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建设工程项目的组织与管理（一建管理第一章）
建设工程项目的组织与管理（一建管理第一章）的思维导图，希望这份脑图会对你有所帮助。
编辑于2023-06-05 14:30:34- 一建管理第一章建设工程项目的组织与管理
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建设工程项目的组织与管理
建设工程管理的内涵和任务
建设工程管理的内涵
建设工程项目的全寿命周期
1. 决策阶段（开发管理）
1. 编制项目建议书
2. 编制可行性研究报告
确定项目的定义
2. 实施阶段（项目管理）
1. 设计准备阶段
1. 编制设计任务书
2. 设计阶段
1. 初步设计
2. 技术设计
3. 施工图设计
3. 施工阶段
施工
4. 动用前准备阶段
竣工验收
5. 保修阶段
通过管理使目标得以实现
3. 使用阶段（设施管理）
1. 物业资产管理：财务管理、空间管理、用户管理
2. 物业运行管理：维修、现代化
4. 建设工程管理指的是专业性的管理
建设工程管理的核心任务：为工程的建设和使用增值
1. 工程建设增值
1. 确保工程建设安全
2. 提高工程质量
3. 有利于投资控制
4. 有利于进度控制
2. 工程使用增值
1. 确保工程使用安全
2. 有利于环保
3. 有利于节能
4. 满足最终用户的使用功能
5. 有利于降低工程运营成本
6. 有利于工程维护
建设工程项目管理的目标和任务
建设工程项目管理的内涵：自项目开始至完成，通过项目策划和项目控制使项目的费用、进度、和质量目标得以实现
1. 自项目开始至完成：项目实施阶段
2. 项目策划：目标控制前的一系列筹划和控制
3. 费用目标：对业主是投资，对施工是成本
4. 建设工程项目管理的核心任务：目标控制
项目总承包管理工作涉及
1. 设计管理
2. 采购管理
3. 施工管理
4. 试运行管理和项目收尾
采用施工总承包或施工总承包管理模式时，必须按工程合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务
业主方的进度目标是指项目动用（交付使用）的时间目标
施工总承包或施工总承包管理方的成本目标由施工企业根据生产和经营情况自行确定
分包方则必须按工程分包合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务，分包方的成本目标是施工企业内部自行确定的
施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责
项目经理应具备的四种技能：项目管理技术、领导力、商业管理技能、战略管理技能
建设工程项目的组织
建设工程项目系统的特性
1. 一次性：没有两个完全相同的项目
2. 周期长：全寿命周期由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成
3. 各参建单位关系不固定，利益不相同
影响系统目标实现的因素
1. 影响因素
1. 组织因素：决定性因素（系统目标决定了系统组织，组织是目标实现的决定性因素）
2. 人的因素：生产人员、管理人员的数量和质量
3. 方法与工具的因素：生产的方法和工具、管理的方法和工具
2. 目标控制的四大措施
1. 组织措施：最重要
2. 管理措施
3. 经济措施
4. 技术措施
组织论的内容
1. 组织结构模式：表达指令关系
2. 组织分工：表达各司其职，包括工作任务分工和管理职能分工
3. 工作流程组织
组织结构模式和组织分工是一种相对静态的组织关系。工作流程组织反应一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系
六种组织工具 （项目结构图、组织结构图、合同结构图最重要的三大组织工具）
1. 项目结构图
1. 以树状图的形式将项目逐层分解；矩形框代表工作任务；连线连接矩形框，项目结构图反应所有工作的任务
2. 同一个建设工程项目有不同的项目结构分解方法。应与整个工程实施的部署和将采用的合同结构相结合
3. 项目结构图分解原则
1. 考虑项目进展的总体部署
2. 考虑项目的组成
3. 有利于项目实施任务的发包和进行，并结合合同结构特点
4. 有利于项目目标的控制
5. 结合项目管理的组织结构
单体工程如有必要也可进行项目结构分解
4. 项目结构图和项目结构编码是编制其他编码的基础
2. 组织结构图
组织结构图：矩形框代表各部门，单向箭头连接矩形框表达指令关系
三种组织结构模式
