《大客户销售谈判》

《大客户销售谈判》，谈判的场景贯穿了整个销售过程，本书细致拆分了谈判过程中的各种重点难点，有方法有启发

谈判小测验

1.双赢谈判就是基于谈判双方的利益交换，而非立场妥协？

（a）对

（b）错

（c）也许

请参考章节：第三章第一节

2.谈判中向对方提出最后期限的要求，有助于谈判的成功？

（a）对

（b）错

（c）也许

请参考章节：第二章第四节

3.对于具有合作潜力的客户，当我方处于强势位置，你应该选择的谈判策略是坚持自己的诉求不退让？

（a）对

（b）错

（c）也许

请参考章节：第三章第三节

4.谈判中发现对方说错了，也不打断他的话？

（a）对

（b）错

（c）难说

请参考章节：第四章第一节

5.谈判中对客户的问题应立刻回答？

（a）对

（b）错

（c）也许

请参考章节：第四章第一节

6.在任何情况下，对客户的开价一定是高于实价？

（a）对

（b）错

（c）看情况

请参考章节：第五章第三节

7.谈判中，对方提出折中方案，各让一些差价，要求按75:25的比例折中，对方多让一些？

（a）对

（b）错

（c）也许

请参考章节：第五章第三节

8.客户说：“如果同意降价5%，我们愿意接受你的投标。”你回答：“要是同意修改条款可以考虑折扣。”

（a）对

（b）错

（c）也许

请参考章节：第五章第四节

9.面对实力强的对手，较好的办法是先做出小的让步，换取对方的同意？

（a）对

（b）错

（c）也许

请参考章节：第五章第四节

10.即使对方声称某个问题是不能谈判的，也不必就此作罢？

（a）对

（b）错

（c）难以肯定

请参考章节：第五章第五节

第一章 大客户谈判的概念和要义

第一节谈判的基本概念

一、谈判的基本概念

代表利益不同的双方，具有合作的需要，但对利益分配存在异议，同时没有足够的实力逼其就范，而必须进行沟通、协商、妥协，最终达成协议的过程。

二、谈判的两个核心观点

“需要”和“实力”，是谈判的两个核心观点。

美国谈判学会主席尼尔伦伯格认为：需要是谈判产生的基础和动因，因为人类的每一种有目的的行为都是为了满足某种需要。对谈判主体而言，如果不存在某种未被满足的需要，人们就不会在一起谈判了；谈判者应去发现与谈判各方相联系的需要，对驱动着对方的各种需要加以重视，选择不同的方法去影响对方的动机。

——需求是谈判的基础，没有需求就不存在谈判

——谈判技巧是雕虫小技，只有实力才是硬道理

三、如何增强谈判实力

谈判由“谈”和“判”两个字组成，谈是指双方前期的沟通和协商，判是后期的妥协并达成协议。大客户的决策时间长、决策过程复杂，因此谈判需要前期销售（谈）铺垫才能进入正式的谈判（判）。换句话说，销售在前，是让客户决定买还是不买；谈判在后，是让客户以什么条件购买。

如果说销售像追求美女，那么谈判更像是婚前商议，一个没有感情基础的提亲，一定是面临高价彩礼的谈判。销售的目标是增强谈判实力，让客户尽可能认同自己的价值，当达到这样的程度：客户有明显的购买欲望了，我的产品是第一候选了，才能进入谈判过程。所以，谈判是签单前的最后一道工序，但无法取代销售本身，消除客户的顾虑远比试图降低你的价格有效得多，没有销售前期的铺垫及价值的呈现，谈判极其困难。销售人员犯的一个错误是：在该销售的时候却在谈判，一开始就讨论价格或者其他商务条件，最终被客户杀得遍体鳞伤，把价格砍到惨不忍睹。

我调查过一个客户的报价系统，公司有对外正式的报价，也给了销售人员底价，原意是希望给销售人员一定的谈判空间，也事先告知不到万不得已不要用底价。但后来的情况是：大部分销售人员都在与客户第二次见面时就报了底价，99%的销售订单都在公司的底价处成交。所谓谈判，就是先采取一切可能的手段增强己方的谈判实力，最后才向客户妥协达成协议，要先销售后谈判，才能在谈判桌上获得更多的利益保障。

谈判有两个关键词：谈判除了“需要”和“实力”，还有两个关键词——“价值”和“第一候选”。实力来自价值，我们经常说，在客户没有看到方案的价值前，任何价格都是高的；第一次报的任何价格，在客户眼里都是最高价。

在销售界也有一句话叫：“关系不到，价格不报。”价格报得高，客户一开始就把你淘汰了；价格报得低，别人认为便宜无好货。客户与你谈判的目的是为了获得价值，包括但不限于价格和付款条件，也包括降低成本、保证质量、及时送货、良好服务和降低风险，如何在销售阶段体现除价格以外的价值，是获得谈判优势的前提条件。很可惜，很多销售人员由于没有价值铺垫，匆忙报价，在接下来的谈判中败下阵来。

最后对本节做个总结：谈判中的“谈”专注于客户的问题、需求及解决方案，“判”则致力于价值互补和利益平衡。谈判有两个核心观点：“需要”和“实力”；谈判有两个关键词：价值和第一候选。“需要”是谈判的基础，谈判实力才是硬道理，销售过程（谈）就是不断积累实力的过程，不给客户带来价值的谈判技巧都是雕虫小技。没有成为客户的第一选择就是浪费时间。

第二节 谈判的重要性和意义

让我们设想一个场景，你在商场看到一件心仪已久的品牌西装，原价5000元，现价2500元。你压抑着心中的喜悦，花了10分钟的时间跟营业员讨价还价，营业员同意再降50元，最后成交。我的问题是：你觉得这样的谈判是不是有价值的？

我的回答是看你的时间价值？如果你是上班族，年薪10万元和年薪100万元每分钟的时间价值分别是1元和10元，10分钟的时间价值分别是10元和100元，如表1-1所示。单算经济账，年薪10万元的人，花10分钟谈判是划算的，这就是谈判带来的价值；但年薪100万元的总经理，花10分钟谈判得不偿失，因为原本他可以用同样的时间挣更多的钱。当然，有读者说年薪100万元也很划算，因为这是总经理的非工作时间，但这10分钟他可以创造更大的价值，例如学习、锻炼或陪伴家人。请你想一想，如果地上有10万元，马云会不会弯腰去把钱捡起来呢？

—、公司提高利润的手段

你服务的公司可以从三个方面提高利润：销售人员卖出更多的产品；不断降低产品的制造成本和其他营运成本，包括营销成本；以出色的谈判技巧使同样的产品卖出更高的价格。市场竞争激烈卖出更多的产品，抢夺别人的份额确实不容易；降低产品的制造成本和其他营运成本也同样不容易，而且降低成本还有可能降低产品的品质，反而损害了公司的长远利益。很明显，成功的谈判是提高公司利润更为便捷的方法。据统计，在影响利润的因素中，相比降低可变成本、降低固定成本、提高销量，提高价格的影响最显著。

二、大客户销售的现状

销售与谈判密不可分，面对供大于求、产品同质化、价格竞争激烈的局面，大客户销售的手段又是什么样的呢？无非有两种：关系营销和产品营销。关系营销和产品营销都面临成本的问题。拼价格最后让企业无钱可挣，做客户关系拼回扣最终也要体现在企业的成本上，这两种销售模式都会导致企业无利可图。

三、谈判的现状

我服务的一个企业，他们所有中标的项目都是最低价中标，而没有成功的项目都不是最低价。他们的销售人员还有一个特点：对客户谈判都不在行，对公司内部的谈判却很在行，谈判最后变成了销售人员与老板的博弈——这个客户很关键，要给特价；那个项目很重要，公司必须给予支持。长此以往，让企业难以为继、艰难度日，要么破产，要么以次充好欺骗客户。

除了谈判技能不足外，关键考核没有跟上。我了解的大部分企业对销售的考核只是考核销量和回款，极少有考核利润的。销售人员只有把东西先卖出去才能有奖金，为了保证成交，他们会选择不谈判直接以底价销售，谈高价既没有动力又有风险。某天，我和一位同事逛街，发现同事很会砍价，我问：“你这么会砍价，哪里学的？”同事说：“陪老婆逛街的时候练出来的。”我又问：“你为什么这么卖力地练？”同事说：“没办法，老婆说她负责买东西，我负责砍价，砍下多少就是我的零花钱，我能不卖力？”

四、谈判的重要性

对于购买方的客户，价格是最快且确定能实现价值的方法。短短几秒钟，几十万元就到手了。早期，通用汽车启用了一个叫罗培兹的采购部经理，他上任半年就帮通用汽车增加了净利润20亿美元。他是如何做到的？汽车由许多零部件组成，大多数是外购件，罗培兹上任的半年时间里只做一件事，就是把所有供应配件的厂商请来谈判，他说：“我们公司信用这么好，用量这么大，现在要重新评估价格，如果你们不能给出更好的价格，我们打算更换供应商。”这样的谈判之后，罗培兹在半年的时间里就为通用省下了20亿美元。

