
3.全社会劳动生产率
4.居民生活费用和物价水平
5.劳动力市场供求状况
6.地区及行业薪酬水平
7.商会与工会的力量
三、个人因素对薪酬的影响
1.工作表现
2.资历水平
3.工作技能
4.工作年限
5.工作量
6.岗位及职务差别
第三节 薪酬水平及其外部竞争性决策
一、薪酬水平的基本理论
(一)薪酬水平的概念
1.薪酬水平的定义
2.薪酬水平的层次划分
(二)薪酬水平的调整因素
1.市场因素
2.绩效因素
3.职位因素
4.个体因素
二、薪酬外部竞争性的基本理论
(一)薪酬外部竞争性的概念
1.薪酬外部竞争性的定义
薪酬外部竞争性是基于企业中职位的薪酬水平高低的比较,以及由此产生的企业在劳动 力市场的竞争能力的大小
2.薪酬外部竞争性的意义
(1)吸引、保留和激励员工
(2)控制劳动力成本
(3)塑造企业形象
3.薪酬水平及其外部竞争性的关系
较高的薪酬水平可以为企业提供良 好的外部竞争性
(二)薪酬水平及其外部竞争性的影响因素
1.劳动力市场对薪酬水平决策的影响
(1)企业在劳动力市场上对劳动者展开的竞争
(2)从劳动力需求来看,企业会利用边际劳动生产率来确定应雇佣员工的数量
(3)从劳动力供给来看,劳动力供给是指特定的人口群体所能承担的工作总量
2.产品市场对薪酬水平决策的影响
1)产品市场上的竞争程度
2)企业产品的市场需求水平
3.企业特征对薪酬水平决策的影响
1)行业因素
2)企业规模因素
3)企业经营战略与价值观因素
(三)薪酬水平决策的基本思路
(1)从人力资源角度来说,提供公平合理的薪酬水平,一方面能够激发劳动者的工作热 情,使劳动者产生工作成就感,促进整体绩效的提升;另一方面,能够不断激发员工的薪酬满 意感和工作的情感归属感
(2)从企业自身来说,合理的薪酬水平能够平衡薪酬与人工成本之间的平衡,保证薪酬 水平增长同企业生产和工作效率的提高保持必要的比例协调
(3)从社会外部效应来看,合理的薪酬水平能够提高企业的知名度,帮助企业在社会中 获得良好的口碑,获得社会更多的认可,因而能够吸引更多优秀的人才加入该企业,在引入 人才方面,比同行业更有竞争优势
(四)薪酬水平决策的原则
1.对外具有竞争性
对外具有竞争性,在实际操作中的表现一是设定一个高于、低于或与竞争对手相同的薪 酬水平
2.对内具有公平性
对内具有公平性,是指单个组织内部不同工作/技能/能力之间的薪酬关系要具备相应的公平性
(五)薪酬水平外部竞争性的决策类型
企业在确定薪酬水平的外部竞争性时,往往会受到来自外部劳动力市场和产品市场的双 重压力的影响,但是,企业还是有一定的选择余地的
体组织在做出薪酬水平外部竞争性决策策略
1.领先型薪酬策略
2.跟随型薪酬策略
3.滞后型薪酬策略
4.混合型薪酬策略
第四节 薪酬标准及其内部公平性决策
一、薪酬标准的基本理论
(一)薪酬标准简述
薪酬标准体现了企业的薪酬水平,它是计算和支付劳动者标准薪酬的基础。其中薪酬标 准又称薪酬率,是按单位时间规定的各薪酬等级的薪酬数额,它反映了某薪酬等级上员工一 定时间的薪酬水平的高低
(二)薪酬标准的种类
固定薪酬标准和浮动薪酬标准两种
(三)确定薪酬标准的三大原则
1.重要性原则
2.稀缺性原则
3.复杂性原则
(四)薪酬标准的结构设计
1.薪酬标准的结构设计的概念
薪酬标准的结构设计是指在同一薪酬标准表中,不同的岗位、职位、技能、绩效等员工 薪酬标准之间的相互关系
2.薪酬标准的结构设计的三种模式
1)单一型的薪酬标准模式
2)可变型的薪酬标准模式
3)涵盖型可变薪酬I标准模式
3.确定各级别的薪酬标准
(1)国家或地区的最低工资率;
(2)劳动力简单再生产费用的大小;
(3)本部门和单位原有的最低级别的薪酬标准;
(4)劳动力市场工资指导价位。
4.确定薪酬级差标准
确定薪酬级差标准一般依据劳动差别来进行,通常劳动差别大的职务其薪酬级差就较大
5.薪酬级差的确定方法
1)等比级差
等比级差指各级工资之间以相同的百分比逐级递增
2)累进级差
累进级差指各等级工资之间以累进的百分比逐级递增
3)累退级差
即各工资等级之间以累退的比例逐级递增
4)不规则级差
即各等级工资之间按照“分段式”来确定级差百分比和级差绝对额的变化
二、内部公平性的基本理论
(一)内部公平性简述
1.内部公平性的定义
内部公平性通常被称为内部一致性,是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系
2.企业薪酬内部公平性的常见问题
1)职位之间的内部公平性失衡
2)员工之间的内部公平性失衡
3.内部公平性的影响因素
1)企业职位分析不透彻,薪酬定位不准确
2)薪酬体系设计不合理或者薪酬体系固化
3)员工对其职位价值和自身能力定位不准确
4.实现内部公平性主要内容
1)关注员工薪酬内部公平的建设
2)薪酬制度应体现员工劳动的多样性和能动性
3)强调薪酬制度的有效实行
(1)完成该工作需要的知识和技能越多,报酬越多;
(2)完成该工作时所处的环境越差,报酬越多;
(3)该工作对组织的贡献越大,报酬越多
5.内部公平性的特点
1)薪酬的内部公平是员工的主观感受
2)薪酬内部公平是基于过程公平的结果公平
(二)内部公平性在现代企业薪酬激励中的运用
1.内部公平在现代企业薪酬激励运用中的误区
(1)误区一:为体现公平而增加变动性收入在个人总薪酬中的比重
(2)误区二:为体现公平而把员工的工作量化,然后依据这种量化的考核结果来确定薪 酬
(3)误区三:为提高公平性而经常调整薪酬。员工薪酬的背后其实包含着员工与企业间 诸多方面的约定和承诺,而这些约定和承诺是需要一定的周期来履行的
(4)误区四:为体现公平而缩小企业内部收入差距。许多管理者特别是国企管理者对于 拉开企业内部的收入差距仍然心存疑虑,认为差距较大会增加员工的不公平感
2.走出薪酬公平误区,实现薪酬激励效能最大化
1)建立并宣传合理的公平观
2)薪酬水平应体现员工劳动的多样性和能动性
(1)关注职位相对价值,同工同酬、不同工则不同酬
(2)关注个人绩效,按绩分配
3)有效的监督制度和沟通机制
(三)企业薪酬内部公平性的重要意义
1.有利于打造富有竞争力的人才队伍
2.有利于提高企业经营绩效和竞争力
3.有利于营造和谐的企业发展氛围
第三章 薪酬管理的方法和技术
第一节 工作分析的技术和结果形成
一、工作分析概述
(一)工作分析基本概念
1.工作分析的定义
工作分析,也称作职位分析、岗位分析或者职务分析,是指运用一定的技术和方法,以 岗位的工作和岗位的任职者为研究对象,全面分析组织中各种工作的人物、职责等情况,并 在此基础上阐述该工作的性质和特点,并对担任各种工作所需具备的资格条件做出说明
2.工作分析的主要内容
(1) 工作内容
(2) 工作的目的
(3) 任职要求
(4) 工作时间
(5) 工作环境
(6) 工作方法
(二)工作分析的意义
1.工作分析为人力资源规划提供了必要的依据
2.工作分析为合理评价员工工作奠定了基础
3.工作分析对于薪酬结构决策具有重要的意义
4.工作分析有助于实行量化管理
5.工作分析是当前组织变革与组织创新的重要手段
二、工作分析的技术
(一)工作分析的步骤
1.准备阶段
此阶段主要是明确工作分析的目的和所收集信息的内容,包括工作分析信息用途,搜集 何种类型的信息、信息的来源以及搜集信息的方法和技术
2.信息收集处理阶段
此阶段主要是按拟订的计划和方法技术收集相关信息,并对信息及数据资料进行整理, 审核。完成上述工作后,再对信息进行描述、分析和评价,包括岗位名称分析、工作内容和 目的分析、工作职责分析、工作关系分析、工作权限分析、工作环境分析及工作任职资格分 析等
3.工作分析结果表述阶段
此阶段主要是用书面文件形式形成工作描述与工作规范。通过归纳和总结前一阶段信息 和数据分析的结果,草拟出职位说明书,并将其与实际工作进行对比,根据对比结果决定是 否需要再进行调查研究,修正职位说明书并最终完成
4.分析结果的应用和反馈阶段
此阶段主要是将工作分析的结果运用于人力资源管理的各个环节以及企业管理的相关方 面,包括职位分类、工作评价、工作设计、绩效评价、员工培训、招聘、劳动安全以及人力 资源规划
(二)工作分析方法
1.资料分析法
企业内部通常会留下大量的资料,这些资料记录了企业所设置的岗位信息,如岗位责任 文本,通过对这些资料的阅读,可以对企业内部每一个工作任务、责任、权利、工作负荷、 任职资格和条件等有一个大致的了解,以便进行进一步的调查。
2.观察法
注意事项
(1) 观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意;
(2) 观察前应确定观察计划和提纲;
(3) 要注意观察样本的代表性、稳定性;
(4) 观察法适用于短时期的以体力劳动为主、标准化的工作分析,而不适合于长时间的 心理素质的分析;
(5) 观察时所记录的信息应反映工作的有关内容,避免机械记录
观察法的基本程序
(1)确定观察对象
(2)掌握现有信息
(3)制订观察方案
(4)实施观察方案
(5)数据处理和分析
3.面谈法
需要工作分析者注意
(1)要尊重访谈对象,态度要诚恳,用语措辞要得当