1. 职能组织结构：有多个指令源，易产生矛盾，适用于中小型企业
2. 线性组织结构：有唯一一个指令源，指令过长易失真，适用军队
3. 矩阵组织结构：有两个指令源，适用于大型企业
3. 合同结构图
矩形框代表各参与方，双向箭线连接矩形框，表达合同关系
4. 工作任务分工表
项目各参与方都应编制各自的项目管理分工表，是项目的组织设计文件之一
工作任务分工表的编制程序
1. 对管理任务进行详细分解
2. 明确项目经理和主管部门的工作任务
3. 编工作任务分工表
工作任务分工表特点
1. 明确主办、协办、配合的内容并在表中用不同符号表示 项目进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整
2. 任务分工表的每一个任务，都有至少一个主办工作部门
3. 运营部和物业开发部参与整个项目实施
5. 管理职能分工表
管理是由多个环节组成的过程，各编各的即提出问题、筹划、决策、执行、检查五大环节
1. 提出问题：提出存在的问题
2. 筹划：为解决这个问题提出多种解决方案并进行比较
3. 决策：从解决方案中选择最佳方案
4. 执行：工作人员执行领导决策的最佳方案
5. 检查:决策的内容是否被执行，检查执行效果
管理职能分工表是用表的形式反应项目管理班子内部，项目经理、各个工作部门和各工作岗位对各项工作任务的管理职能分工，管理职能分工也可用于企业管理
当管理职能分工表不足以表达清楚的时候，辅以使用管理职能分工描述书 我国习惯用岗位责任描述书来描述每一个工作部门的任务，管理职能分工表能暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾
6. 工作流程图
1. 工作流程组织内容
1. 管理工作流程组织：投资控制、进度控制、合同控制、付款、设计变更
2. 信息处理工作流程组织：与生成月进度报表有关的数据处理流程
3. 物质流程组织：钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程
2. 工作流程组织的任务（定义工作的流程）
1. 设计准备工作的流程
2. 设计工作流程
3. 施工招标工作流程
4. 物资采购工作流程
5. 施工作业流程
6. 各项管理工作（投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理）的流程
7. 与工程管理有关的信息处理的流程
3. 工作流程图：表达动态逻辑关系；矩形框表达工作；单向箭线连接矩形；菱形表达判别条件
建设工程项目的策划
项目策划的对象、目的、过程
1. 策划的对象：针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济、技术、方面的科学分析和论证
2. 策划的目的：为项目建设的决策和实施增值
3. 策划的过程：是一个开放性的过程，是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成，实质是知识管理的过程
项目策划的工作内容
1. 决策阶段的主要任务：定义项目开发或建设的任务和意义
2. 实施阶段的主要任务：确定如何组织该项目的开发和建设
3. 决策阶段策划的基本内容 (包含决策期和总体方案关键词语的为决策阶段)
4. 实施阶段策划的基本内容
建设工程项目的采购模式
项目管理委托模式
自管
业主委托项目咨询公司承担业主方的管理任务
业主委托项目管理咨询公司与业主共同管理
设计任务委托模式
1. 我国：设计招标
2. 国际：设计竞赛
项目总承包模式
项目总承包模式特点
1. 基本出发点：使设计和施工组织集成化
2. 主要意义：不在于总价包干或交钥匙，其核心是为项目的建设增值
项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序
1. 业主方编制项目建设纲要或设计纲要
1. 项目定义
2. 设计原则和设计要求
3. 项目实施的技术大纲和技术要求
4. 材料和设施的技术要求
2. 项目总承包方编制项目设计建议书和报价文件
3. 设计评审
4. 合同洽商，包括确定合同价
项目总承包方的工作程序
1. 项目启动：任命项目经理，组建项目部
2. 项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议，编制各种计划
3. 设计阶段：编、审初步设计文件
4. 采购阶段：采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续
5. 施工阶段：开工前的准备工作，现场施工，竣工验收，移交工程资料，办理管理权的移交，进行竣工决算