对于供应商来说，这无疑是获得或失去利润最快的途径，你谈判获得的每一分钱都是企业的净利润。设想一下，如果企业的净利润是5%，底价100万元的订单谈到105万元成交，相当于做了两个100万元的订单（100万的净利润是5万，再加5万相当于又做了一单）。更何况在高度竞争的市场环境下，有的企业连1%的净利润都达不到。言下之意，就是只要谈到101万元，相当于做了两个100万元的订单。谈得不好，公司几万元的净利润就泡汤了，相当于少做了几个订单。

最后对本节做一个总结：公司从三个方面提高利润：卖出更多的产品、降低成本、使同样的产品卖出更高的价格。谈判是提高公司利润最有效的方法，你谈判获得的每一分钱都是企业的净利润。而期望通过薄利多销弥补利润是一个不可能完成的任务。

第三节 影响谈判实力的八个因素

前面说过：谈判的本质是实力的角逐，实力强的一方在谈判中更容易占据主导地位，是胜负的关键。与实力相比，任何谈判技巧都是雕虫小技。即使一个没有经验的谈判者，只要拥有实力，就可以表现得非常出色。根据约翰·温克勒的谈判实力理论，我们总结影响（大客户）谈判实力主要有以下八个因素

一、八个因素

1.交易的重要性

达成协议，对方有什么好处？未达成协议，对方有什么麻烦？你有没有退路？有没有备选方案？换句话说，交易对一方越重要，其谈判实力就越弱。反之，谈判实力就越强。例如你已经有一段时间没有业绩了，再这样下去很可能被老板解雇。因此，你迫切需要一个订单来解除困境，这时候有一个客户表示有购买的兴趣，你很难谈个好价格。

2.需求满足状况

大家都能满足客户需求，还是你有独一无二的优势？当客户的采购条件几乎所有的供应商都可以满足时，优势就在客户一边，看谁的价格低就用谁家的产品。反之，除了你几乎找不到可以满足其技术要求的供应商，你是单一采购来源，就有谈判的优势了。

3.竞争状况

买方市场还是卖方市场？友商给客户提供什么条件？其质量和服务有没有瑕疵？产品同质化还是差异化？如果产品供大于求、竞争对手恶性竞争再加上产品同质化，几乎可以肯定你没有任何还手之力，只能被客户玩于股掌之中。

4.交易信息的了解

你能获得关键信息吗？谁具有信息优势，谁就具有主动权。如果你能得到友商的报价、客户愿意接受的上限价，在与客户谈判中就占据了主动权。反之，如果客户知道你的产品积压、销量不好的信息，就等着被压价吧。

5.品牌和实力状况

谁是强势品牌？谁为谁提供品牌背书？假如你的企业不知名，华为是你的客户，华为就在为你做背书，你就是谈判实力弱的一方；如果客户的采购规模很大，对方也一定会以此要求你让步，你也是谈判实力弱的一方；如果你的成功案例多、市场份额高，也可以作为提高价格的依据。

6.对谈判时间限制

谁有时间压力？谁能够等待？例如销售人员年终要完成业绩，要求代理商压货，代理商就会提出各种条件：价格折扣、延迟付款，而销售人员往往限于时间压力只能答应。

7.谈判者的专业度

采购谈判经验丰富，还是你的专业程度更高？假如你是医生、律师等专业人士，说话有分量，同样会影响双方的谈判力量的对比。

8.客户关系

你得到客户高层、技术或使用部门的认可了吗？有人帮你说话吗？当你搞定了技术或使用部门，似乎只有你能满足其技术和生产的要求，采购部门就无计可施。

二、谈判实力的特点

谈判实力既包括客观实力——竞争状况、品牌和实力状况，也包括主观实力——交易的重要性、需求满足状况、交易信息的了解、对谈判时间限制、谈判者的专业度、客户关系。客观实力只能影响，短时间无法改变，可以被改变并有所作为的是主观实力。

谈判实力不是绝对力量，而是相对力量，它只有针对某一特定的谈判对手，不同的谈判对象力量对比会发生变化。例如与大公司谈判还是与小公司谈判是不同的；与同质化产品供应商谈判、与有技术含量专利产品的供应商谈判也是不同的。

谈判实力是动态变化的，谈判者可能在此时实力强于对手，当外部、内部环境发生变化的时候，彼时实力又可能弱于对手。在物资短期的年代，卖方占优势。我记得小的时候，自行车、电冰箱有钱也是买不到的，都是凭票供应的。我结婚买了一套家具是掉漆的，商家也不给换，爱要不要，因为只有一套。这与如今物资过剩，商家想方设法巴结消费者的情况相反。

谈判者要懂得实力展示的方式和时机，要尽可能向对方展示自己的优势，不可将自己的劣势轻易泄露给对方。例如买方临时订单要紧急采购，一般不会一开始就告诉对方货要得急，也不会告诉对方其实只有你们一家供应商。

最后对本节做个总结：谈判的本质是实力的角逐，实力强的一方在谈判中更容易占得先机。影响谈判实力的因素主要有以下八个：交易的重要性、需求满足状况、竞争状况、交易信息的了解、品牌和实力状况、对谈判时间限制、谈判者的专业度、客户关系。谈判实力具有以下特点：客观和主观性、相对性、动态性、展示的公开和隐蔽性。

第二章 赢得谈判的8+1策略

第一节 改变谈判力量的三类价值

销售人员可以在与客户的谈判中采用价值策略、需求沟通策略、关键信息策略、时间策略、专业策略、关系策略，以改变谈判双方主观实力的力量对比，从而在谈判中获得优势地位。 赢得谈判优势的第一个策略是价值策略。改变与客户谈判力量对比有三种价值，分别是正向价值、负向价值、规范价值。正向价值是达成协议对客户有什么好处，体现的是“利”；负向价值是未达成协议对客户有什么麻烦，体现的是“弊”；规范价值不是“利弊”，而是“是非”，在谈判中，受法律、政策与规范所限，必须这么做，被行业惯例的影响及你在之前谈判中获得的先例，大家都这么干，体现的是“公平”。

一、正向价值

正向价值说到底就是给客户带来的价值。我们经常听到客户这么对销售人员说：“要我买你的东西可以，请给我一个理由？”理由是什么？理由就是给客户带来的价值，可是销售人员除了价格以外说不出其他理由，所以只能降价。客户价值=（产品价值+销售人员价值）-（货币成本+使用成本+时间成本+精力成本）。客户价值绝对值越大，销售人员在谈判中的实力越强，

1.产品价值

介绍产品价值的FAB法：产品的特征、优势和给客户带来的利益，这里就不做进一步阐述了。我们要强调的是大部分的产品利益是可以用数字来量化的：投资回报率、利润增加、成本下降、效率提高。数字对客户的说服力大，但最理想的还是将数字全部转化为“钱”来计算。产品性能所带来的好处越明显越具体，购买者越有可能选择你的产品而不是竞争对手的产品。

很遗憾，销售人员也被训练给客户讲特征、优势、利益，但最多说到提高效率、降低成本这个阶段，具体提高多少、降低多少，再往下究竟能省多少钱就不说了。相反，客户跟你谈价格倒是很具体，这也是我们在跟客户价格谈判的时候失败的原因。你可能说客户对你的数字或“钱”不认可，没关系，只要你们开始谈价值而不是价格时，你就在谈判中赢了第一局了。

2.销售人员个人价值

如果产品本身是标准化、同质化，客户认定价值不是来自产品本身，而是来自销售过程创造的价值，如何销售比销售什么更重要，你给客户什么样的体验比你销售的产品本身更重要。美国销售执行委员会有个调查的统计，对客户忠诚度的贡献率中，与销售接触的体验和感受占到了53%。因此，你需要通过为客户创造产品以外的价值来规避价格的竞争。但这对销售人员的素质提出了更高的要求，销售人员除了形象，工作的细节也一定要体现专业性，从预约客户、着装打扮、待人接物到结束拜访前对会谈内容确认、结束以后给客户发一个感谢短信等都给客户带来良好的体验。销售人员需要从产品销售和关系销售向顾问式销售和解决方案销售进行转变。

3.客户付出的成本

根据客户价值等式，除了增加产品价值和销售人员的价值，降低客户成本同样也可以提升客户价值，客户成本除了货币成本，还包括使用成本、时间成本、精力成本。当客户从供应商的身上找不到可以提供的价值，也没有可以降低其成本的其他方法时，要求降价就成为他们唯一的选择。因此，提供更多的降低成本的方法也可以提升正向价值。

二、负向价值

人都是趋利避害的，但损失要比同样多的收益对我们的影响更大。获得100元的快乐无法弥补丢失100元的痛苦。和收益相比，人们更重视损失。因此，除了向客户说明正向价值，还要向客户陈述可能的负向价值，就是不从你这里购买，可能给客户带来的风险。

客户采购谈判的目的：除了降低成本、保证质量、良好服务，还有一个重要目的就是降低风险——延期交货、等待时间太长、故障、错误、停机。销售人员要向客户提示购买中潜在和隐蔽的风险：新品牌质量的不确定性、转换供应商风险、关键设备运行不良连锁反应可能给客户带来的后果和影响。