(2)要选择适当的地点作为面谈的场所。基本的原则是面谈的场所要安静,不能过于嘈 杂,面谈的场所光线要充足,不能太亮或者太暗,要让访谈对象感到舒适。此外,选择访谈 对象时要确保访谈工作不会打扰到其正常的工作生活
(3)在面谈中,提问要采取启发式的,切忌采用命令式的
(4)面谈过程中,工作分析者要允许访谈者充分地发表自己的观点和看法,切忌打断对 方说话,并要根据实际需要切实做好记录工作
(5)面谈过程中,工作分析者要避免对问题发表个人意见和看法,只需认真聆听和做好 记录工作
4.工作日写实记录法
工作日写实记录法主要是釆用工作日志的形式,通过要求任职者对每天工作内容和过程 进行记录,达到收集工作分析所需信息的目的
工作日写实记录法的优点有:成本低,经济有效,记录的过程主要是由担任该项工作的职 员进行,不必再派遣其他人员进行记录
5.问卷调查法
问卷调查法是时下进行工作分析使用最多、范围最广的一种方法
分为13个类别
(1)产品、市场和财务类;
(2)组织机构与人事协调类;
(3)内部业务控制类;
(4)产品和服务责任类;
(5)公共关系与客户关系;
(6)高层咨询指导类;
(7)工作自主类;
(8)财务审批类;
(9)雇员服务与人员配备;
(10)监督管理类;
(11)复杂性和工作压力类;
(12)财务决策类;
(13)一般人事责任类。
6.关键事件记录法
关键事件的记录
(1)导致关键事件发生的原因(直接的和间接的)和背景;
(2)关键事件发生的过程;
(3)员工在关键事件中的行为;
(4)员工控制把握关键事件的能力;
(5)关键事件发生后的结果
(三)工作分析的结果及其形成
1.职位说明书的定义
职位说明书是工作分析人员根据某项职务工作的物质和环境特点,对工作人员必须具备 的生理和心理需求进行的详细说明
2.职位说明书的主要内容
1)基本资料
2)职位责任
3)任职条件
4)业绩标准
5)其他信息
3.工作分析的鉴定和评估
1)信度
2)效度
3)可接受性
4)实用性
第二节 工作评价的技术和结果形成
一、工作评价概述
(一)工作评价基本概念
1.工作评价的定义
工作评价,也称作岗位评价、职务评价或者职位评价
2.工作评价与工作分析
工作分析的目的主要是获取与工作有关的各种信息,包括需要完成的工作本身的信息
(二)工作评价的形成与发展
1.早期习惯阶段
工作评价一开始是从工厂的习惯发展形成的
2.中期标准化评价阶段
单靠习惯所规定的工资等级是不能令人信服的,于是很多企业工厂开始探讨更科学、更 合理的评估工作价值的方法,逐步使工作等级划分和工作评价标准化和制度化
3.后期混合型评价阶段
在应用这些方法的同时,西方一些大型的管理咨询公司还创造了一些混合型的评价方法
二、工作评价的技术
(一)工作评价的流程步骤
1.准备阶段
此阶段主要包括各项评价前的准备工作
2.实施评价阶段
根据准备阶段所确定的评价标准和计划开展实质性的工作评价工作
3.形成结果阶段
在完成所有岗位评价后,要对全部岗位进行排序,并由评价小组评价结果,对其中大家 普遍认为不合理的岗位评价要予以修正,直到大家统一意见,最终完成所有的岗位评价工作
4.结果应用与反馈阶段
将工作评价的结果运用于人力资源管理的相关环节,并广泛收集意见和评估鉴定工作评 价的结果,收集有关的反馈信息,以便今后更好地开展工作评价
(二)工作评价方法及其结果的形成
1.排序法
(1)进行工作分析,获取职位信息
(2)确定排序小组,明确参与排序的职位和排序标准
(3)进行比较和排序
(4)综合排序结果
2.分类法
根据组织的实际情况先建立起工作类别。一般包括5〜15种工作类别,典型的主要 是8个类别
设定一个标准,将各个类别进行等级划分,并对每个等级进行明确的定义,包括工 作的责任性质、复杂度、技能知识等
将各种职位工作与事先设定的标准进行比较,然后把它们归类到相应的类别等级中, 并以此类推,完成所有的岗位评价
3.因素比较法
(1)确定报酬因素
(2)确定标准性的工作
(3)编制因素比较尺度表
(4)将非标准性工作与标准性工作在各个报酬因素上进行比较
4.计点法
计点法的一般步骤
(1)进行工作分析,成立工作评价委员会。
(2)选择报酬因素(包括其子因素)
(3)划分报酬因素等级
(4)确定不同报酬因素的权重和各个等级的点数
(5)运用报酬因素(结构量化表)进行评分
(6)进行工资转换
5.海氏工作评价系统
海氏工作评价系统是由世界著名的薪酬问题咨询公司Hay Associates通过结合计点法和 因素比较法而开发出来的一套评价体系
第三节 岗位分类
一、岗位分类概述
(一)岗位分类的基本概念
1.岗位分类的内涵
岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上,釆用科学的方法,根据岗位 自身的性质和特点,对企事业单位中全部岗位,从横向与纵向两个维度上所进行的划分,从 而区别出不同岗位的类别和等级,作为组织人力资源管理的重要基础和依据
2.与岗位分类相关的几个概念
(1)职系
职系是由工作性质和基本特征相似相近,而任务轻重、责任大小、繁简难易 程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列
(2)职组
职组是由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。职组是 岗位分类中的中小类
(3)职门
职门是工作性质和特征相近的若干职组的集合。若干工作性质和特征相近的 职组归结在一起,就构成了某一职门,凡是属于不同职门的岗位,它们的工作性质完全不同
(4)岗级
岗级是岗位分类中最重要的概念。在同一职系中,工作岗位性质、任务轻重、 繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合就是岗级
(5)岗等
等是将工作性质不同,但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因 素相同或相近的岗位纳入统一的维度之中
(二)岗位分类的原则和要求
(1)岗位分类的结构要合理
(2)岗位分类的依据是客观存在的“事”
(3)岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差别
(4)岗位分类一般是静态分类,为了保证岗位分类具有良好的适用性,在分类过程中, 对岗位未来的变化、调整做出适当的预测,使岗位分类体系只需做些较小的变动,就能适应 本单位发展的要求
二、岗位分类的设计
(一)岗位分类的一般步骤
(1)岗位的横向分类,即根据岗位的工作性质及特征,将它们划分为若干类别
(2)岗位的纵向分级,即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、 经验水平等因素,将它们归入一定的档次级别
(3)根据岗位分类的结果,制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书,并以此作为各项人 力资源管理工作的依据
(4)建立企业岗位分类图表,说明企业各类岗位的分布及其配置状况,为企业员工的分 类管理提供依据
(二)岗位横向分类设计
1.岗位横向分类原则
(1)岗位分类的层次宜少不宜多
(2)直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定
(3)大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关,组织在分类粗细方面,应以实用为 第一原则,不宜将类别划分得过细
2.岗位横向分类的步骤
(1)将组织内全部岗位,按照工作性质划分为若干大类,即职门
(2)将各职门内的岗位,根据工作性质的异同继续进行细分,把业务相同的工作岗位归入相同的职组,即将大类细分为中类
(3)将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分,即将大类下的中类再细分为 若干个小类,把业务性质相同的岗位组成一个职系
3.岗位横向分类的方法
(1)按岗位实际承担者的性质和特点,对岗位进行横向区分
(2)按在生产过程中地位和作用可划分为:生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位 四大类,每一大类可细分为若干小类
(三)岗位纵向分类设计
1.岗位纵向分类的步骤
(1) 按照预定标准进行岗位排序,并划分出岗级
(2) 统一岗等
2.岗位纵向分类的方法(主要针对生产性质的企业)
(1)经验判断法。即组成工作评价小组,凭借经验,比较劳动差别,做出归入岗等的决 策
(2)基本点数换算法。即将熟练工种与技术工种在要素评价标准表中的基本点数分别加 总,求出两者所占比例,按照比例将其中一类工种的点数折算成另一类工种的点数,然后归岗列等
(3)交叉岗位换算法。是指将既可以归为熟练工种又可以归为技术工种的某些特殊工种, 先分别划分岗级,然后根据它们在两类岗系中岗级位置,求出技术工种与熟练工种之间的岗 级换算比例,然后再归入岗等
(4)管理性岗位纵向分级的方法
三、岗位分类的作用和意义
作用
岗位分类使人员应用工作更具有针对性
岗位分类是实现同工同酬,建立公平、合理的工资制 度的基础和依据,有助于调动工作人员的工作积极性