6. 试运行阶段：对试运行进行指导和服务
7. 合同收尾：取得合同目标管理考核证书，办理决算，清理债券债务，缺陷通知期限满后取得履约证书
8. 项目管理收尾：办理项目资料归档，对项目部人员进行考核评价，解散项目部（包含项目关键词）
施工任务委托模式
三种委托模式的特点
施工总承包管理模式与施工总承包模式的比较
1. 工作开展程序不同
2. 与分包的合同关系不同
3. 对分包单位的选择和认可不同
4. 对分包单位的付款不同
5. 合同价格不同
6. 对分包单位的管理和服务相同
施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价上的优点
1. 合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成后，在进行该部分施工招标，确定该部分的合同价，因此整个项目的合同总额的确定较有依据
2. 所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主节约投资有利
3. 分包价格对业主是透明的
物资采购模式
1. 采购模式
1. 业主自行采购
2. 承包方采购
3. 与承包方约定指定供货商
2. 采购管理的程序（按合同和设计约定的数量、技术要求和标准并符合进度、安全、环境和成本管理要求）
1. 明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任
2. 进行采购策划、编制采购计划
3. 进行市场调查
4. 确定供应和服务单位
5. 签订采购合同
6. 运输、验证、移交采购产品或服务
7. 处置不合格或不符合要求的服务
8. 采购资料归档
管理规划的内容和编制方法
1. 项目管理规划的内容
1. 项目管理规划的基本性质
1. 项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件
2. 项目管理规划涉及时间阶段：整个实施阶段
3. 项目管理规划属于业主的管理范畴，若采用项目总承包模式，业主方可委托项目总承包方编制建设项目管理规划，其他各参与方也需编制各自的项目管理规划
4. 建设工程管理规划分：项目管理规划大纲、项目管理实施规划
5. 建设工程项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论和实际上没有统一的规定，应视项目特点而定
6. 建设工程项目管理规划必须随着情况的变化进行动态调整
2. 项目管理规划大纲的内容
1. 项目概况
2. 项目范围管理
3. 项目管理目标
4. 项目管理组织
5. 项目采购与投标管理
6. 项目进度管理
7. 项目质量管理
8. 项目成本管理
9. 项目安全生产管理
10. 绿色建造与环境管理
11. 项目资源管理
12. 项目信息管理
13. 项目沟通与相关方管理
14. 项目风险方管理
15. 项目收尾管理
编制依据
1. 项目文件、相关法律法规和标准
2. 类似项目经验的资料
3. 实施条件调查资料
编制程序
1. 明确项目需求和项目管理规范
2. 确定项目管理目标
3. 分析项目实施条件，进行项目工作结构分解
4. 确定项目管理组织模式，组织结构和职能分工
5. 规定项目管理措施
6. 编制项目资源计划
7. 报送审批
3. 项目管理实施规划的内容
1. 项目概况
2. 项目总体工作安排
3. 组织方案
4. 设计与技术措施
5. 进度计划
6. 质量计划
7. 成本计划
8. 安全生产计划
9. 绿色建造与环境管理计划
10. 资源需求与采购计划
11. 信息管理计划
12. 沟通管理计划
13. 风险管理计划
14. 项目收尾计划
15. 项目现场平面布置图
16. 项目目标控制计划
17. 技术经济指标
编制依据
1. 适用的法律、法规和标准
2. 项目合同及相关要求
3. 项目管理规划大纲
4. 项目设计文件
5. 工程情况与特点
6. 项目资源和条件
7. 有价值的历史数据
8. 项目团队的能力和水平
编制程序
1. 了解相关方要求
2. 分析项目具体特点和环境条件
3. 熟悉相关法规和文件
4. 实施编制活动
5. 履行报批手续
2. 项目管理规划大纲和项目管理实施规划的编制方法
施组的内容和编制方法
施工组织设计的基本内容
1. 工程概况：项目的性质、规模、建设地点、建设期限，本地区的水文、地质、气象，劳动力、机具、材料等资源的供应情况
2. 施工部署及施工方案：部署施工任务，安排施工顺序，选择最佳方案
3. 施工进度计划：最佳施工方案在时间上的体现，编制相应的人力和时间安排计划、资源需求量计划和施工准备计划