三、规范价值

规范价值就是客户感觉被公平地对待。常见的就是法律，毫无疑问法律是公平的；政策与规范也是不受任何一方意志转移的规范，例如当客户以其他供应商的价格来施压的时候，你以对方产品环保有可能不达标为理由拒绝让步；客户要求赊账，你以行业中的惯例，大家都是现款现货没有例外予以拒绝；以格式合同是统一标准为理由不能修改坚持你的要求；还可以拿出你在之前的谈判中的合同条款先例，

我们简单总结一下，本节谈了改变谈判力量对比的三种价值，分别是正向价值、负向价值、规范价值。当我们在影响、说服别人的时候，不仅可以调动利和弊之间的比较，影响对方的决策，还可以使用“是非”的标准来说服对方达成共识。

第二节 占得谈判先机的需求沟通

赢得谈判优势的第二个策略是需求沟通策略，需求是谈判的基础，没有需求就不存在谈判。当客户的采购条件几乎所有的供应商都可以满足，优势就在客户一边。反之，只有你可以满足其供应商的需求，你就有谈判的优势了。大客户销售人员应先于友商拜访客户；先于友商与客户进行技术交流；先于友商与客户进行商务沟通，就是为了先入为主，引导客户的需求，制定有利于我方的方案和标准，从而在未来的谈判中占据战略制高点，达到不战而屈人之兵的目的。 根据需求冰山理论，不同客户对自身需求的了解程度是不同的，首先是处于冰山上部的显性需求：客户清楚地知道自己需要什么，采购标准非常明确（采用什么品牌、产品型号、需要什么服务），或者采购标准模糊客户还在不断完善中；其次是冰山下部的隐性需求阶段：客户对自身的需求不清楚，但客户有要实现的目标、存在的问题，但他们找不到解决的办法；冰山最底层的需求是个人动机和情感动机：采购者个人要感到安全、上级肯定、成就感、受尊重、权力、金钱等。接下来我们针对不同需求层次的客户，介绍如何改变谈判双方实力对比的策略和技巧。

一、客户采购标准非常明确，大家都能满足客户的需求

我们碰到的大部分是这种状况，供应商的产品同质化，大家都能满足客户的显性需求，通常大家的做法是拼价格，怎么办呢？看看是否有通过挖掘隐性需求建立差异化优势的机会，通过提出差异化的解决方案，提供附加价值与友商拉开距离，避免价格竞争。

二、客户采购标准非常明确，但你无法满足客户需求

客户说：“你的东西太贵了。”碰到这种情况，销售人员第一反应是说性价比高、品牌名气大、成功案例多，这样你与客户就形成了一种对抗，进入控辩双方的交锋，但客户是裁判你不可能赢，最后的结局就是销售人员直接亮出价格举手投降。正确的做法是对客户需求重新排序，例如说服客户从长远来看，使用成本、设备稳定和能耗等比购买成本更应该被考虑，也可以了解客户冰山下的隐性需求，再提出新的解决方案。

三、客户的采购标准模糊，客户有初步采购标准

这意味着客户还没有形成完整的价值评价体系，没有坚定的想法。通过了解客户的隐性需求：工况条件、存在的问题和要实现的目标等，引导客户重构采购标准，使其显性需求接近你的产品优势，建立未来的谈判制高点。

四、客户感觉有问题，但不知道如何解决

比如客户成本太高、效率低下、质量不稳定等，处于隐性需求阶段。销售人员提醒客户存在的问题，以有针对性的解决方案帮助客户解决问题。当客户处于冰山以下，其价格敏感度下降、竞争者数量也在减少，但对销售人员的要求更高，要理解客户的业务和生产运营的模式，能洞察客户存在的问题，并据此提出系统的解决方案，从而为客户创造价值以规避同质化产品价格的竞争。

最后对本节做个总结，需求满足状况是一种谈判实力，针对客户采购标准非常明确（能满足、无法满足）、客户采购标准模糊、客户不知道如何解决问题三个层次，采取引导、挖掘和梳理的沟通策略，建立先入为主的影响力，使你的产品和方案更加符合客户的需求。设想一下，当销售做了这样的前期铺垫，就能大大提升其与客户谈判的实力，成交就可以在谈判开始前结束。深刻洞察对方的个人动机和情感动机，同样可以影响谈判的当事人，建立一定的谈判优势。

第三节 赢得谈判优势的关键信息

赢得谈判优势的第三个策略是关键信息策略，在信息不对称的情况下，掌握有效信息更多的一方，常常具有相对优势，并可以利用这个优势在谈判中获利。掌握有价值的、权威的信息能给谈判对手带来沉重的压力，从而达到有效说服对方的目的。高质量的信息就是竞争力，可以使得你在谈判中占得先机并增强谈判的实力。 首先，我们阐述谈判需要的关键信息

一是市场信息。

宏观信息：经济环境、行业趋势、市场行情等。

友商信息：友商产品特点、价格和成交条件、用户评价等。

二是客户信息。

公司信息：公司类型、组织结构、采购背景、信用状况、目标和底线、可交换条件、优势劣势等。

个人信息：姓名、角色、头衔和地位、立场、个人偏好、谈判风格等。

一、当面沟通

当面沟通可以获得公开信息，也可以是私密信息，客户主动告诉你的是公开信息，与客户沟通中对方无意透露的也可能是私密信息，有些私密信息是需要一定的沟通技巧。前期可以问预算，后期直接问底价。前期问预算判断他是否买得起你的产品。如果客户不愿意回答，你可以这么说：“我理解，不过，对您的预算有一定的了解，可以帮助我们为您量身定制方案，有些功能可以简化，您说呢？”后期探索对方底线：“能否告诉我，您可以接受的价格是多少呢？”即使客户虚假回答或给一个很低的还价，也可以作为与对方谈判一个价格基准点，你至少知道客户可接受的价格范围。

当要了解对方的决策地位时，前期你可以这么说：“项目的进展情况可否随时向您汇报？”或者“假如您关心的问题都解决了，是否还需要其他部门审核？”对方也许会回答：“这么重要的采购还需要董事会讨论。”那你在谈判中一定要留有余地；后期谈判中你可以抬举买主：“这点小事您当然能做主啦，不需要再请示，对吧？”如果对方碍于面子说他能决定，那就可以避免日后他以需要向领导汇报作为托词了。

二、网络搜寻

收集信息除了面对面沟通，还可以通过网络百度搜索。只要动动手指输入几个关键词，就能获得很多有用的市场信息：从政府招标网站、企业网站、上市公司年报可以获得有价值的客户信息；还可以加入销售同行的微信群，也是获得客户信息的一个重要途径

三、线人沟通

私密信息一般是从客户的内部称之为线人那里获得，线人的范围可以很广泛，客户基层、门卫、前台等。同时也可以从与客户密切合作的外部组织那里获得信息。私密信息获取的原则是从易到难，从容易相处的人开始切入。至于谁是能与你发展良好关系的内线，就要靠你去观察了，谁对你态度比较和蔼？谁与你一见如故？谁主动为你搬个椅子递杯茶？或者是大学校友、半个老乡都是发展内线的好人选。但对获得的信息最好有多渠道来源交叉验证，另外与线人的沟通必须是单向的，也就是说尽可能获得对方的信息，注意不要透露自己的信息。

我们对本节做个简单的总结：谈判中掌握信息更多的一方，具有相对优势。与客户谈判有关的关键信息包括市场信息和客户信息。供应商信息收集有三个途径：当面沟通、网络搜寻、线人沟通。而客户也会用货比三家或公开招标的形式来打破信息不对称，获得谈判的优势。

第四节 施加谈判压力的时间策略

一、时间压力战术

1.拖延战术

当时间充裕时，利用时间消耗对手，使对方着急、紧张，给对方制造时间压力，从而让对方放弃立场，形成对我方有利的局面。例如销售人员有业绩需要时、月底年底要冲量压货时，代理商会提出各种条件；当市场不景气时，合同逾期，买方故意不与供应商续签，等待对方主动上门以获得谈判优势。

当客户对你用这招时，要保持清醒和镇定，即使自己真有时间压力，也要临危不乱，让对方相信你“有时间等”。千万不要说“最近业绩很难做，想请你帮个忙”“现在业绩真的很差，你不帮我，我就完蛋了”“这个月我还差两百万元的业绩就能晋升主管，拜托你了”。

2.最后要求战术

签订协议之际，对方突然提出增加一点利益。经过漫长而复杂的谈判，大家都筋疲力尽了，大多数人不想破坏即将达成的协议，让前面耗费的时间和努力付诸东流。因此，他们通常会满足对方的要求，处于弱势的一方不想因为最后的小要求而导致谈判破裂，最有可能被说服。例如在快要签约之际，客户提出将保修期从一年延长到三年。如果这个谈判把公司上下都惊动了，最后总经理都被请出山，你会让这次谈判前功尽弃吗？当对方使用最后要求战术，如果只是一个小让步，可以说“是不是除了这个条件，其他问题都已经解决了？如果同意此条件马上能签约吗”来应对，或者主动留一个小让步作为后备。