岗位分类是对各类工作人员进行考核、升降、奖惩、 培训管理的依据
岗位分类是实行岗位责任制的基础和依据
岗位分类是控制企业编制,防止机构膨胀、人浮于事 和官僚主义的重要手段
岗位分类有利于建立和推动离休、退休制度
岗位分类有利于加强人力资源管理的法制建设
岗位分类有助于提高人力资源统计的正确性和实用 性
意义
岗位分类是人力资源管理科学化的重要基础
岗位分类是人事管理法制化的基本前提
岗位分类是各级组织科学化、系统化的主要手段
岗位分类是制订就业和招生计划的重要依据
第四节 薪酬调查
一、薪酬调查概述
(一)薪酬调查的基本概念
1.薪酬调查的定义
薪酬调查是一种收集其他雇主的薪酬数据并做出判断的系统过程
2.薪酬调查的发展现状
美国是进行薪酬调查最早的国家。在欧洲和美国,薪酬调查得到了广泛的运用,大部分 企业都是通过薪酬调查来掌握市场其他企业为各种职位所支付的薪酬水平
(二)薪酬调查的目的
1.根据外部市场状况调整薪酬水平
2.调整薪酬结构
3.评估竞争对手的劳动力成本
4.吸纳和保留员工,提高员工的满意度
二、薪酬调查的技术
(一)薪酬调查的流程
1.确定调查目的
2.界定劳动力市场
(1)与本企业处于相同行业或者需要同样技术的劳动者的其他企业;
(2)与本企业在同一地域竞争劳动者的其他企业;
(3)与本企业在同类产品或者服务上存在竞争的其他企业;
(4)与本企业的薪酬结构相似的其他企业。
3.确定调查对象
4.确定薪酬调查内容
组织的基本资料
组织的薪酬制度
待调查岗位的信息资料
5.确定调查方法和实施调查
6.分析调查数据
7.撰写调查报告
探讨不同职位与市场薪酬的差异
公平地反映和掌握市场上薪酬行情,作为决策的参考和依据
作为企业制定某些职位薪酬的参考
作为企业调整薪酬的依据,从而确保企业的薪酬水平具有市场竞争力
(二)数据分析的方法
1.频率分析法
2.趋中分析法
3.制图法
4.回归分析法
第五节 薪酬结构设计
一、薪酬结构概述
(一)薪酬结构的基本概念
1.薪酬结构的定义
2.薪酬结构设计原则
1)战略导向原则
2)内部一致性原则
3)竞争性原则
4)合法性原则
5)经济性原则
(二)薪酬结构的类型
1.工作导向的薪酬结构
2.技能导向的薪酬结构
3.市场导向的薪酬结构
二、薪酬结构的具体设计
(一)划分薪酬等级
(1)企业的规模。企业规模越大,一般而言职位数越多,薪等越多
(2)企业的性质。智力和能力密集型的产业往往采用灵活的团队方式工作,组织层级相 对扁平。薪等数相对较少
(3)企业的组织结构。组织层级越多薪等越多,组织越趋于扁平化,薪等相对较少
(4)工作性质与特征。创造性、灵活性、技术性较高的职种内其职位薪等相对较少
(5)企业文化和管理的倾向。一般而言,企业文化倾向于收入差别较大,薪等较多
(二)确定薪酬区间、中值与薪酬变动率
1.薪酬区间
(1)管理与文化倾向。一般来说越倾向于体现差距,薪酬幅度越大
(2)组织中的职位层级
(3)人员层级分布
2.薪酬区间中值
薪酬区间中值,也称作薪酬范围中值、薪酬变动范围中值或者薪酬等级中值,它是薪酬 结构管理中的一个非常重要的因素
3.薪酬变动比率
薪酬变动比率=(最高薪酬值-最低薪酬值)/最低薪酬值xlOO%
上半部分薪酬变动比率=(最高值-中间值)冲间值x 100%
下半部分薪酬变动比率=(中间值-最低值)/中间值x 100%
4.确定薪酬区间
薪酬下限=薪酬中值:(1+薪酬变动比率/2)
薪酬上限=薪酬下限+薪酬变动比率x薪酬下限
(三)计算薪酬区间渗透率
薪酬区间渗透度=(实际所得基本薪酬-区间最低值)/(区间最高值-区间最低值)X 100%
(四)计算相邻薪酬等级的交叉与重叠
衔接式、交叉重叠式和非衔接式
三、宽带薪酬
(一)宽带薪酬的定义
弹性工作、弹性工资需要能够容纳薪酬弹性的宽带薪酬结构
(二)宽带薪酬的特点
宽带薪酬最大的特点是化繁为简,压缩薪酬等级,并将每个薪酬等级对应的薪酬区间扩大
(三)宽带薪酬的优缺点
宽带薪酬作为一种新兴的薪酬结构设计方法,其优越性是显而易见的。但又由于其新颖, 以及其自身的特点导致了它并不是所有企业组织都适合采用的薪酬结构,企业必须根据自设 的组织结构形式、规模、所处的发展阶段、外部环境等因素考虑采取最合适企业需要的薪酬 结构
(四)薪酬宽带设计过程中需注意的问题
1.薪酬宽带数量的确定
2.薪酬宽带的定价
3.将员工放入薪酬宽带中的特定位置
4.跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整
第四章 薪酬管理的实施
第一节 薪酬制度设计和完善
一、薪酬管理制度的制定
(一)薪酬管理与薪酬制度
1.薪酬管理
所谓薪酬管理,指一个组织根据所有员工提供的服务确定他们应当得到的报酬总额以及 报酬结构和报酬形式的一个过程
2.薪酬制度
薪酬制度富企业人力资源管理的重要政策文件,它是企业薪酬管理规范化和流程化的现
(二)薪酬制度制定的依据
1.薪酬调查
(1)企业薪酬现状调查
(2)进行薪酬水平调查
(3)薪酬影响因素调查
2.职位分析与评价
工作岗位分析是企业人力资源管理的重要基础和必要前提,它是对企业各个岗位的设置 目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系,工作条件、劳动环境,以及承担该岗位所需的 资格条件等进行系统分析和研究,并制定出岗位规范和工作说明书的过程
3.企业总体发展战略目标
企业薪酬管理的目的是实现企业战略,使薪酬管理成为实现企业战略成功的关键因素
4.企业的使命、价值观和经营理念
企业价值观和经营理念统领企业的全局,指导企业经营管理的诸多方面,对企业薪酬管 理及其策略的确定具有重大的影响
5.企业的财力状况
根据企业战略目标、企业价值观等方面的总方针和总要求,从企业的财务实力状况出发, 切实合理地确定企业员工的薪酬水平
6.企业生产经营特点和员工特点
企业生产经营特点和员工特点也会影响企业薪酬管理
7.市场
市场薪酬水平为组织制定薪酬策略提供了宏观的外部参照
(三)薪酬管理制度制定的程序
1.调查薪酬管理中存在的问题
2.确定企业薪酬总额
3.制定薪酬结构
二、制定合理有效的薪酬制度
(一)如何制定有激励作用的薪酬制度
1.用人单位应该对工资的构成有一个准确、清晰的把握
2.提供具有公平性和竞争力的薪酬
3.合理地设计符合员工需要的福利项目
4.实现薪酬与绩效挂钩
5.薪酬的支付要透明
6.支付薪酬要满足不同层次的需求
(二)对健全合理的薪酬制度的要求
1.公平性
1)外部公平性
2)内部公平性
3)个人公平性
2.竞争性
3.激励性
4.经济性
5.合法性
6.可操作性
三、薪酬体系设计
(一)薪酬体系设计
1.基于职位的薪酬模式
基于职位的薪酬模式是最传统的薪酬支付模式,也是一种基本的薪酬制度体系
2.基于资质的薪酬模式
基于资质的薪酬模式是另一种重要的薪酬模式,这种模式将人的资质作为确定工资等级 结构的主要依据,不同资质决定了薪酬的高低
3.基于绩效的薪酬模式
基于职位的薪酬模式假设,静态岗位职责的履行必然会带来好的结果,在环境不确定性 极大、变革成为常规的今天,这种假设成立的条件发生了极大的变化
4.基于市场的薪酬模式
基于市场的薪酬模式是指参照同等岗位的劳动力市场价格来确定薪酬待遇
5.基于年功的薪酬模式
在基于年功的薪酬模式下,员工的工资和职位主要是随年龄和工龄的增长而提高
(二)五大薪酬模式分析和设计
1.年薪制
2.岗位绩效工资制
3.项目工资制
4.计件工资制
5.业绩提成制
(三)薪酬奖金制度的调整:绩效激励
1.奖金的特点
(1)奖金具有很强的针对性和灵活性
(2)及时弥补计时、计件工资的不足
(3)奖金具有激励作用
(4)收入具有明显的差别性
(5)奖金分配所形成的收入具有不稳定性
2.奖金制度调整的方法
1)奖励性调整
2)生活指数调整
3)工龄工资调整
4)特殊调整
3.常用的奖金调整方案
根据员工定级、入级规定,根据工作岗位评价结果、能力评价结果或绩效考核结果给员 工入级
按照新的工资奖金方案确定每一个员工的岗位工资、能力工资和奖金
第二节 薪酬管理制度的实施
一、薪酬制度设计的总原则
(一)薪酬管理制度实施目的和依据
1.薪酬管理制度实施的目的
吸引外部优秀人才进入企业
激励为公司创造价值的核心员工
回报为公司做出贡献的员工
2.薪酬管理制度实施的依据
科学有效的薪酬管理制度是在企业的薪酬调查、职位分析与评价以及市场和行业薪酬状 况等信息的基础上制定出来的
(二)薪酬管理制度实施的目标和原则
1.薪酬管理制度实施的目标
三个目标:效率、公平、合法
2.薪酬管理制度实施应遵循的原则
第一,公平性原则;第二,竞争性原则;第三, 激励性原则
(三)薪酬管理制度的适用范围和管理机构
薪酬管理方案应由公司人力 资源部负责制定、实施、调整、修改、解释
如遇公司重大的年度调薪、年度效益奖 金分配等问题时,需由人力资源部牵头成立薪酬管理委员会共同处理
在日常工资核 算中,由人力资源部负责员工出勤统计及考勤卡收发,行政部负责打卡管理及打卡钟管理, 财务部负责工资计算
二、薪酬结构
(一)基本薪资
基本工资,即劳动者所得工资额的基本组成部分,它由用人单位按照规定的工资标准支 付,较之工资额的其他组成部分具有相对稳定性