4. 施工平面图：施工方案和进度计划在空间上的体现，使整个现场能有组织的进行文明施工。
5. 主要技术经济指标：技术经济效益进行全面评价
施工组织设计的分类及内容
大型房屋建设工程标准
1. 25层以上房屋建筑
2. 高度100m及以上房屋建筑
3. 单体建筑面积3万㎡及以上房屋建筑
4. 单跨跨度30m及以上的房屋建筑
5. 建筑面积10万㎡及以上的住宅小区或建筑群体
6. 单项建安合同额1亿元及以上房屋建筑
施工组织设计分类
1. 施工组织总设计（指导全局性施工的纲要）
1. 工程概况
2. 总体施工部署
3. 施工总进度计划
4. 总体施工准备与主要资源配置计划
5. 主要施工方法
6. 施工总平面布置
2. 单位工程施工组织设计（指导单位工程施工）
1. 工程概况
2. 施工部署
3. 施工进度计划
4. 施工准备与资源配置计划
5. 主要施工方案
6. 施工现场平面布置
3. 施工方案（指导分部分项工程）
1. 工程概况
2. 施工安排
3. 施工进度计划
4. 施工准备及资源配置计划
5. 施工方法及工艺要求
施工组织设计的编制
1. 施工组织设计编制方法（项目负责人主持）
1. 施工组织总设计由总承包单位技术负责人审批
2. 单位工程施工组织设计由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批
3. 施工方案由项目负责人审批
4. 重难点分部分项专项施工方案由施工单位技术部门组织专家评审，施工单位技术负责人批准
2. 审批注意事项
1. 达到一定规模的危险性较大的分部分项专项施工方案，附具安全验算结果，经施工单位技术负责人，总监签字后实施
2. 需专家论证的专项施工方案：深基坑、地下暗挖、高大模板
3. 由专业承包单位施工的分部分项工程，由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批；有总承包单位时，应由总承包单位项目技术负责人核准备案
4. 规模较大的分部分项工程和专项工程施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批
5. 主体为钢结构的大型建筑工程，需另行分包，按施工组织设计进行编制审批
3. 施工组织设计的动态管理
1. 施工组织设计修改和补充情况
1. 工程设计有重大修改
2. 有法律、法规、规范和标准实施、修订和废止
3. 主要施工方案有重大调整
4. 主要施工资源配置有重大调整
5. 施工环境有重大改变
2. 经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施
3. 项目施工前，应进行施组逐级交底，施工过程，应对施工组织设计执行情况检查、分析并实时调整
项目目标的动态控制
动态控制原理
1. 动态控制步骤 （分、集、比、纠、调）
1. 准备工作：对目标进行分解得到计划值
2. 项目实施过程中对目标进行动态跟踪和控制
1. 收集项目目标实际值
2. 定期进行计划值和实际值的比较
3. 通过比较，如有偏差，采取纠偏
3. 如有必要，进行目标调整（项目目标动态控制的核心是；定期比较和纠偏）
2. 动态控制的纠偏措施
1. 组织措施：组织论、人员的调配、流程、会议
2. 管理措施：管理的思想、方法、手段，改变施工管理、强化合同管理、承发包模式、网络计划、信息技术、采购模式
3. 经济措施：资金、资源、经济激励
4. 技术措施：调整设计、换机、换料、选方法、选方案
3. 项目目标的事前控制
项目动态控制的核心是，在项目实施过程中定期进行计划值和实际值的比较，当发现目标偏离采取纠偏
事前分析可能导致目标偏离的各种影响因素，采取有效预防措施
动态控制的应用
动态控制在进度控制中的应用
1. 工程进度目标的逐层分解：对于大型项目，应通过编制工程总进度规划、总进度计划、各子系统和各子项目进度计划等进行进度目标逐层分解
2. 实施过程中对进度目标进行动态跟踪和控制
1. 收集实际值
2. 定期对进度的计划值和实际值进行比较：控制周期一个月、一旬、一周实际值与计划值的比较是定量的数据比较，比较成果是进度跟踪和控制报告
3. 通过比较，如有偏差进行纠偏
动态控制在投资控制中的应用
1. 目标分解：通过编制项目投资规划进行分解，并通过编制项目投资规划分析和论证项目投资目标实现的可能性
2. 施工过程中对投资目标进行动态跟踪和控制
1. 收集项目投资的实际值
2. 定期对计划值和实际值进行比较
3. 控制周期：一般为一个月。 投资控制过程包括：设计过程投资控制和施工过程投资控制，前者更为重要
4. 比较，纠偏
3.