某次，供应商和客户采购经过艰苦谈判初步达成了交易，只是时间紧张，双方要准备合同文本，供应商还准备邀请采购方出席政府的一场大型招商会上的签字仪式。而当采购方得知这一消息后，提出希望能够把价格再降低5万元。供应商对采购方的这种做法感到气愤，但也无可奈何，只能答应。撇开乘人之危的道德问题不论，采购方采取的是最后要求战术。

3.最后通牒战术

当对方犹豫不决时，给予对方设置底线的时间，让对方尽快做出决定。这种方法在合同将要签约时非常有效，能给对方带来巨大的心理压力，是用外力将对方逼迫到签约的位置。例如采购告诉你可能要离职、公司要收回权限、将有强硬的人参与谈判、老板要出国了再不签就来不及；而供应商能够利用：今天店庆价格有折扣；买方紧急采购，要求交货时间短；利用友商的质量问题、供货不及时等问题提升自己的谈判实力。

谈判者采用这种手段给谈判过程制造紧迫感，甚至是恐慌感。有时他们没有欺骗对手，的确存在其他备选方案，或者最后期限不是说说而已，或者公司下个月确实要涨价。也有可能是在虚张声势，希望你因为惊慌失措而草率达成协议。YES或NO，取决于你的判断，这种判断是建立在你对双方优势对比的理解基础之上的。

二、谈判节奏把握战术

1.优势战术

让客户早做决定，展开谈判，尽快签约。当产品和方案符合客户的标准，具有3:1的压倒性优势，以占优势的价格、产品性能或强势客户关系等直接夺单。采用这种策略的关键是保持优势，扫清合同障碍、推动客户尽快签单，以空间换时间，以免夜长梦多。经常采用的方法：

（1）即时优势法

“张总，因为最近是销售旺季，生产比较紧张，咱们这批货又是非标生产，今天就把合约签了吧，我们也好尽快安排生产，保证在月底出货。”

（2）附加利益法

“张老板，忘了告诉你了，这周厂家推出前50名购车额外获得1000小时的超值服务，名额有限，另外今天订车我们专卖店还额外送你2万元的大礼包。早晚要买，今天就把合同签了吧！”

2.劣势战术

搅局逆袭，跳过想让你出局的人，延迟谈判，以时间换空间。当你处于劣势即将失去订单，且客户被友商搞定，可以直接找到更高层的领导，提出强有力的理由：不合理价格、方案的缺陷，推迟客户决定。

三、报价的时机

关系不到，价格不报，在没有体现你的价值以前，任何报价都是高的。销售的目标是让客户尽可能认同你的价值，客户有明显的购买欲望了，你的产品是第一候选了，这才能进入谈判和报价阶段。所以，开始最好不报价，客户一定要报价怎么办？给你第二招，你这么说：“领导现在价格这么透明，想高价也不行啊，放心，到时候一定给你一个优惠价”，如果还是不行再给你第三招，在需求配置没有确定以前只能报一个区间价，或者变被动为主动，“你们公司一般的付款方式是怎么样的”“你们预计首批订单是多少”，和订单量、付款周期、售后等捆绑来谈，如果对方也说不清，这样你不报就有理由了。

谈判者不可将自己的实力底细轻易泄露给对方，这意味着让对方公开时间安排，但不可让对方知道你的时间压力和期限。即使双方都有时间压力，你也要守口如瓶保持镇静，就看谁能熬得住。

第五节 发挥谈判实力的专业素质

赢得谈判优势的第五个策略是发挥专业优势，谈判者的专业能力、心理势能是其运用谈判策略和技巧的基础，尤其是在大客户销售中，有专业实力的谈判者能超越对方知识和经验，让对方对你的专业度仰视并深信不疑，从而在谈判中掌握主动，取得对己方更有利的谈判结果。你让老板加薪，必须掂量一下是否具有老板看中的专业能力。老板也会评估你的贡献值，以权衡是否给你加薪，还是另选一个人来顶替你。 人类有服从权威的倾向，在日常生活中，我们对专家、法官、教授和金融人士，是不是更容易产生认同与服从呢？很少有人怀疑三甲医院的医生的诊断和开出的药方，要与医生谈判或者说我回去考虑考虑，这就是专业的力量。如果企业就是医院，而业务人员是医生，谈判该多么容易啊！我们经常听到客户这么对销售人员说：“要我放弃现在的供应商买你的东西可以，请给我一个理由？”可是销售人员不专业说不出理由，只能降价。 而销售人员是否专业，首先是看专业的能力，其次是专业的心理素质。专业的能力包括形象专业、谈吐专业和业务专业。

一、谈判者的专业能力

1.形象专业

你的形象价值百万，销售人员要塑造外表专业的形象，你卖的是好产品，你的外表也要配得上销售的产品。穿一套高档的西装参加谈判，至少可以提高3%的成交价，提一个名牌的牛皮公文包再加上一双锃亮的皮鞋，一定会给你的谈判优势加分。很难想象一个衣冠不整的销售人员能与高质量、高价格联系起来，也无法想象一个不穿白大褂和没有听诊器但自称是医生有多少权威感。当然，有时候还要看拜访的对象，双方着装反差太大反而会使对方不自在，无形中拉开了双方的距离。但拜访重要人物参加重要的谈判，着装一定要正式，正式的着装可以让谈判者增加一定的心理自信，从而增加谈判的势能。你有没有遇到这种情况，在客户空间巨大的豪华办公室谈判，在硕大红木办公桌后，坐着衣着高贵的老板，后面的墙上还挂着他与社会名流的照片。这一切是否让你自愧不如，而在谈判中落下风呢？

销售人员除了形象，工作的细节也一定要体现专业性，从预约客户、待人接物到结束拜访前对会谈内容确认、结束以后给客户发一个感谢短信等，都能给客户带来良好的体验。

2.谈吐专业

第一，理解客户的业务，关注客户的问题，多问聚焦客户业务的问题：“贵司的货物是PCB上的铜箔，在干线运输中需要恒温恒湿，否则很容易氧化，请问你们是如何解决这个问题的？”“交换机升级至千兆网络之后，服务器连接是否经常断线？”这要比简单问“你有什么问题”让客户感觉更专业。当你关注客户的业务时，客户觉得你是来解决问题的伙伴，而不是来推销产品的谈判对手。

第二，陈述有逻辑和数据支持：“成本降低来源于三个方面：计划协同、运输设计、库存控制。”“采用安全库存管理系统，库存周转提高了23.1%。”当客户认为你很专业时，你就建立了一定的话语权和势能。

第三，多使用成功案例，大品牌和同行都在用，产品畅销得到普遍认可，对方都不好意思开口讲价了。例如“你遇到的这个问题，我在参与UPS物流项目建设的时候遇到过，他们的问题和你们很相似，当时的情况是……我们提出的解决方案是……”

第四，倾听。谈判者向对方做出的最不费力的让步就是让他们知道，你确实在倾听他们说话。当客户感觉你在认真倾听，可以赢得其好感乃至信任。最重要的是，谈判高手都是好的倾听者，最大程度获得对方的需求和信息。而言多必失，不能守口如瓶，有可能不经意将你的实力底细泄露给对方。

第五，确认。“王经理，结束之前，我总结一下这次交流的内容。我们这次沟通一共确定了三件事情，分别是……你看还有遗漏吗？”很多时候，人们没能理解对方的意思，是因为自己表达内心素质的欲望太强烈。确认可以避免双方对某些问题的误解，确认也可以显示你的严谨和专业性。

3.业务专业

销售人员的专业度有三个层次：

第一个层次：了解自己所在公司、产品和服务的优势，能准确无误地向客户传递价值。同质化竞争仍然会有面对客户价格的压力。

第二个层次：能准确地洞察客户的深层次需求，并引导客户的需求至我方的优势上。由于提供差了异化的价值，面对客户价格的压力较小。

第三个层次：销售人员有行业经验，深刻理解客户面临的问题，可以提交高质量的解决方案。当销售与客户讨论业务难题或帮助其实现目标的具体方案时，就让客户关注要实现的价值，而不是纠结于产品和价格等谈判条件。当你能为客户提高效率、降低成本、减少麻烦、做出贡献，真正为客户创造价值的时候，你就能实现高价成交、持续成交。

二、谈判者的心理势能

1.自信

客户怎么对待你是你决定的，你是什么样的人，就会吸引什么样的人。一个优秀销售人员应该有这样的自信，假定客户这次一定会成交且会高价成交，当他们有强大的气场时，客户的态度就会自动跟你匹配从而顺利成交。世界也是一面镜子，你看到的其实就是自己的投射，而当你感觉产品太贵没有底气时，客户的态度就会自动跟你匹配。物以类聚，人以群分。那些不太自信、自我价值感低的销售人员，总是与那些要低价的客户不期而遇。因为他们报完价连自己都不会相信客户能够接受，最后不自信地加上一句：“价格可以谈。”