(二)津贴
津贴是对劳动者在特殊条件下的额外劳动消耗或额外费用支出给予补偿的一种工资形 式
(三)奖金
奖金作为一种工资形式,其作用是对与生产或工作直接相关的超额劳动给予报酬
(四)超时工资和业务提成
超时工资是对超时工作的一种补偿
三、薪酬制度的具体实施
(一)薪资支付
1.支付项目
2.支付时间
3.支付形式
4.法律保障
(二)调薪
1.调薪的种类
2.调薪的依据
第一,根据薪酬调查总体调薪
第二,根据年度绩效评估和市场薪酬行情调薪
第三,釆用多元薪酬结构调薪
3.调薪的执行
(三)薪酬政策说明
1.薪酬政策的特点
1)战略性
2)独特性
3)灵活性
4)激励性
2.薪酬政策的确定
1)由企业决策层与薪酬专家团共同策划个性化的薪酬政策
2)提高企业薪酬政策的透明度
3)有侧重地体现薪酬政策的目标,但不能与国家法律法规相抵触
第三节 薪酬预算与薪酬成本控制
一、薪酬预算的基本理论
(一)薪酬预算简述
1.薪酬预算的定义
所谓“预算”,就是国家机关、企、事业单位和各类团体等对于未来一定时期内的收入和 支出的计划
2.薪酬预算的目标
企业的薪酬水平不仅会影响企业在劳动力市场上的竞争力,还会对吸引员工、改变员工 的工作态度、提高员工的绩效有直接影响
1)目标要有针对性
2)目标明确,层次清晰
3)目标的约束条件
4)目标完成的时间限制
(二)影响薪酬预算的因素
1.外部市场环境
2.企业内部因素
3.法律法规的限制
4.生活成本的变动
(三)薪酬预算编制方法
1.宏观接近法
1)盈亏平衡点基准法
2)劳动分配率基准法
3)销售额基准法
2.微观接近法
微观接近法,即自下而上预算法,指先预测出每个员工下一年度的薪酬水平,再把这些 数据汇总,从而得到企业整体的薪酬预算
3.综合法
在实践中,企业薪酬预算编制过程大多同时釆用宏观接近法和微观接近法
二、薪酬成本概述
(一)薪酬成本的构成
1.企业支付给员工的报酬
2.员工在企业享用到的报酬
1)员工福利
2)员工教育费用
3)劳动保护费
4)工会经费支出
5)员工住房经费
6)社会保险费用
7)精神报酬
3.员工的低效率给企业带来的损失
(二)薪酬成本的分类
1.显性薪酬成本
1)工资成本
2)津贴成本
3)奖金成本
4)福利成本
5)培训成本
6)精神报酬成本
2.隐性薪酬成本
隐性薪酬成本指员工的低效率损失,包括人才流失、商业秘密泄露、丧失客户关系、员 工负面情绪等给企业带来的机会成本
(三)影响薪酬成本的因素
1.外部环境
1)人才市场的竞争
2)相关法律法规
3)企业所属行业
2.内部因素
1)企业的获利能力
2)企业规模
3)企业的薪酬结构
4)企业的员工结构
5)企业文化
三、薪酬成本控制
(一)薪酬成本控制与薪酬预算
(二)薪酬成本控制的基本原则
1.追求人力资源效益最大化
2.企业自我约束和标杆管理的结合
3.科学控制,以人为本
(三)薪酬成本控制的方法
1.通过调整薪酬水平进行薪酬成本控制
2.通过调整薪酬结构进行薪酬成本控制
3.通过控制雇佣量进行薪酬成本控制
1)控制员工数量
2)控制员工有效工作时间
4.通过控制薪酬技术进行薪酬成本控制
1)最高薪酬水平和最低薪酬水平
2)薪酬比较比率
第四节 薪酬总额管理和薪酬日常管理
一、薪酬总额管理
(一)薪酬总额的基本理论
1.薪酬总额的实质
一方面,薪酬总额是企业所能用于雇佣劳动力的全部资源, 且其总量是有限的
薪酬总额同时包含激励机制
2.薪酬总额的计算
首先要根据企业的实际情况确定一个合理的薪酬总额,然后 以总额为标准,最终实施薪酬总额管理
1)员工的基本生活费用
2)一般的市场行情
3)组织支付能力
(二)薪酬总额管理
1.薪酬总额预算
1)指标控制
2)岗位设置和定员标准的控制
3)综合法
2.薪酬总额发放控制与调整
基本原则是,人力资源部需要根据时间进度相应 比例,对薪酬总额的使用进行监控和管理,一般不可超进度使用,然后进行有针对性的调整
3.薪酬总额核算
薪酬总额核算指每年年末根据企业经营绩效核算薪酬总额实发额,同时对本年度薪酬总 额的使用情况进行检査
4.薪酬总额分析与调整
除了做好薪酬总额的过程管理,还需要在更长的时间跨度和更广的范围内进行趋势分析
二、薪酬日常管理
(一)薪酬预算
所谓薪酬预算指薪酬管理过程中各项人力费用支出权衡取舍的计划,它规定在预算期内 企业可以用于支付薪酬费用的资金
(二)薪酬支付
1.薪酬支付的计算
1)加班薪酬计算
2)缺勤薪酬计算
2.薪酬支付时间的选择
1)企业的需要
2)员工年龄
3)员工的知识水平
3.薪酬支付方式的确定
包括计时薪酬、计件薪酬、按绩效支付薪酬等
(三)薪酬调整
1.薪酬水平调整
1)提高工资水平
2)降低工资水平
3)工资指数化
2.薪酬策略调整
促发机制包括两种,一种是常规的主动促发,一种是非常规的被动促发
3.薪酬要素构成调整
(1)加大员工薪酬中奖金和激励薪酬的比例,拉大绩优员工与其他员工之间的报酬差距
(2)使员工的基础薪酬处于变动中,使员工的稳定收入比重缩小,不稳定收入加大
(3)将以工作量为基础的付酬机制转变为以技能和绩效为主的付酬机制,报酬向以高技 能中的高绩效员工倾斜
4.薪酬结构调整
在薪酬体系运行过程中,随着公司发展战略的变化,组织结构应相应调整,尤其是在组 织结构扁平化趋势下,公司的职务等级数量会大大减少
另一方面,由于受到劳动力市场供 求变化的影响,公司不同层级、不同岗位薪酬差距可能发生变化,这些都会对薪酬结构的调 整提出要求
第五章 战略性薪酬管理
第一节 组织战略和战略性薪酬
一、组织战略
(一)组织战略的概念
组织战略是表明组织如何达到目标、完成使命的整体谋划,是愿景和价值观的实现
(二)组织找略的特点
1.全局性
2.长远性
3.纲领性
4.风险性
二、战略性薪酬
(一)战略姓薪酬的提出
战略性薪酬理念是时代的产物,经历了一定的发展历程。工厂体制带来了基于员工技术、 努力和责任差异的分工
(二)战略性薪酬的内涵与性质
1.战略性薪酬的内涵
战略性薪酬管理的核心是薪酬战略,是企业长期、整体的关于薪酬管理的设想和行动方 案,是以企业发展战略为依据,根据企业某一阶段的内部、外部总体情况,正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理,使之促进企业战略目标实现的活动
战略薪酬必须服从和服务于组织发展战略
2.战略性薪酬的性质
建立与企业战略 一致化的薪酬管理过程
3.战略性薪酬的意义
实施战略性薪酬管理是应对企业外部环境变化的需要
,企业为适应市场变化,持续提高生产率、保持竞争优势、提高顾客满意度以及控制成 本,越来越多地需要保持灵活性。此外,以信息为基础的生产率提高
第二节 薪酬战略的演变和定位
一、薪酬战略的演变
(一)从企业战略到薪酬管理
处于迅速成长阶段的企业,经营战略以投资促进企业成长;处于成熟 阶段的企业,应采取以保持利润和市场为主的经营战略
(二)从传统薪酬到战略性薪酬
1.战略薪酬可以提高组织的竞争能力
2.战略薪酬注重薪酬体系的完整性
3.战略薪酬突出了薪酬的制度性
(三)传统薪酬战略下薪酬构成的特征
1.基本薪酬
一是员工所从事的特定工作
二是在组织内维持员工薪酬 公平性的需要
是与市场上、行业中或地区内其他雇主相比,支付具有竞争力薪酬的需要
2.加薪
由于在传统薪酬战略下,基本薪酬在员工的总体薪酬收入中占据非常大的比重,在最初 的薪酬确定以后,基本薪酬的增长对于员工来说就显得至关重要。
3.可变薪酬
在我国,计划经济体制下基本废 除了奖金制度。改革开放以后,尽管许多企业也实行了浮动工资或者绩效工资计划,但是由 于绩效管理难以落实,绩效工资往往演化成一种形式
4.福利
首先,传统薪酬战略往往将目标界定为“吸引、激励和保留”员工,所釆取的“战略” 通常是支付市场化薪酬工资
其次,基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常实 用的
再次,20世纪90年代的一个重大变化是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型 结构向扁平型结构转移
最后,新的竞争环境要求企业不断改进绩效和生产率,改进产品或服务的质量,同时改 进员工的工作和生活质量,从而谋取竞争优势
二、薪酬战略的定位
(一)企业战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬管理的关系
1.企业战略对薪酬战略及薪酬管理的影响
(1)企业战略确定报酬的支付对象和支付规模
(2)企业战略决定薪酬的水平
(3)战略责任影响员工的薪酬差异
(4)战略对薪酬结构有影响作用
(5)企业战略确定了薪酬战略激励的方向和重点
2.人力资源管理战略与薪酬战略的关系
1)薪酬战略与其他人力资源管理职能的关系
一系列职能:招聘与配置、培训与开发、绩效 考评、薪酬管理、员工职业发展以及劳动关系管理
2)战略性薪酬管理对人力资源管理部门的要求
首先,与组织的战略目标紧密相连
其次,降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重
再次,实现日常薪酬管理活动的自动化