项目经理工作的任务和责任
施工企业项目经理的工作性质
建设工程施工合同

建设工程施工合同示范文本中涉及项目经理条款
1. 施工企业向发包人提供聘用合同及为项目经理缴纳社保的有效证明
2. 每月项目经理的出勤天数不得少于专用合同条款约定的天数
3. 项目经理不得同时担任其他项目的项目经理
4. 项目经理确认要离开施工现场，应先通知监理人，得到发包人的书面同意
5. 紧急情况下项目经理应在48小时内向发包人和总监提交书面报告
6. 承包人要求更换，应提前14天书面通知发包人和监理人，并得到发包人书面同意， 发包人要求更换，承包人应在接到更换通知14天内提出书面改进报告，承包人在接到第二次更换通知的28天内进行更换
7. 项目经理因特殊原因授权下属人员履行某项工作职务的，应7天前将下属姓名，授权范围书面通知监理，得到发包人同意
国际上施工企业项目经理的地位、作用及特征
1. 是企业任命的一个项目的项目管理班子负责人，不一定是一个企业法定代表人在项目上的代表
2. 主要任务仅限于主持项目管理工作，主要任务是项目目标的控制和组织协调
3. 项目经理是一个管理岗位，不是技术岗位
4. 是否具有人权、财权和物资采购权，有上级确定
施工企业项目经理的权力
1. 组织项目管理班子
2. 以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同
3. 指挥项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资源、物资、机械设备
4. 选择施工作业队伍
5. 进行合理的经济分配
6. 企业法定代表人授予的其他管理权力
7. 项目经理是一个施工项目施工方的总组织者，总协调和总指挥者。包括，行政管理和项目管理两方面，项目管理的主要任务：三控三管一协调
施工企业项目经理的责任
项目管理目标责任书
1. 签订时间：应在项目实施前签订
2. 签订人：由组织法定代表人或授权人与项目管理机构负责人协商制定
3. 项目管理目标责任书依据 （合、制、特、大、目）
1. 项目合同文件
2. 组织的管理制度
3. 项目管理规划大纲
4. 组织的经营方针和目标
5. 项目特点和实施条件与环境
项目管理机构负责人的职责
1. 项目管理目标责任书规定的职责
2. 工程质量安全责任承诺书中应履行的职责
3. 组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理
4. 主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案，负责相关的组织协调工作
5. 对各类资源进行质量监控和动态管理
6. 对进场的机械、设备、工器具的安全、质量和使用进行监控
7. 建立各类专业管理制度并组织实施
8. 制定有效的安全文明和环境保护措施并组织实施
9. 组织或参与评价项目管理绩效
10. 进行授权范围内的任务分解和利益分配
11. 按规定完善工程资料，规范工程档案文件，准备工程结算和竣工资料，参与工程竣工验收
12. 接受审计处理项目管理机构解体的善后工作
13. 协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评审
14. 配合组织完善缺陷责***的相关工作
项目管理机构负责人权限 （5参与、2授权、1主持、1制定）
1. 参与项目招标、投标和合同签订
2. 参与组建项目管理机构
3. 参与组织对项目各阶段的重大决策
4. 主持项目管理机构工作
5. 决定授权范围内的项目资源使用
6. 在组织制度的框架下制定项目管理机构的管理制度
7. 参与选择并直接管理具有相应资质的分包人
8. 参与选择大宗资源的供应单位
9. 在授权范围内与项目相关方进行直接沟通
10. 法定代表人和组织授予的其他权力
项目各参与方之间的沟通方法
1. 沟通过程的要素
1. 主体
2. 客体
3. 介体
4. 环境
5. 渠道
2. 沟通能力
1. 表达
2. 争辩
3. 倾听
4. 设计
3. 沟通的两个要素：思维与表达
4. 沟通障碍来源
1. 发送者的障碍：表达能力不佳、信息传达不全