2.积极思维

在谈判过程中，正面情绪能够促使我们与对方建立和谐关系，谈判也会变得更加顺畅和高效，最终找到能互惠互利的方案。一个有积极思维方式的谈判人员的情绪也不会被客户的反应所左右，如果有些沮丧也只是几分钟而已。同时，乐观的销售人员随时传播积极的能量，在跟客户交流时也是这样，你的乐观会带给客户愉快的消费体验，客户也更愿意跟你交流。

3.意志和耐性

坚忍不拔的意志和耐性是优秀谈判者必备的素质。所有最重要的谈判条款都是最后几分钟达成的，无论是一个小时、一天还是一个月，80%的条件都是在最后20%的时间段达成的。谈判时间越长，投入的时间越多，就越想使谈判有结果，其心理就越脆弱。但谈判时间对买卖双方的心理影响是不同的，如果你能够在谈判中表现出更大的耐心，你就有可能获得更多有利的谈判条件。谁笑到最后，谁就笑得最好。另外，勇气也是谈判中非常重要的因素，谈判时如果你抱着谈不成的心态，你就有足够的胆识和决心令对方让步。

我们简单总结一下本节内容，要发挥专业优势，从而在谈判中掌握主动。提升谈判者的形象、谈吐、业务专业可以提升谈判者的地位，而自信、积极思维、意志和耐性是心理势能，也是赢得谈判优势的重要策略

第六节 建立有倾向性的客户关系

一、与客户个人建立关系在谈判中的好处

即使是集团采购也是通过个人来实现的，大客户采购出钱、花钱和使用的不是一个人，A、B、C公司没有购买我们的产品，李总、张总、王总买了。好的客户关系当然会对谈判结果有一定的影响。虽然现在很少有人以牺牲公司的利益来满足个人的利益，但不可否认人是感性的，良好的关系有利于建立融洽的气氛和谈判目标的达成，客户在决策的时候偏向你一点是完全有可能的。

客户关系是构建我们与客户之间的信任，让我们能够把公司的综合实力向客户展示出来，充分呈现我们对客户带来的价值并获得客户的认可，说明贵是有道理的。如果客户不信任你，你展现的价值客户就不会接受，或者大打折扣。华为在大部分项目中的商务价格可以比友商高20%，客户认为是合理的，是因为华为销售人员的客户关系维护比友商做得好。

差异化是规避低价竞争、提高供应商竞争力的手段，很多企业都努力对产品进行差异化改造，这意味着产品必须具备友商没有的独特性能。好的客户关系让客户一起帮你找差异，通过差异化优势形成决策依据，给出选择你的理由或者找出愿意帮助你的理由。例如虽然你的价格高一些，但客户可以以你的品牌和可靠性或者某项独特功能作为选择依据，尤其是得到客户高层、技术或使用部门的认可，未来在与客户采购部门谈判中就占有了有利的位置。

二、与客户公司的客户关系四个阶段

通过个人关系，然后不断扩大，从一对一发展到一对多，与客户更多的人、更多的部门、更高层次建立关系。与客户公司层面的客户关系包括初期合作、中期合作、高期合作和战略合作四个阶段。从交易关系、合作关系到建立彼此信任与承诺、战略合作是双方期望达到的理想阶段。当客户关系不断向前推进的时候，对供应商来说，更是不断增强其自身谈判实力的过程，谈判的氛围也越来越淡，而合作双赢的机会越来越大。

1.初期合作阶段

供应商通过价格、信用支持等条件吸引客户与企业建立交易关系。客户开始尝试使用你的产品，但还处于考察和少量使用阶段。客户对品质、服务、价格非常挑剔，往往会权衡现有供应商和候选供应商带给自己的收益和成本，客户关系处于不稳定状态。这个阶段的谈判大部分情况下是客户处于有利的位置，而供应商为了能够挤入供应商行列分一杯羹，不惜提出优于现有供应商的有利条件，让客户做出改变。因此，谈判大部分是我吃亏你得好处的零和博弈。

2.中期合作阶段

供应商通过了客户质量和服务的考察，与客户形成比较稳定的客户关系，客户经理开始接触多个部门并获得生产、质检等部门的认可。如果供应商各方面的条件不错，客户会慢慢增加你的供货份额，并以此提出更有利的谈判条件，价格不是唯一因素，但仍然是其谈判重要的考虑因素。如果供应商表现出色，供应商的谈判地位也有所提高，可以通过增加份额销量或交叉销售获得更多的利益，双方谈判更加理性，从零和博弈向双赢的正和博弈方向发展。

3.高期合作阶段

成为客户的主要供应商，双方部门之间的沟通更加通畅，合作更加紧密，客户关系的层次也从销售与采购向高层对高层发展。通过双方高层频繁互动或参与谈判，从更高的层次解决利益分配，公平合理地解决双方利益冲突，尽可能保证双方的合法利益，也不损害双方的关系，或者把饼做大，实现双赢。

4.战略合作阶段

战略合作阶段是客户关系的最高境界，这种客户关系无疑是相当牢固的。资源整合能力互补：将两个企业的资源和能力整合成整体的核心竞争力；股份合作利益共享：通过资本深入、利益共享，形成“双边锁定”；高层协调组织融合：建立跨组织、跨团队、无边界的组织，在新产品研发、质量改进方面密切合作。因此，战略阶段更多的是合作而不是谈判，你的损失就代表我的损失，压你的价就意味着减少我的利润。这通常意味着不是双方而是同一方，从你们变成了我们，形成“一荣俱荣，一损俱损”的双赢合作局面。

最后，我们对本节做个总结：谈判活动中，个人关系改善有助于谈判目标的达成。而推进与客户公司层面关系：从交易到战略合作，可以让谈判实现从你输我赢的零和谈判到双赢的正和谈判的转变。

第七节 应对谈判实力的客观因素

一、竞争状況

买方市场还是卖方市场？产品同质化还是差异化。例如当外部经济增长乏力、基本建设内需不足、产品同质化和市场信息高度透明，像钢材、水泥等生产物资，只能卖个白菜价，这些都是谈判者暂时无法改变的客观因素，供应商比较被动，而客户占据主动，事实上谈判的空间被大大压缩了，但仍然可以找到谈判的空间。

产品同质化但服务可以差异化，价格没有空间但服务（及时送货、安装、保养、培训、配件供应等）可以让你有实现更好的谈判目标的空间。当客户跟我们的业务合作非常顺畅，服务响应很快，服务人员专业度很高，给客户带来了实实在在的价值，供应商也具有了谈判的优势条件。

华为根据客户等级将服务划分为：

· 基础服务：为设备正常运行提供保障性服务：安装、维修、维保、备件服务、巡检……

· 专业服务：为提升设备的性能和效率，提供个性服务和增值解决方案，比如设备维护业务外包。

· 战略服务：面向业务运营，为客户提供业务解决方案，帮助客户提高盈利能力和提升市场竞争力。

企业的服务越完善、服务的层次越高，谈判的优势就越明显。但服务能力的提升不是一蹴而就的，企业从价值观、愿景、企业组织和流程、人员的培训等方面改变，企业需要长期努力。

二、品牌和实力状況

谁是强势品牌，谁为谁提供品牌背书？客户采购规模大小？你有多少成功案例？这些因素也将影响谈判的力量对比，但都是公司层面有待解决的。品牌需要长期的投入，企业实力也不会立即提升，都是短时间内无法改变的客观因素。但对供应商的销售人员来说，仍然可以有所作为。

当你处于优势，需要不断强化这些优势，在谈判中更容易占据主动地位。例如品牌名气大、市场份额高、行业成功案例多，就可以为你的高价做背书。当你处于劣势，仍然可以对顾客施加影响，“转化”客户的认知，例如大品牌到货安装时间长、零配件贵，一线品牌不如本地供应商售后服务及时。

最后，对本节做个简单总结：谈判实力包括前面谈到的六个主观因素和应采用的相应的策略。还有谈判者暂时无法改变的客观因素：竞争状况、品牌和实力状况，需要公司层面的长期努力，但谈判的个人仍然可以有所作为，扩大谈判的优势空间。

第八节 影响客户决策的情感动机

哈佛谈判教授、情商谈判专家丹尼尔·夏皮罗认为：人与电脑不同，谈判不限于理性论证，除了己方的实际利益，你的情绪一直在左右谈判的进程，对方的情绪也是如此。虽然大客户采购被认为是冷静和理性的，但采购毕竟通过人来实现，因此，也一定存在感性和情绪的因素。在谈判中一旦陷入负面情绪，甚至让你怒火中烧，你的焦点不是解决问题达成目标，而是充满敌意的交流甚至是攻击。

一、赏识

如果人们感到自己被欣赏，他们表现出的合作意愿就会更强，敌对情绪也会更弱。有一次，乔·吉拉德和一位客户进行了较为顺利的洽谈，眼看就要签约成交了，可是客户突然变卦。当天晚上，乔·吉拉德按照客户留下的地址，主动登门拜访客户，问客户为什么放弃交易。客户见乔·吉拉德很有诚意，就开门见山地说：“其实我知道你们的汽车的确不错，也相信你的为人，但是当我在签约前跟你提到我的儿子准备上大学，你却没有任何反应。要知道，我是深深地以我的儿子为荣的，所以无法接受你的冷淡。”乔·吉拉德立刻道歉，并注意在以后的客户接待中对客户表示赏识。