最后,积极承担新的人力资源管理角色
(二)全面薪酬体系
1.全面薪酬的概念和内涵
传统的薪酬战略无法适应企业和员工的需要,因此必须根据新的经营环境和企业战略制 定新的薪酬战略,这种新的战略就是全面薪酬管理战略
1)基本薪酬
2)可变薪酬
3)福利
4)非货币性外在薪酬
5)内在薪酬
2.影响薪酬战略的因素
1)民族文化
2)组织文化
首先,传统的职能结构与层级文化
其次,横向的流程结构和团队导向的文化
3)组织结构
4)组织生命周期
5)外部环境因素
3.全面薪酬战略的主要特征
1)战略性
2)激励性
3)灵活性
4)创新性
5)沟通性
4.建立全面薪酬战略的步骤
(1)全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响
(2)制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策
(3)将薪酬战略转化为薪酬实践
(4)对薪酬系统的匹配性进行再评价
第三节 薪酬目标和薪酬模式的转变
一、薪酬目标
(—)支持版略
支持战略指承担不同职能和任务目标的员工的薪酬水平应当支持公司的战略目标
1.低成本战略
(1)较低的薪酬、雇员规模替代。
(2)建立基于成本的薪酬决定制度。
(3)有限的奖金。
2.差异化薪酬战略
3.专一化战略
4.快速发展战略
5.稳定薪酬战略
6.收缩薪酬战略
(二)公平
1.分配的结果公平
2.决定分配结果的程序公平
(三)合法
(四)市场竞争
(五)激励
二、薪酬战略
(一)基于岗位的薪酬战略
1.岗位薪酬战略适合的企业和岗位
2.岗位薪酬战略实施的基础条件和关键环节
第一,要建立一套规范的职位管理体系,包括规范的岗位设置、职位序列、职位说明书 等
第二,要运用科学的量化评估系统对岗位价值进行评价,即岗位评估
第三,员工能力要与岗位要求基本匹配
3.岗位薪酬战略的优缺点
(二)基于绩效的薪酬版略
1.其主要种类及特点
计件工资制(piece rate)
业绩工资制(merit pay)
一次性奖金(lump-sum bonus)
员工持股计划(employee stock ownership plans, ESOP)
股票期权(stock option)
2.绩效薪酬战略适合的企业和岗位
3.绩效薪酬战略的基础条件和关键环节
(三)基于技能的薪酬战略
1.技能薪酬战略适合的企业和岗位
2.技能薪酬战略实施的基础条件和关键环节
(四)基于市场的薪酬战略
1.市场薪酬战略适合的企业和岗位
2.市场薪酬战略实施的基础条件和关键步骤
(五)宽带薪酬战略
1.宽带薪酬战略适合的企业和岗位
2.宽带薪酬战略的优缺点
(六)基于年功的薪酬战略
20世纪60年代以前,日本是实施基于年功薪酬战略的典范
如果仍坚持年功为主的工资战略,具有技术专长的年轻人便会离职。年功工资制难以吸 引和留住人才,不再利于企业的发展
第四节 战略性薪酬设计技巧
一、企业战略性薪酬设计的重要性
薪酬关系组织目标和个体目标的实现及其统一,因此,企业必须也应该首先从战略角度 来看待它
二、战略性薪酬设计的特点
三、薪酬设计的原则
1.战略导向原则
2.经济性原则
3.体现员工价值原则
4.激励作用原则
5.相对公平原则
6.外部竞争性原则
四、战略薪酬的设计依据
(1)公司层次。根本性的战略选择是:我们的事业应该是什么
(2)事业层次。战略选择将转变为:我们怎样获得和支持竞争优势,我们怎样并在哪些 事业中取得胜利
(3)职能系统层次。战略的选择又是:薪酬应该怎样才能帮助获得和支持竞争优势
五、战略薪酬的设计步骤
1.评估薪酬的意义和目的
2.开发薪酬战略,使不同企业经营战略和环境相匹配
3.实施薪酬战略
4.对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价
六、战略薪酬的设计类型
1.给个人付酬
2.重视奖励优秀
3.个性化的薪金体系
七、战略薪酬设计中的注意事项
1.及时考核和随时反馈个人绩效、团队绩效和公司目标进展情况
2.考核指标必须为薪酬提供依据,考核结果要有意义
3.保持薪酬制度与企业战略类型相适应
4.保持薪酬制度与企业战略态势相适应
5.企业不同发展阶段薪酬设计的策略选择合理
第六章 薪酬激励计划
第一节 薪酬激励的概念和原理
一、激励的界定
(一)激励内涵
第一,激励是根据人的需要,科学地运用一定的外部刺激手段,激发人的动机,使人始 终保持兴奋状态,朝着期望的目标积极行动的过程
第二,激励不仅是一种心理过程,更是一种管理手段,是人力资源管理和开发的一条基 本途径
第三,激励是一个动态概念,是员工的积极性被调动、潜能被挖掘并释放的过程
(二)薪酬:关键性激励要素
在人力资源管理的诸多职能中,对职务(position)、业绩(performance)和薪酬(pay) 这“3P”的管理居于中心地位
薪酬是知识员工激励的函数,薪酬不仅能成为激励因子,而且是关键的激励要素
从激励形式的相互关系来看,同样可见薪酬在激励中的关键性作用
二、薪酬理论
(一)古典薪酬理论
1.最低工资理论
薪酬具有自然价格和市场价格。自然价格是劳动者大体上能够生活 下去并不增不减地延续其后裔所需生活资料的价格
2.工资基金理论
工资取决于资本。用于支付工资的资本,被说成是雇主据有的资金,并被用来确定 短期内无法改变的工资基金
(二)近代薪酬理论
1.边际生产力工资理论
按照边际生产率概念,工资取决于劳动边际生产率
边际生产率工资理论首次采用边际分析方法开创了工资问题研究的新时代,因为它致力 于企业和厂商层次的微观分析,建立起工资和生产率之间的本质联系,为现代企业薪酬管理 中企业提供的工资水平进行了理论分析
2.均衡价格工资理论
工资取决于两个因素
一是劳动力的生产成本,即劳动者养活自己和家庭的费用,以及 劳动者所需的教育、培训费用;二是劳动的负效用或闲暇的效用
3.劳资谈判工资理论
边际生产率工资理论、供求均衡工资理论均以劳动力市场买卖双方的完全竞争为假设前 提。随着劳动力市场双方组织力量的对比,取决于市场均衡之外的交涉和权力斗争
4.劳动力市场歧视理论
劳动力市场歧视理论,也称雇主歧视理论,主要分析劳动力市场上的就业歧视现象,该 理论是对工资差别的非经济因素和外资因素的一种理论解释
(三)现代薪酬理论
1.人力资本理论
人力资本理论不是薪酬决定理论,但是对薪酬的决定有影响
2.效率工资理论
工人 的生产率取决于工资率
3.分享经济理论
为发达国家摆脱失业、通货膨胀、经济衰退困扰注入的新的疫苗
现在西方经济运行产生“膨胀” 的根源在于传统薪酬,因为它深深植根于充分就业条件下的均衡思想
4.知识资本理论
知识经济的形成改变了生产要素的地位,引起了生产资料所有权制度的大改变
基本特征
①个人的知识将决定就业的起点、方向和收入。知 识是可兑换的资本,是新的财富源泉
②保持企业核心竞争力的知识型雇员与其他成员的报 酬将有明显的差距,知识水平的差异将成为报酬差异的直接原因
③按个人能力分配而不是 按职务付酬,即付酬于人,而不是付酬于职务,“能力薪酬”将取代职务薪酬
④雇员分享企 业财富将成为重要的薪酬分配方式
三、激励理论
(一)内容型激励理论
1.需要层次理论
(1)生理需要,指衣、食、住、行、用等,它是为维持人们生命所必需的
(2)安全需要,包括人身安全,还包含经济保障以及环境的稳定性和可预知性
(3)社会需要,包括感情、友谊、群体归属感和社会承认等
(4)对尊重的需要,包括权力、工作地位、社会身份、个人声誉、上级器重等
(5)自我实现的需要,指人们希望最大可能地实现自我和充分发挥自己所能的欲望
2. ERG需要理论
ERG全称是existence, relatedness, growtho奥尔德弗将人类需要划分为三个层次,即 生存需要、归宿需要和发展需要
3.成就激励论
戴维•麦克利兰在马斯洛、奥尔德弗工作的基础上,提出了 “成就激励论”
①希望有能够独立解决问题的工作环境,以便发挥这方面的能力
②在工作以前往往经过详细的考虑,确定一个经过努力能够达到的目标
③希望自己的工作 成就得到组织和别人的认可
4.双因素理论
可以对员工产生影响的因素主要有两种:保健因素和激励因 素
(二)过程型激励理论
1.期望理论
激励力量(M)=效价(K) x期望值(E)
2.公平理论
A>B A=B A<B
第二节 价值创造与薪酬激励
一、企业的价值创造和价值管理
如果说价值最大化是企业经营的宗旨和目标,那么这一目标的实现有赖于企业价值创造 活动的开展
从某种意义上来说,价值最大化目标的实 现,既是企业(人力资本作为主体)价值创造的过程,又是企业针对人力资本进行价值管理 的过程
价值管理过程是四个因素承前启后、连续循环、相互作用过程
激励在此的含义有两点
第一,从过程的角度来理解,激励至少应当包 括针对人力资本(群体或个体)的业绩评价和激励内容两个方面。从罗宾斯(Robbins)和卡 特(Coulter )的综合激励理论可以看出,无论是期望理论、目标设定理论、成就需要理论、 强化理论还是公平理论,目标业绩评价系统均构成企业激励理论的重要组成部分
第二,激 励的效应是双向的,既包括对增长的业绩评价结果给予相应的奖励,也包括对不佳的业绩要 求人力资本所有者承担相应的风险和损失,所以激励与约束犹如一枚硬币的两面,激励体系 的设计应当遵循双向激励效应的规律