2. 接受者的障碍：信息译码不准、对信息的筛选
3. 沟通通道障碍：媒介不当，渠道过长、外部干扰
5. 沟通障碍的形式
1. 组织的沟通障碍：合理的组织结构有利于信息的沟通
2. 人的沟通障碍
1. 个性因素：情绪、态度
2. 知识、经验水平差距导致的障碍
3. 个体记忆不佳造成的障碍
4. 对信息的不同态度造成的障碍
5. 相互不信任导致的障碍
6. 沟通者畏惧感以及个人的心理品质造成的沟通障碍
施工企业人力资源管理的任务
项目人力资源管理的目的：调动所有项目参与人的积极性
项目人力资源管理全过程包括项目人力资源的计划、控制、考核
施工企业劳动用工的准备
1. 企业自有员工
2. 劳务分包企业用工
3. 施工企业直接雇佣的短期用工
劳动用工管理
1. 建筑施工企业应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工，不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动
2. 订立书面劳动合同，一式三份，双方当时人各持一份，劳动者所在工地保留一份
3. 不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者
4. 应当将每个工程项目中的施工管理、作业人员劳务档案中有关情况在当地建筑企业信息管理系统中按规定如实填报。人员发生变更后7个工作日内，在建筑企业信息管理系统中作相应变更
工资支付管理：延期支付工资的，应当向劳动者说明情况，并经与工会或职工代表协商一致后，可以延期，但最长不得超过30天，超过属于无故拖欠工资行为
风险和风险管理
项目风险的类型
1. 风险、风险量、风险等级的内涵
风险：损失的不确定性
风险量：不确定的损失程度和损失发生的概率
风险区域

风险等级：由风险发生概率等级和损失等级的关系矩阵确定 
一级风险：等级最高，后果是灾难性，造成恶劣社会及政治影响
二级风险：等级较高，后果严重，可能在较大范围内造成破坏或人员伤亡
三级风险：等级一般，后果一般，对工程建设可能造成破环的范围较小
四级风险：等级较低，风险后果在一定条件下可以忽略，对工程本身以及人员不会造成较大损失
2. 组织风险
1. 组织结构模式、工作流程组织、任务分工和管理职能分工
2. 各单位人员能力、资历
3. 经济与管理风险
1. 宏观和微观经济情况
2. 工程资金供应条件
3. 合同风险
4. 现场与公用防火设施的可用性及数量
5. 事故防范措施和计划
6. 人身安全控制计划
7. 信息安全控制计划
4. 工程环境风险
1. 自然灾害
2. 岩土地质条件和水文地质条件
3. 气象条件
4. 引起火灾和爆炸的因素
5. 技术风险
1. 工程勘测资料和有关文件
2. 工程设计文件
3. 工程施工方案
4. 工程物资
5. 工程机械
项目风险管理的工作流程（识、评、对、控）
1. 项目风险的识别
1. 收集与施工风险有关的信息
2. 确定风险因素
3. 编制风险识别报告
2. 项目风险评估
1. 分析各种风险因素发生的概率
2. 分析各种风险的损失量
3. 确定各种风险的风险量和风险等级
3. 项目风险应对：规避、减轻（预案）、自留（基金）、转移（联合体、向保险公司投保是风险转移）
4. 项目风险监控：预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警
监理的工作任务和方法
1. 监理的工作性质
1. 性质：高智能的有偿技术服务，我国的监理属于国际上业主方项目管理的范畴
2. 监理工作性质的特点 （科、公、服、独）
1. 服务性：不保证项目的目标一定实现
2. 科学性：拥有专业人士
3. 独立性：在组织上和经济上不能依附于监理工作的对象
4. 公平性：维护业主的合法权益时，不损害承包方的权益
2. 监理的工作任务
对工程质量承担监理责任
未经监理工程师签字，建筑材料、构配件和设备不得使用或安装，施工单位不得进行下一道工序的施工，未经总监签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收
监理工程师应当按照工程监理规范采取旁站、巡视和平行检验