谈判中我们更愿意为自己的观念辩护，而不是了解客户的想法，找对方谈话中的破绽，尽量肯定对方的可取之处。谈判中你可以不赞同对方的观点，但可以部分同意：“虽然对您得出的结论无法苟同，但对您表达的双方合作愿望的表述很赞同。”“我觉得您提出的合作设想很有前瞻性。”也可以感谢对方为这次谈判所做的努力：“虽然今天谈判有点艰难，但很感谢您为这次谈判所做的完美准备。”表达赏识不代表放弃自己的权利或接受对方的建议，但确实会激发对方的正面情绪。

二、归属感

将敌对关系变为同伴关系，归属感可以使得双方的合作变得容易和高产。例如：“小王，要谈成让双方老板都满意的方案，我们两人都面临巨大的挑战，这最后10万元的差距，我们一起来想想办法！”关键是“我们”这两个字的含义，我们是合作伙伴而不是谈判对手。这就意味着如果成功了，这是我们共同的收获；如果失败了，我们也不会责怪对方，共同来承担相应的后果，没能想到解决共同问题的方法，而不只是哪一方的问题。

归属感也可以通过大家是年轻人、校友、同行、半个老乡来表达，因为有共同的属性、有交集，因此是自己人。通过归属感，激发对方的正面情绪，使得谈判更加顺利。

三、自主权

尊重对方的自主权，你可以成功激起对方的正面情绪。当我们选择和决策的时候，要尊重对方对整个话语决定的控制，而如果对方获得了这种控制，他就会更喜欢你，也更容易被你说服。在做决定前尽量征求对方的意见，有些时候并不是某人做的决定是错的，而是因为做决定之前未征求对方的意见，让其不满意导致谈判无法顺利进行。例如擅自决定谈判地点和谈判时间。即使协议内容对另一方有利，他们也会因为没有参与起草而对协议表示怀疑并拒绝接受。如果双方都为协议提出了自己的意见，达成共识就容易多了。

大客户拜访中有些技术岗位的客户比较麻烦，说他不懂他也懂点，说他懂其实也是一知半解，碰到这样的人最好多征求他的意见：“这方面您很有经验，方案有什么要改进的地方？”“你看下一步怎么做比较好呢？”让他参与，让他提出“宝贵”的意见。同样，你与老板谈加薪升职之类的要求，尊重对方自主权的说法是：“我需要怎么做才能达到公司的要求呢？”

四、地位

承认和尊重对方的身份地位，将正面情绪带来的好处最大化。谈判中的职位对等级别对等很重要，在谈判人员的安排方面，要事先询问对方是什么级别的人物参加，然后决定自己派谁去参加。在谈判中坚持己见，往往不是因为谈判桌上的建议本身不能接受，而是不想在对方面前败下阵来。如果你改变一下措辞，或者换一种形式，对方会欣然接受。“您是这方面的专家，您很有经验。”“在您的指导下……”

五、角色

扮演能够促进合作的临时角色，使得双方能够从非正式关系中获益。当你们是谈判桌上的对手或者类似工作的角色，说的都是官话、套话、空话。其实，公事公办很难施加影响力，而当谈判中你们都变成了父亲和儿子等临时的角色，情况就大不同了。

把握五大情感动机，将它们视为杠杆，可以激发双方的正面情绪。正面情绪可以有效地克服负面情绪，有时候强烈的负面情绪还会影响双方的行为，导致谈判失败。

最后对本节做个总结：当谈判处于弱势地位时，以赏识、归属感、自主权、地位、角色五个情感动机为杠杆，激发客户的正面情绪，建立和谐的关系，从而影响客户的行为和决策，获得理想的谈判结果。

第三章 完美谈判的策划和准备

第一节谈判不是"赢"而是"赢得"客户

谈判有负和谈判、零和谈判、正和谈判。

1.负和谈判

就是两败俱伤，谁都没得好处，或虽有一方获胜但付出了惨重的代价，各方的收益和损失相加总和为小于“零”。例如你确信的薪金远远低于应该得到的报酬，然而你的老板对你的加薪请求采取冷漠无情的态度，你虽然郁闷但也无可奈何。看起来你输了，但内心郁闷出工不出力，期间还出了几次工作纰漏，被客户投诉索赔，公司损失不小。

2.零和谈判

一方的收益必然意味着另一方的损失，各方的收益和损失相加总和永远为“零”。还是以前面的加薪为例，你要求加薪1000元，老板只同意加500元，你觉得还在你的心理承受范围内就同意了。但你的500元所得正是老板的所失，你的幸福是建立在他人的痛苦之上的。

3.正和谈判

是双方的利益都有所增加结果为“双赢”，或者是一方的利益增加，而另一方的利益不受损害，各方的收益和损失相加总和大于“零”。你要求加薪1000元，不如去跟老板要更多的授权，更高一点的分成比例、谋求更高的职位或者要一个新的市场区域。例如老板说：“有个新的城市业务一直没有开拓，给你一个任务，如果年底你能开发十个新客户就同意你加薪1000元。”正好你的女朋友在那个城市生活，你们正在为异地恋苦恼，这下全解决了。年底你的业务进展顺利，不但加薪还升职了。

哈佛大学教授罗杰·费希尔和威廉·尤瑞提出的原则谈判理论（哈佛谈判理论）认为：成功的谈判应该具备三个衡量标准：能达成明智的协议、有效率、增进或至少不损害双方的关系的双赢谈判。

一、哈佛谈判的三个原则

1.着眼于利益，而不是立场

维护或取得更多的利益才是谈判双方应特别关注的。谈判不应把精力集中在各自的立场上，而应是立场背后的实际利益，仅仅立场上的妥协也无助于形成明智的协议，更无法兼顾双方的真正实际利益。

2.为共同利益创造选择方案

谈判不是非赢即输、解决的方法有很多种。尽量寻求双方利益上的共同点，在此基础上设想各种使双方各有所获的方案。

3.坚持使用客观标准（我称之为规范）

如市场价值、专家意见、惯例等，运用客观标准进行谈判，形成公正且容易被双方接受的解决方案。

二、正和谈判的实现方式

1.需求不同，各取所需

大部分人趋向于假设对方的需求和自己是冲突的，最明显的是价格冲突，但你想要的未必是对方想要的或最需要的。谈判者根据自身的情况将谈判所要涉及的条件分成“must”（必须要的）、“want”（想要的）和“give”（可以给的）三类。“must”类条件要作为优先保护条款，不到万不得已不拿出来交换；“want”类条件就是可以通过谈判来努力争取的条件，也是谈判双方可以反复拉锯的条款；“give”类条件就是自己认为不重要，但是却可以拿来交换对方的“must”和“want”的条件。

2.需求相同，条件重构

你想要的看起来也是对方想要的或最需要的。假如谈判双方都把价格都设置为“must”必须要的底线，怎么办？看看是否存在这样的可能性，试着改变对方的条件排序，把对方的“must”改变为“want”甚至是“give”。请注意，这种改变一定是给客户带来更大价值的，例如当对方把价格作为第一选择的时候，你可以说服客户：“如此关键的部件，同时占整个设备的预算很小的情况下，可靠和安全才是第一选择。”当你没有办法满足代理商的价格要求时，对方说：“某某品牌价格比你低。”你可以说：“他们品牌其实比我们还是差一点，我们真不在一个档次上。价格确实是一个方面，但关键还是要看价值。如果你用了一个不好的品牌，产品质量有问题，客户经常投诉，是不是很麻烦呢？再说东西卖出去，钱收了他们就不管了，我们有大量的售后服务，还有专门的销售人员来帮你一起把东西卖出去。能挣钱才是硬道理，您说呢？”

3.从利益出发，寻求解决方案

当双方立场针锋相对，谈判要求无法达成共识时，要站在对方的角度考虑问题，了解其立场背后的原因，以解决立场背后的利益为出发点，设想各种使双方各有所获的方案，而这种解决方案一定是双赢的。

4.把饼做大，不局限当前的议题

零和谈判认为：与对方谈判能够获得的价值总量是恒定的，他们的出发点是“如何把蛋糕分得多一些”。如果能扩大总体利益，就是把“蛋糕做大”，让同样的比例也能获得比以前更大的利益，这就是正和谈判。与其聚焦在当前议题，不如把思路做扩展，寻找更多增加价值总量的方法，例如与客户通过战略合作共同开发新产品、拓展新市场，让总体利益扩大，从而让双方都有利可图。

第二节 谈判目标和最佳替代方案

富兰克林说过：“没有准备的人，就是在准备失败。”一场谈判的成功，不仅需要在销售阶段改变力量对比，从而在未来谈判中占得先机，还有赖于上谈判桌前的策划和准备工作，谈判的准备工作是谈判桌上策略和技巧运用的路线图。准备工作做得好可以使己方增强自信，从容应对谈判过程中出现的各种问题，掌握主动权。尤其是在我方实力弱于对方的情况下，精心策划和充足的准备能弥补实力的不足。谈判的实践也证明，大部分重要谈判的成功都是与前期充分的准备工作分不开的。