二、激励效应对企业价值创造活动的持续驱动
当我们单独考察激励的内容时,企业的价值链管理可以具体表述为价值创造、价值评价 和价值分配三个方面
(一)企业业绩测量标准的变化及趋势
两个维度
平维度代表常用的测量范畴
垂直维度把运转的测量标准同成本标准区分开来
三个特点
第一,非财务标准的激增
第二,企业的注意 力转向了可以刻画市场价值的测量标准以及被认为可以影响市场价值的财务标准
第三,对成本的强调
(二)经济增加值(EVA)作为企业业绩标准的特征分析
1. EVA能够恰当地表征企业价值
MVA=企业(市场)价值-投入资本 00 00 企业(内在)价值=投入资本现有黄产+£ EVA现有资产+£EVA未来宽产 i=i t=i 当企业(市场)价值等于企业(内在)价值时,则 MVA=资本投入+未来EVA现值-资本投入=未来EVA现值
2. EVA所具有的剩余收益和经济利润的特征能够满足企业人力资本评价和激励的需要
3. EVA能够满足企业内部多层次人力资本的评价和激励需要
第三节 薪酬激励的模式
一、薪酬激励类型
(一) 个体激励型
(二) 团队激励型
(三) 员工对企业的特殊贡献
二、常见的薪酬激励模式
(一)业绩股票:广泛使用的激励模式
1.业绩股票的概念
业绩股票是股权激励的一种典型模式,指在年初确定一个较为合理的业绩目标,如果激 励对象年末达到预定的目标,公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票
2.业绩股票激励模式的优点
(1)能够激励公司高管人员努力完成业绩目标
(2)具有较强的约束作用
(3)业绩股票符合国内现有法律法规,符合国际惯例,比较规范,经股东大会通过即可 实行,操作性强
(4)激励与约束机制相配套,激励效果明显,且每年实行一次,因此,能够发挥滚动激 励、滚动约束的良好作用
(二)股票增值:简单易行的激励模式
1.股票増值权的概念
股票增值权计划(stock appreciation rights plans)对应于认股权计划中授予雇员的认股权, 股票增值权计划授予雇员的是股票增值权(stock appreciation rights, SARs), —般为公司高级 管理人员和高级技术专家享有
2.股票增值权的局限性
(1)股票增值权的主要设计思路是以公司股票在市场的价格升幅来给持有人员创造收益 的。增值权持有人要想获得收益,必须努力提升公司的业绩,以换取市场的认同使股价上扬
(2)激励收益金额较低。例如,“中石化”的股票增值权方案给了管理人员最多70%的浮 动收入
(三)股票期权:政策边缘的激励模式
1.股票期权的概念
股票期权(stock options)是以股票为标的物的一种合约
股票期权作为公司给予经理人员购买本公司股票的选择权,是公司长期激励制度的一种
受权人通过股票期权获得的收入一般由行权价差收入和转售增值收入两部分组成
2.股票期权激励的基本要素
(1)激励主体
(2)激励对象
(3)有效期
(4)行权价
(5)授予数量
3.解决股票来源的方法
(1)原股东把股权出让给经营者
(2)公司增发新股给经营者
(3)公司自二级市场回购股票来满足股票期权的需求
4.股票期权激励经营者更加注重自身以及企业的长期利益
(四)虚拟股票:高科技企业的常用模式
1.虚拟股票的概念
虚拟股票(phantom stocks)指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票,激励对象可以据 此享受一定数量的分红权和股价升值收益,此时的收入即未来股价与当前股价的差价,但 没有所有权,没有表决权,不能转让和出售,在离开企业时自动失效
2.虚拟股票激励的特点
(1)股权形式的虚拟化
(2)股东权益的不完整性
(3)与购买实有股权或股票不同
3.虚拟股票的优缺点
(1)它实质上是一种享有企业分红权的凭证,除此之外,不再享有其他权利,因此,虚 拟股票的发放不影响公司的总资本和股本结构
(2)虚拟股票具有内在的激励作用
(3)虚拟股票激励模式具有一定的约束作用
(五)MBO管理价值提升的激励模式
1.管理层收购的概念
管理层收购(management buy out, MBO),又称“经理层融资收购",指目标公司的管理 者与经理层利用所融资本对公司股份的购买,以实现对公司所有权结构、控制权结构和资产 结构的改变,实现管理者以所有者和经营者合一的身份主导公司重组,进而获得产权预期收 益的一种收购行为
2.管理层收购的特点
1)MBO大都在竞争性行业中发生
(2)MBO一般会得到大股东的支持
(3)管理层一般对企业做出了巨大贡献
(4)经营现金流稳定。MBO作为一类杠杆收购
3.中国中小国有企业的MBO融资方式
(1)零价收购
(2)受托经营,承包收购
(3)购贷结合的产权转让
(4)融资租赁
(六)业绩单位:规避股价影响的激励模式
1.业绩单位的概念
业绩单位模式与业绩股票模式完全相同,只是价值支付方式有差异,受让人得到的是现 金,而不是股票
2.业绩单位模式的优缺点
业绩单位模式的优点是,高层管理人员的收入是现金或者是市值等于现金的股票
(七)经营者持股:风险与收益共担的激励模式
1.经营者持股的概念
经营者持股的概念有广义和狭义两种,广义指经营者以种种形式持有本企业股票或购买 本企业股票的权利
2.经营者持股的特点
(1)对管理层具有约束作用
(2)可以更好地保护中小股东的利益
(八)延期支付计划:避免经营短期化的激励模式
1.延期支付计划的概念
延期支付计划也称延期支付,指公司将员工的部分薪酬,特别是年度奖金、股权激励收 入等按当日公司股票市场价格折算成股票数量,存入公司为员工单独设立的延期支付账户
2.延期支付计划的优缺点
(1)把员工一部分薪酬转化为股票,且长时间锁定,增加了其退出成本,促使员工更关 注公司的长期发展,减少经营者的短期行为,有利于长期激励、留住并吸引人才
(2)这种模式可操作性强,无需证监会审批
(3)员工部分奖金以股票的形式获得,具有减税作用
(九)员工持股:从劳动者走向所有者的激励模式
1.员工持股计划的概念
ESOP (employee stock ownership plans)即员工持股计划,又称为员工持股制度,是员工 所有权的一种实现形式,是企业所有者与员工分享企业所有权和未来收益权的一种制度安排
2.员工持股计划的主要类型
(1)福利型员工持股
(2)风险型员工持股
(3)集资型员工持股
3.员工持股不同类型之间的差异性
(1)福利型的员工持股,侧重于把员工持股与养老保险和社会保险结合起来,为员工增 加收益,从而解决员工退休的后顾之忧,起到激励员工长期为企业尽心尽力工作的作用
(2)风险型的员工持股,主要通过员工出资购买或以降薪换取企业股份,规定较长期限 内不能转让兑现,建立风险共担、利益共享的机制
(3)集资型员工持股,其初衷是企业通过员工出资来缓解资金不足的矛盾,实现个人利 益与企业发展的结合
4.员工持股计划的设计
收益人的范围与数量,主要是确定持股员工的资格
员工持股的总量控制和员工股票的分配
员工股票的托管
员工股票的出售
第四节 薪酬激励的效果评估
一、薪酬激励的基本原则
(一)实事求是原则
薪酬激励是管理企业、调动一切积极因素的必要手段
(二)公平公正原则
公平公正是激励的一个基本原则,若违反了该原则,不仅收不到预期效果,反而会造成 许多消极后果
(三)按需激励原则
在一个企业中,不同员工对不同方面的需求都会有差别,企业要动态的掌握员工需求的 变化,并根据这些变化制定相应的激励措施
(四)内在激励与外在激励相结合的原则
传统的激励办法是以各种物质刺激和精神刺激为手段,根据员工的绩效给予一定的工资、 奖金、福利、提升机会以及各种形式的表扬、认可和荣誉等
二、薪酬激励制度的特点
(一)成略性
薪酬激励制度着眼于可能影响企业绩效的薪酬激励的方方面面,约束和引导企业薪酬激 励管理行为,即鼓励做什么,可以多做什么等
(二)独特性
企业薪酬激励制度的确定,一方面取决于薪酬制定者的管理理念,另一方面也取决于各 种客观的制约条件。不同企业薪酬激励制度的出发点可能是类似的
(三)灵活性
薪酬激励制度不是具体制度,不是硬性规定所有员工在各种情况下的激励
(四)激励性
薪酬激励制度关注的是企业目标的实现
三、薪酬激励的效果
薪酬激励的效果对薪酬激励有效性的评价,指薪酬激励为组织战略所做的贡献,表现为 对组织绩效所做的贡献和对员工工作动机的激励程度
四、薪酬激励的效果评估
(一)薪酬激励制度的经济效能
薪酬激励制度的经济效能评价是薪酬激励管理中最重要也最困难的环节
成本-收益分析方法是决策分析的重要方法,用以评价一项活动的可行性
反应企业薪酬激励成本效益的指标有
(1)劳动分配率=(组织人工成本总额+组织增加值总额)xlOO%
(2)人事费用率=(组织成本总额+销售收入总额)xlOO%
(3)薪酬激励利润率
薪酬激励利润率=(企业利润总额小企业薪酬激励成本)X 100%
(4)人工成本产出系数
人工成本产出系数=产出总额十人工成本总额
(5)人工成本销售收入系数
人工成本销售收入系数=销售收入总额-人工成本总额
(6)薪酬激励成本占总成本的比率