建设工程安全生产管理条例对监理的规定
1. 审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制标准
2. 实施过程中，发现安全事故隐患，应当要求施工单位整改，情况严重的，要求暂停施工，并报告建设单位，施工单位拒不整改或不停止施工的，应及时向有关部门报告。
3. 按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并承担监理责任
对业主负责采购的材料和设备，监理工作内容
1. 制定材料和设备供应计划和相应的资金需求计划
2. 通过材料和设备分析比选，协助业主确定材料设备等物资的供应单位
3. 起草并参与材料和设备订货合同
4. 监督合同的实施
施工准备阶段监理工作的主要任务
1. 审查施工组织设计中的质量安全技术措施，专项施工方案与强制性标准的符合性
2. 参与设计单位向施工单位的设计交底
3. 检查施工单位质量安全生产管理制度及组织机构和人员资格
4. 检查施工单位专职安全生产管理人员的配备情况
5. 审核分包单位资质条件
6. 检查施工单位的实验室
7. 查验施工单位的施工测量放线成果
8. 审查工程开工条件，签发开工令
施工阶段监理的主要任务
1. 质量控制（校验施工测量放线、验收隐蔽工程、分部分项工程、通知整改、签署质量评定表、审查材料质量、检查仪器设备、度量衡定期检验的证明文件、监督事故处理）
2. 进度控制：审查进度计划、监督进度、核对形象进度
3. 投资控制：审核工程款支付申请、签发或出具工程款支付申请、审查变更申请、处理索赔、合同争议、审查竣工结算申请
4. 安全生产管理：监督、编制监理应急预案并参加演练，审查施工单位安全生产规章制度、发现情况严重，由总监下达工程暂停指令
竣工验收阶段监理的主要任务
1. 督促和检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料，并提出意见
2. 审查施工单位提交的竣工验收申请，编写工程质量评估报告
3. 组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收，并签署竣工验收意见
4. 编制、整理工程监理归档文件并提交业主
施工合同方面的工作
1. 拟定合同结构和合同管理制度
2. 协助业主拟定工程的各类合同条款，并参与各类合同商谈
3. 合同执行情况的分析和跟踪管理
4. 协助业主处理与工程有关的索赔事宜和合同争议事宜
3. 监理的工作方法
1. 实施建筑工程监理前，建筑单位应将监理单位、监理内容及监理权限，书面通知施工单位
2. 施工不符合设计要求、施工技术标准和合同约定，监理有权要求施工单位改正
3. 设计不符合建筑质量标准或合同约定时，应当报告建设单位要求设计单位改正
4. 监理的工程程序
1. 组成项目监理机构，配备满足项目监理工作的监理人员与设施
2. 编制工程建设监理规划，根据需要编制监理实施细则
3. 实施监理服务
4. 组织竣工预验收，出具监理评估报告
5. 参与竣工验收签署建设监理意见
6. 建设监理完成后，向业主提交监理工作报告及档案文件
5. 监理规划编制规定
1. 施工范围：所有委托监理的项目
2. 时间：在签订委托合同及收到设计文件后编制在第一次工地会议（7天）前报送业主
3. 总监主持
4. 各专业监理工程师参与
5. 监理单位技术负责人审批
依据
1. 相关法律法规、项目审批文件
2. 标准、设计文件、技术资料
3. 监理大纲、委托合同及其他文件
内容
1. 工程概况
2. 工作范围
3. 工作内容
4. 工作目标
5. 工作依据
6. 监理机构的组织形式
7. 人员配备计划
8. 人员岗位职责
9. 工作方法及措施
10. 工作制度
11. 监理设施
6. 监理实施细则
1. 使用范围：专业性较强的工程项目
2. 时间：相应工程施工前
3. 各有关监理工程师参与
4. 报总监审批
依据
1. 已批准的监理规划
2. 相关标准、设计文件、技术资料
3. 施工组织设计
内容
1. 专业工程特点
2. 监理工作的流程
3. 监理工作的控制要点及目标值
4. 监理工作的方法措施