谈判的前期策划和准备可以分为5个步骤：

· 确定谈判目标。

· 考虑对方的需求。

· 分析双方的实力。

· 制定谈判策略。

· 时间、地点、人员。

一、谈判中销售人员常见的误区

1.缺乏目标

谈判目标就是谈判者在谈判开始前预期所要争取到的利益，它指明了谈判的总体方向。缺乏目标或者走一步看一步的谈判者，一旦坐在谈判桌上，都会不由自主地被谈判对手带跑偏了。客户说：“我们准备采购1万套，你们报一个新的价格吧！”“采取现金支付和采用分期付款的形式，价格会有什么差别？”“如果我们与你们签订为期三年的合同，你们的价格优惠是多少？”你在谈判桌上一步一步退让，最终客户以分期付款的形式买了1000套，合同签完后发现其实一分钱没挣，更要命的是三年合同的价格是固定的，意味着任何原材料的涨价都有可能导致亏损。这一切都源于谈判开始没有一个明确的目标和底线。

2.谈判等于谈价格

价格（付款条件）不是谈判的唯一目标，或者说价格通常只是用于实现目标的手段，而不是目标的本身。客户一见面就问价格，我们的销售人员也经常落入对方的圈套。甚至也有主动谈价格的，随后双方进入零和的价格谈判模式，销售人员稍做抵抗就举手投降，或者再回公司跟老板博弈申请特价，其结果是客户把供应商的价格压到最低。

对客户而言，谈判的目标是降低成本（降低价格只是其中的一个手段）、减少风险。客户希望物有所值，希望在交货数量、货期、服务内容、质量要求、合同期限、价格和付款条件等方面达成协议。当客户从供应商的身上找不到可以提供的价值，也没有可以降低其成本的其他方法时，要求降价就成为他们唯一的选择。

当你把单一价格目标尽可能分解成多重目标，不只在价格上讨价还价，将许多条件同时拿出来谈，就有了双方交换的基础。找到双方不同的利益所在，对自己没有效益的问题上让步，即用“give”类条件交换对方的“must”和“want”条件，最后得到双方都满意的结果。

二、目标的设置

1.列出目标清单

把单一目标分解成多重目标，以利于交换。短期目标：价格、付款条件、数量、货期、质量要求、合同期限、服务（安装、保养、培训、配件供应等）；长期目标：未来订单、实现关联销售、树立样板客户。当短期目标实现不了至少还有长期目标，谈判这次不能赢可以下次再赢。

2.确定优先顺序

什么是最重要的、次重要的？什么是不能放弃的？什么是可以放弃的？谈判需要交换，把所有的议题按照重要性排出顺序，这样才有交换的基础。“must”最重要的必须要坚守的条款、“want”次重要的不得已才拿出来交换、“give”可以放弃与对方交换的条款。

3.设立理想目标、现实目标、最低目标（底线）和最佳替代方案

谈判的理想目标：对谈判者来说能获得最大利益的谈判目标，它可以满足谈判者所有的“must”和“want”，和几乎所有的“give”。理想目标常常被谈判者作为开局的条件，能够实现理想目标，可以说是获得了“完胜”。

谈判的现实目标：谈判者通过谈判努力争取的目标，比理想目标稍低一点的目标。从让步顺序来说依次是“give”“want”，最后让步“must”。如果一场谈判能够实现现实目标，我们就可以说是赢得了这场谈判。

谈判的底线目标：谈判者放弃所有的“want”“give”和几乎所有“must”让步的极限值，尤其是“must”的最后底线。如果一场谈判仅仅能够实现了底线目标，我们只能说这场谈判“没有输”。

如果谈判的底线目标都没有达到，尤其是突破了“must”的最后底线，这次谈判是输的，或者是彻底失败的，你可以在被突破底线前离开。

三、最佳替代方案 (BATNA)

有个朋友买房，找我帮忙砍价。我只问他一个问题：“房子买不到怎么办？”

他毫不犹豫地回答：“那就麻烦了，我女朋友要跟我分手。”我说：“那太简单了，你带钱去就行了，根本不用谈判！因为你没有最佳替代方案，谈判必输！”

所以，有底线还得有最佳替代方案，如果一场谈判谈不成，最好的替代方案（Plan B）是什么？真正能让你在谈判中保持强硬的力量，是你有一个很好的替代方案。有工作时找工作容易还是失业时找工作容易？当然是前者。以前我和比较强势的代理商谈合作，对方提出一大堆条件，如果这个市场他一家独大，我只有乖乖接受了；但他不是一家独大，那我就可以暗示很想合作，但不要漫天要价，因为我们也有后备计划。

最后，对本节做个总结：谈判准备5个步骤的第一个步骤是确定谈判目标。关于目标的设置有以下三个步骤：

列出目标清单：把单一目标分解成多重目标，以利于交换。

确定优先顺序：什么是最重要的、次重要的？

设立理想、现实、底线目标，最佳替代方案让你在谈判中保持强硬的力量

第三节 基于理解和权衡的谈判策略

一、考虑对方的需求

你的对手和你一样，也有谈判目标，目标的优先顺序、底线，无论是销售的沟通、谈判前的准备还是谈判过程，都需要不断了解和发现对方的需求。如果你重视对方的需求，谈判更有可能达成一致。搞清楚对方在意什么，不在意什么，相互尊重对方最重要的利益和优先考虑，把一方重视而另一方不重视的东西拿来交易，最后得到双方都满意的结果。

二、分析双方的实力

谈判双方的实力对比决定了谈判的沟通方式，当一方实力显著地强于对方，只有命令不存在所谓的谈判。只有双方的实力对比相差无几才有谈判，但真正的实力对等也是很少的，总是一方实力强于另一方，但还没有完全失衡的状态。谈判双方的力量对比将涉及在未来的谈判中，你需要采取什么样的谈判策略：温和或强硬的方式。温和谈判总是尽力避免冲突和摩擦，为了达成协议，往往很快做出让步；强硬谈判则以战胜对方为目标，坚守立场，常常导致两败俱伤；或者是哈佛大学双赢的原则谈判方式。

无论采取什么谈判方式，事实上卖方的优势比你想象得更多，很多销售人员总是感觉在谈判中低人一等，主动权掌握在对方客户手里。客户怎么对待你是你决定的，你是什么样的人就会吸引到什么样的人，而当你的产品太贵没有底气时，客户的态度就会自动跟你匹配。

三、制定谈判策路

1.双赢谈判

当你有优势，同时这个客户在与你的未来关系中非常重要，有持续采购能力，未来能给我们带来价值的客户。让对方知道你的实力，但并没有打算使用这些优势，让对方心存感激。坦诚的信息交换，关注对方的需求。向对方表明你意在发展双方关系，同时通过利益交换、满足立场背后的利益等手段达成让双方满意的结果。从交易关系、合作关系到建立彼此信任与承诺、建立战略合作，逐步提升客户关系。着眼于未来，提高客户采购的份额、扩大与客户的合作范围，最终实现双赢合作。

2.实力谈判

当你有优势，同时这个客户是一锤子买卖，未来没有合作潜力，例如客户只有一个项目，从时间维度看，投入回报不高。要充满信心地提出你的谈判要求，但不可过于贪婪。如果你让对方感觉你过于强势，只会引起对抗，甚至对方会在合作执行中千方百计地找麻烦，要把损失弥补回来。聪明的谈判者会让对方感觉舒服，甚至让对手觉得是自己赢得了谈判，给对方赢的感觉，自己获得赢的结果。

3.柔性谈判

当你处于劣势，同时这个客户在与你的未来关系中非常重要。正视谈判的客观事实：卖方和买方的地位不平等，处于弱势的我方在谈判中通过“示弱”等心理战术“以柔克刚”地维护自身利益和底线。不计较一城一池的得失，这次让你赢下次让我赢，着眼于未来合作的潜在收益，以适当让步换取长期合作。

4.感性谈判

供应商谈判处于弱势地位时，要打感情牌，同时守住底线或有替代性方案。以赏识、归属感、自主权、地位、角色五个情感动机为杠杆，激发客户的正面情绪，也可以向对方示弱博同情，从而影响客户决策，获得理想的谈判结果。

我们简单总结一下本节的内容，谈判准备第二个、第三个、第四个步骤。首先考虑对方需求（谈判目标、目标的优先顺序、底线）；其次以影响谈判实力的八个因素分析双方的实力；最后根据双方实力对比、未来关系的重要性，涉及的利益大小、谈判风格等因素制定谈判策略。谈判有四种策略：双赢谈判、实力谈判、柔性谈判、感性谈判。如图3-4所示。

第四节 谈判时间空间和人员选择

一、谈判地点选择

1.展示公司的实力

邀请客户考察，展示企业实力和产品生产的工艺流程，让客户眼见为实，增强对产品品质、供货能力、厂家信誉度等方面的信心。接下来的谈判因为有了价值作为铺垫，在价格方面的压力就会减少许多。某公司在上海设立产品体验中心，他们发现凡参观过的客户对公司的实力有了直观认识，感觉非常震撼，并表达了希望尽快合作的想法。于是，邀请客户参观该中心，成为该公司项目成功的关键一环。