薪酬激励成本占总成本的比率=(薪酬激励总成本十总成本)x 100%
(二)薪酬激励制度的满意效果
1.薪酬激励和福利水平满意对组织绩效的影响
1.组织做出的薪酬激励和福利水平决定会显著地影响个体的收益
2.薪酬激励结构对组织绩效的影响
如果在层级水平间有显著的薪酬激励区别,组织成员会更注重成功而不是高效
3.薪酬激励体系满意对组织绩效的影响
组织对薪酬激励和涨薪的评估方法是否合理影响组织成员的行为
4.薪酬激励形式对组织绩效的影响
薪酬激励的形式决定了组织成员获得的回报内容,包括经济性的和非经济性的
(三)薪酬激励制度的市场效果
薪酬制度不仅体现在组织内部,在信息快速传播和市场竞争激烈的经济社会环境中,薪 酬激励制度的市场效果或者说外部效果的重要性日益凸显
第七章 基于职位/岗位的薪酬管理体系
第一节 职位/岗位薪酬管理体系的概念和原理
一、职位/岗位薪酬管理体系的概念
(一)职位/岗位薪酬管理体系的理论前提
1.岗位薪酬的重要性及其对组织的贡献是可以评价并准确计量的
职位/岗位薪酬体系所有的工作和计量都源自工作岗位
2.岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大
任职者的实际能力大小不会影响该岗位的职能
(二)职位/岗位薪酬管理体系的相关槪念
职位(position)由一个特定的人在一个特定的企业组织中、在特定的时间内、担负的一 个或多个任务所组成
按照“职位”的定义,职位是组织重要的构成部分,泛指 一个阶层(类),面更宽泛;岗位则具体得多,是组织的最小单元。职位是随组织结构定的, 而岗位是随事定的,也就是我们常说的因事设岗
位是按规定担任工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为,由一组主要职责 相似的岗位组成。岗位是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的 总和
岗位与人对应,通常只能由一个人担任,一个或若干个岗位的共性体现就是职位,即职 位可以由一个或多个岗位组成
(三)职位/岗位薪酬管理体系的概念
职位/岗位薪酬管理体系的基本思想是:不同的职位有不同的相对价值,相对价值越高的 职位对企业的贡献越大,就应该获得较高的报酬,反之亦然
职位/岗位薪酬管理体系主要针对基本薪酬的薪酬系统
二、实施职位/岗位薪酬管理体系的条件
(一)职位内容明确性评价
职位/岗位薪酬管理体系要求纳入本系统的职位必须是明确的、具体的,企业必须保证各 项工作有明确的专业知识要求,有明确的责任,同时这些职位所面临的工作难点也是具体的、 可以描述的,从而确保企业具备进行工作分析的基本条件
(二)职位的内容性评价
只有当职位的内容保持基本稳定,短期内不会有较大变动的时候,企业才能使工作的序 列关系有明显的界限,不至于因为职位内容的频繁变动使职位/岗位薪酬管理体系的相对稳定 性和连续性受到破坏
(三)职位与个人能力匹配度评价
由于职位/岗位薪酬管理体系是根据职位本身的价值给员工支付报酬的,企业必须保证能 够按照员工个人的能力来安排适当的职位
(四)职位级数评价
在实施职位/岗位薪酬管理体系的企业中,无论是比较简单的工作还是比较复杂的工作,职位 级数应该相对多,从而确保企业能够为员工提供一个随着个人能力的提升从低级职位向高级职位 晋升的机会
(五)企业的薪酬水平评价
即使是处于最低职位级别的员工也必须能够依靠其薪酬满足基本的生活需要
第二节 职位/岗位薪酬管理体系的特点及功能
一、职位/岗位薪酬管理体系的特点
在现代企业人力资源管理中,良好的薪酬管理体系是以企业发展战略为导向
特点
(1)根据员工所担任的工作职位支付工资(员工干什么工作就领取什么样的相应工资), 不考虑员工工作要求以外的其他能力
(2)根据岗位(职位)评价结果,确定各类职位的相对价值,规定相应的工资标准
(3)职位/岗位薪酬管理体系是一种相对稳定的薪酬管理体系
(4)工资与职位紧密挂钩,虽然有利于实现同工同酬,调动所有员工的积极性
(5)为了鼓励员工提高劳动熟练程度和安心工作,一般可以在每一个职位内再划分若干 等级分别确定相应的工资标准
(6)在职位/岗位薪酬管理体系中,在企业支付能力一定的情况下,尽量将基本薪酬水平 紧密地与竞争性劳动力市场保持一致
二、职位/岗位薪酬管理体系的优点
(一)有助于保证薪酬分配的内部公平性
与传统按资历和行政级别的薪酬管理体系相比,职位/岗位薪酬管理体系实现了真正意义 上的同工同酬,体现了按劳分配原则,内部公平性较强
(二)有利于提高员工积极性
在职位/岗位薪酬管理体系中,职位晋升,薪酬等级也提高,晋升和基本薪酬增加之间的 连带性,调动了员工积极性
(三)有效传导组织战略
组织战略主要通过岗位评价要素的选取和薪酬水平定位来影响职位/岗位薪酬管理体系 的设计。一方面,确定岗位评价方案
(四)有利于降低管理成本,集权管理
相对于能力薪酬管理体系和绩效薪酬管理体系而言,职位/岗位薪酬管理体系更适合“金 字塔形”的科层组织
三、职位/岗位薪酬管理体系的缺点
(一)缺乏灵活性和弹性,不利于激励员工
在职位/岗位薪酬管理体系中,每个职位根据价值评估分数的高低被归入高低不同的等 级,这样企业就为成百上千的职位建立起一个结构严密的“职位金字塔”
(二)不利于员工职业发展
在职位/岗位薪酬管理体系中,由于薪酬与职位直接挂钩,忽视了同一岗位可能存在的 绩效差异
(三)制约员工知识、技能提高
在职位/岗位薪酬管理体系中,职位说明书对员工的知识、技能和职责做岀非常清晰且具 体的规定,同时由于等级结构严密,导致决策链条过长
四、职位/岗位薪酬的功能
(一)对员工的功能
1.维持和保障的功能
2.激励功能
(二)对企业的功能
从经济学角度看,薪酬对企业具有保值增值功能,表现在薪酬是能够为企业和投资者带 来预期收益的资本
(三)对社会的功能
薪酬对社会具有劳动力资源再配置的功能
第三节 职位/岗位薪酬管理体系的设计
一、职位/岗位薪酬管理体系的设计思路
(一)以岗定薪,实现薪酬与岗位价值相挂钩
首先根据岗位性质划分岗位类别,明确各岗位序列的特点,设计相应的薪酬模式
其次 在岗位分析、岗位评价和员工能力评定的基础上,结合市场调查和企业实际经营情况,可以 实施以岗位工资为主、能力工资为辅的结构,采取一岗多薪制度
(二)进行市场薪酬调查
开展市场薪酬调查,有利于企业及时调整自己的薪酬策略乃至整个公司的战略方向,对 企业实现效率、公平、合法的薪酬管理目标具有重要的促进作用
同时,参考企业实际的收 入状况决定薪酬水平,确保企业薪酬水平的竞争性,并控制薪酬总额,确保企业经济成本的 负担能力
(三)量化业绩考核,将薪酬与考核结果紧密联系
把薪酬管理体系和绩效考核挂钩,增大个人收入与个人业绩的联系,使薪酬的激励作用 得到充分发挥
二、设计职位/岗位薪酬管理体系的操作流程
职位薪酬与组织结构、职位设置、岗位特征密切相连,实质是一种等级薪酬
(—)环境分析
环境分析是通过调查分析,了解企业所处的内外环境的现状和发展趋势,是薪酬设计的 前提和基础
(二)确定薪酬策略
作为薪酬设计的纲领,薪酬策略的制定需要服从企业的总体经营战略和与之相关的其他 人力资源管理策略
(三)工作分析
工作分析,又称职位分析,是全面了解某一工作的任务、责任、权限、任职资格、工作 流程等
1.工作分析提供的主要信息
简单地说,工作分析就是“获得有关工作信息的过程”
2.工作分析的具体实施步骤
1)准备阶段
(1)明确工作分析的目的
(2)确定所要收集的信息类别
(3)选择工作分析的对象
(4)建立工作分析小组
(5)制定工作分析的规范
(6)宣传工作分析的开展
2)调査阶段
(1)选择信息来源
(2)按照选定的方法和程序开展信息收集工作
3)分析阶段
(1)整理资料
(2)审査资料
(3)分析资料
4)完成阶段
(1)编写职位说明书
(2)对工作分析进行总结
(3)工作分析结果的实施
3.工作分析的方法
1)访谈法
访谈法又称为面谈法,是一种应用最为广泛的工作分析方法,指工作分析人员就某一职位 面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法
注意以下几点
(1)尊重被调查人,接待要热情,态度要诚恳,用语要适当
(2)面谈的场地环境及器具设置要适合调查的目的
(3)面谈中,应允许被调查人长篇大论,直到他自己无话可说为止。调查者可视具体情 况,记录下他的发言要点
2)问卷调查法
问巻调査法是工作分析最常用的一种方法
一是 结构式问卷,内容固定且详细,只要求被访问者核对项目;二是非结构式问卷,即开放问卷
3)观察法
观察法是一种传统的工作分析方法,指的是工作分析人员直接到工作现场,针对特定对 象(一个或多个任职者)的作业活动进行观察,收集、记录有关工作的内容、工作间的相互 关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息,并用文字或图标形式记录下来,然后进 行分析与归纳总结的方法
几点原则
(1)被观察者的工作应相对稳定,即在一定时间内,工作内容、程序、要求不会发生明 显的变化
(2)适用于大量标准化、周期较短的以体力活动为主的工作,不适用于脑力活动为主的 工作
(3)要注意工作行为样本的代表性
(4)观察人员尽可能不要引起被观察者的注意,不应干扰被观察者的工作
(5)观察前要有详细的观察提纲和行为标准
4)工作日志法
工作日志法又称工作写实法,指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程, 然后经过归纳、分析达到工作分析目的的一种方法
5)资料分析法
企业实施工作分析,不应该把以前做过的工作推倒重来,而是在以前工作的基础上加以修正、补足
6)任务调査表法
任务调查表法是通过发放任务调查表获得与工作相关的数据和信息进行分析的方法
7)关键事件法
关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工将工作过程中的“关键事件”详细地 记录,在大量收集信息后,对岗位的特征要求进行分析研究的方法(关键事件是使工作成功 或失败的行为特征或事件,如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等)
8)工作实践法
工作实践法是分析人员亲自从事所要分析的工作,并根据其所掌握的第一手资料进行分 析的方法
4.职位说明书
(1)一般要求,主要包括年龄、性别、学历、工作经验等
(2)生理要求,主要包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等
(3)心理要求,主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决 问题的能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、 兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等
(四)岗位评价
1.岗位评价的用途
(1)为更简单、更合理的工资结构提供基础
(2)为新设或变更的职位进行分类提供一种统一的方法
(3)为与其他组织的职位和工资率进行比较提供一种方法
(4)提供职位关系数据,以进行内部和外部人员甄选、制定人力资源规划、开展职业管 理以及执行其他职能
(5)为衡量员工绩效提供基础
(6)为工资谈判提供信息
2.位评价的原则
(1)岗位评价针对的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人
(2)所有岗位必须通过同一套评价工具进行评价
(3)岗位评价考察的各项因素彼此是独立的,各项因素都有各自的评价范围,这些范围 彼此是没有重叠的
(4)对于各个岗位评价的结果,应该及时地反馈,让参与评价的人员及时了解该岗位的 情况、其他人的观点及产生偏差的原因,及时调整自己的思路
(5)参加岗位评价的人员必须独立地对各个职位进行评价
(6)由于薪酬体系设计的敏感性,岗位评价的工作程度及评价结果在一定时间内应该处 于保密状态
3.岗位评价的操作流程
1)确定评价目的阶段
岗位评价的目的在于为组织设计、维持公正和具有竞争力的薪酬,为每个职位等级和薪 酬支付提供统一的决策依据,基于整个市场和同行业竞争提供历史数据参考,提供具有市场 竞争力的薪酬。岗位评价目的的确定有利于保证岗位评价的合理化和系统化
2)确定评价方案阶段
在确定评价方案阶段,首先要确定评价的范围,即要对哪些职位进行评价
3)确定评价方法阶段
常用的岗位评价方法有很多种,比较传统的有排序法、归类法、因素比较法、要素计点 法,目前国际上使用比较多的是海氏评估法
4)实施评价阶段
在确定岗位评价方法之后,下一步的工作就是岗位评价了,最重要的是要成立岗位评价 小组,确定小组成员
4.岗位评价的方法
1)排序法
排序法是一种最简便的操作方法,它是评估人员根据自己的经验,将职位按照价值大 小从高到低或者从低到高进行排序的一种方法
具体操作步骤
(1)获取相关信息。通过工作分析对职位进行描述,清楚地描述职位的目的、职责、权 限、工作关系、在组织中的位置等。
(2)成立职位委员会。对职位的排序需要把多个评估者的意见进行汇总整合。
(3)选定参与排序的职位。当组织中的职位比较少时,可能就不需要进行选择,直接对 所有职位进行排序。
(4)对排序的标准达成共识。尽管排序主要是根据职位的整体价值进行,但是也需要参 与评估的人员对职位的“整体价值”达成共识。
(5)进行比较和排序。排序的时候基本上有两种方法:一种是直接排序,即按照职位的 说明,根据排序标准从高到低或从低到高进行排序;另外一种方法就是交替排序法,也就是 先从所需排序的职位中选出相对价值最高的排在第二位,接下去再选岀剩下职位相对价值最 低的排至倒数第二位,以此类推。
(6)评估排序的结果,对其中不合理的地方进行调整
(7)综合评价委员会成员排序的结果,得出最终的排序
2)归类法
(1)按需要对职位进行工作分析,得到职位描述和职位规范信息。
(2)同排序法一样,建立一个岗位评价小组对职位进行分类。
(3)建立一个职位级别体系,包括确定等级的数量和为每个等级确定定义和描述
3)因素比较法
(1)进行工作分析建立职位说明书,成立职位分析评级小组
(2)选择一些在组织中普遍存在的、工作内容相对稳定、具有得到公认的市场薪酬水平 的岗位作为基准岗位
(3)分析这些基准岗位,找出一系列共同的薪酬因素
(4)将每个基准岗位的工资或所赋予的分值分配到相应的薪酬因素上
(5)将带评估的岗位在每个薪酬因素上分别与基准岗位相比较,确定待评估职位在各个 因素上的分值或者工作率
(6)将待评估职位在每个薪酬因素上的工作率或者分数加总,得到待评估岗位的工资水平
4)要素计点法
(1)进行工作分析,并成立工作评价委员会
(2)选择薪酬要素,并为这些薪酬要素建立一个结构量化表
(3)根据这个评估量表对岗位在每个要素上的表现评估,得出岗位在每个要素上的分值, 并汇成总的点数,再根据总点数在哪个职位级别的点数区间内,确定岗位的级别
5)海氏评估法
海氏三要素是知识、技能等综合素质要素 以及问题解决能力要素和职责要素,每个要素又细分为若干个成分,再将每个成分分成若干 个等级,成分等级的组合构成一个多维量表
(五)等级划分
通过岗位评价,可以得岀组织不同职位的价值大小,从而为组织确定职位结构奠定基础
职位结构设计的一个重要方面就是职位等级划分
(六)制度保障
薪酬制度不是独立的,它只有与其他制度配套实施,才能发挥应有的作用
(七)薪酬调查
1.薪酬调查的原则
1)在被调查企业自愿或不知情的情况下获取薪酬信息
2)调查的资料要准确
3)调查的资料要随时更新
2.薪酬调查的意义
(1)有利于进一步完善以工资指导线为主要内容的工资宏观调控体系,合理确定地区、 行业工资水平,建立和改进企业工资分配的决定机制和监督机制
(2)有利于实行以劳动力价位调查分析为主要方法建立劳动力市场价格指导体系,实现 劳动力作为特殊商品的明码标价
(3)有利于企业确定合理的人工成本开支,搞好内部分配,加大关键岗位的投入,提高 工资成本投入产出效率,同时形成工资分配激励机制,吸引和保留人才,激发员工的积极性 和创造性,为企业多做贡献
(4)有利于劳动者根据劳动力市场价格信号正确选择职业,并促使劳动者努力提高自身 素质,不断地“充电”,终生接受教育和培训,以期从事高层次、高薪酬的职位
(八)确定薪酬结构和水平
1.确定薪酬结构
薪酬结构是薪酬管理体系的骨架,有广义和狭义之分
狭义的薪酬结构指同一组织内部 不同职位薪酬水平的对比关系,广义的薪酬结构还包括不同薪酬形式在薪酬总额中的比例关 系,如基本薪酬、可变薪酬、福利薪酬的不同薪酬组合
2.确定薪酬水平
薪酬水平指组织整体平均薪酬水平,包括各部门、各职位薪酬在市场薪酬中的位置
企业可选 择的薪酬水平策略主要有:领先型策略、跟随型策略、滞后型策略、混合型策略
(九)实施与反馈
薪酬管理体系设计完成之后,必须通过实施才能实现薪酬的战略及目标
在正式实施之 前,企业要对将实施的薪酬结构、水平、形式进行必要的宣传,并且注重和员工,特别是中 层人员进行有效沟通,以广泛征求意见,为薪酬管理体系的实施做好充分的准备
三、职位/岗位薪酬管理体系设计过程中应该注意的问题
(一)公平性是薪酬管理体系的基本要求
合理的薪酬管理体系首先必须是公平的,只有公平的薪酬才具有激励作用。但公平不是 平均,真正公平的薪酬应体现在个人公平、内部公平和外部公平三个方面
(二)充分认识到薪酬在人力资源管理中的重要性
薪酬在人力资源管理中有着非常重要的作用,作为企业经营者和人力资源管理人员必须 对薪酬的重要性及其双刃剑作用有清醒的认识
(三)岗位评估中,评分者要具有较高的信度
在岗位评估实际操作过程中,不同的评委对评估体系的理解是不同的,所以在进行科学 的岗位评估前,一项重要的工作就是统一大家对岗位评估体系的认识
(四)注意克服激励手段单一,激励效果较差的问题
设计企业的薪酬管理体系尤其要注意发挥薪酬的激励作用,然而“金钱不是万能的”,如 何克服薪酬在激励方面表现出来的手段单一和效果较差的问题是薪酬设计的一个重要问题
(五)以稳定为前提进行薪酬管理体系调整
企业的薪酬管理体系调整要在维护稳定的前提下进行
(六)定期进行薪酬调整
企业要定期对现行的薪酬进行调整,以确保其外部公平和较强的市场竞争力