2.日久生情

客户来谈判，主人陪吃陪喝也是人之常情，“人非草木，孰能无情”，融洽的气氛让沟通变得轻松而随意，有利于谈判目标的达成。我有个客户在重庆，他们的客户来商务洽谈，一般会安排客户长江三峡游览。游览有一夜两天、两夜三天，还有直接到武汉的，如果客户允许，他们尽量安排更长的时间，一边欣赏三峡美丽的风景一边进行谈判。他们说：“能这么长时间待在船上与客户亲密接触，与客户的关系不好也难，往往还没等下船，谈判条款就基本谈妥了。”

3.以逸待劳

主场省时间、省差旅费，还可以避免车马劳顿。谈判是一项消耗能量的活动，为了取得好的谈判结果，一定要有足够的能量积蓄。另外，在主场有一些特殊活动容易被安排，比如什么时候打断？什么时候进入茶歇？什么时候请你的小伙伴进来插科打诨，让整个谈判过程被暂停？当谈判陷入僵局时，我方领导出马做“和事佬”并现场给政策。在你的主场，这一切都可以成为有秩序和有目的的安排，从而让谈判的进程有序地按照你的设想向前推进。

主场谈判是最理想的，不能争取到主场谈判，至少也应选择一个中立场所，例如咖啡馆、会所和高尔夫球场等。中立场所有利营造轻松和谐的谈判氛围，如果谈判双方陷入困境或敌意正浓，把谈判选择在中立场所重新谈判，有利于缓解谈判的紧张气氛。中立场所最好选择熟悉的地方，要比对手早到，先到的有主场的感觉；先到的理直气壮，后到的天生气短；先到者在谈判中得到的东西往往比后来的多。

最差打客场，不过客场也有弊有利。客场有利于了解对方的底细，对方的经济实力如何？目前用的是哪一家供应商？库存情况如何？其经营情况如何？产品是供不应求还是滞销？客场也有好处：便于使用拖延战术，可以以领导不在现场需要请示留有回旋的余地。

4.座位安排选择

为什么过去典当行柜台这么高？因为当铺的盈利模式决定了它在接收顾客的典当物时，价格压得越低自己就越赚钱。试想来典当的人本来就因为囊中羞涩而难堪，当铺又是“居高临下”的位置，导致来典当的人极不协调的肢体动作和努力保持平衡时的紧张感。在谈价格时，掌柜有利于在气势上给顾客一种压迫感，从而让典当者产生敬畏感，不敢和当铺讨价还价。

座位的安排不仅仅是礼仪礼貌的问题，还是一种重要的空间语言，它可以影响谈判者的心理，在一定程度上可以对谈判的结果产生影响。有些客户坐在大空间的办公室和硕大的办公桌前俯视卖方，无形中给对方带来不安与压力。为了不至于在谈判心理上落下风，应避免对光座或对窗座，这个位置容易受外界干扰，最好面对入口，一般习惯认为面对门口的座位最具影响力，中国人称此为“上座”。如果要与对方拉近距离，可以选择大圆桌。一对一谈判也可以选择小圆桌或者与客户90°对角而坐。

二、谈判时问选择

1.时间段选择

谈判时间段会极大地影响谈判者的收益，巧妙利用恰当时机也可以获得最好的交易条件。当你与友商相比处于优势要让客户早做决定，展开谈判，扫清合同障碍、尽快签约；当你与友商相比处于劣势，最好推迟客户决定，延迟谈判，搅局逆袭重新建立优势。当你还没有展示价值与客户建立良好关系前，也不要开启谈判。

2.时间压力

谈判时间越长，双方耗费的人力、物力、财力也越多。但是这种耗费不一定是对称的，比如在拆迁谈判中，时间的拖延会对拆迁方造成巨大的损失，而对被拆迁方几乎没有影响。钉子户每拖延一天，开发商仅利息损失可能就要好几万元甚至更多。如果随着时间的推移，谈判形势对己方有利，则可以采取拖延谈判的策略，让对方逐渐失去耐心、失去坚持的动力，从而被迫降低要求，做出让步。

3.时间点选择

谈判桌上斗智斗勇，是一项消耗能量的活动，为了取得好的谈判结果，能量不足时不要开启重要的谈话，尤其是谈判。要避免在经过长途跋涉后立即开始谈判；避免在连续紧张工作后进行谈判；避免在身体不适时进行谈判；避免寒冬时南方人到北方谈判；避免心理不稳定的情况下（与老婆吵架、孩子不听话等）谈判，谈判前保证有充沛的精力、头脑清晰才能开始谈判。在谈判中预防自己情绪失控，也要防止因对方失态而随之情绪失控，谈判前你需要更多的能量。

三、谈判人员选择

1.主谈辅谈

决定谁是主谈谁是辅谈，一切以主谈为主，辅谈不要喧宾夺主，在谈判中不能提出与主谈不一致的观点，而是要呼应主谈的观点，不要打岔拆台。但当主谈忽略某个重要议题或跑偏时，辅谈需要提醒和纠偏。卖方主谈说：“两个月内交货很困难，因为两个月内的订单都满了。”辅谈人员呼应说：“别说两个月，三个月都难以保证，我手上还有一些订单呢！”卖方主谈说：“好吧，如果你们实在要坚持这个价格，我们只好不卖了。”辅谈说：“这不行啊，仓库快要爆仓了！”这就是打岔拆台了。

2.黑脸白脸

黑脸说话义正词严，言语犀利，咄咄逼人，给人压迫的感觉；白脸则柔声细语，慢条斯理，给人如沐春风的感觉。黑脸是要在谈判中获得更好的条件，但搞得不好有可能激怒对方，导致谈判破裂、两败俱伤，这时候就需要白脸出来打圆场，让谈判继续下去。黑脸白脸可以有效地向对方施压，又不会导致冲突。很多家庭在教育孩子方面采用这种策略，为了使孩子“好好吃饭”“认真学习”，父母分别扮演黑脸白脸，达到有效教育的目的。

3.谈判风格

要注重谈判人员风格的匹配性和互补性。如果自己一方的谈判风格相对弱势，为了不至于在谈判中落下风，团队中要有个强势的黑脸或创造虚拟强势的“内部人员”。即使只有一个人出场谈判，也要为自己虚拟设计一些“其他成员”，以“团队”的形式出现在谈判对手面前。例如把自己设计成白脸，告诉对方：“如果我们领导出马一定不会同意这样的条件。”“合同我要给公司的律师审核。”如果自己的谈判风格相对强势，则要有个打圆场的和事佬或“第三方”，及时介入调停，避免冲突和陷入僵局。谈判人员还要考虑谈判者的性格和性别。

4.谈判级别

要注意谈判成员职位对等、级别对等，对方是总经理参加，我方也要派总经理参加，除非我方非常关注这次谈判，想表示重视，可以派更高级别的领导参加。大公司往往派律师参与谈判，但有人认为：律师在谈判中往往把交易中存在的法律风险放大，并希望通过一份“完美”的合同来规避交易中可能发生的所有风险，这让很多谈判者不能接受，认为律师“把事情搞得越来越复杂”，降低了成交的可能。

最后对本节做个总结：谈判准备最后一个步骤是谈判时间、空间和人员的安排。首先，谈判主场和C位最理想有心理优势、中立场所有利于营造和谐氛围；其次，把握谈判时间节奏，选择加快或推迟谈判、拖延战术给对方时间压力、能量不足时不要谈判；最后，谈判要以“团队”的形式出现。

第四章 谈判沟通的七个关键点

第一节谈判中的问、听、答

一、谈判中提问的注意事项

1.事先设计好问题

有经验的谈判人员往往事先设计好问题，先提出听起来很一般的问题，如果对方不假思索地回答，很可能已经承认某种逻辑，这时再让对方回答第二个或者第三个重要问题，对方只好按照这种逻辑回答，或许这个答案正是我们需要的。

2.提出问题后闭口不言

有一种说法：谈判中谁先说话谁先死。谈判要了解客户的谈判要求，验证对方的目标、优先顺序、底线，对方说得越多，我方了解的信息就越多。你说：“为了提高谈判的效率，如果你愿意，我非常欢迎你能够花几分钟时间。将您看重的利益诉求罗列清楚。这样我方就能在合理的范围内尽可能满足贵公司的条件。”然后闭嘴真诚地看着对方，当客户已经回答了你的提问，你继续保持沉默，对方可能会觉得是不是还没解释清楚，所以继续解释。除了保持沉默你还可以用鼓励性的肢体语言和对方互动，表示你希望他说得更多。客户实在不想说的时候，你也可以提问：“我的意思是……我希望更多地了解……”总之，对方说得越多越有利。

3.对方回避不答时

如果对方不答，这时不要强迫，要有耐心，待合适机会再继续追问或换种提问的方式，连续发问会让对方产生防范心理。我们也可以转换一个角度，并且用十分诚恳的态度来问对方，以此来激发对方回答的兴趣，例如要摸清对方的底线，不妨用一个假设的问题投石问路，你可以这样问：“如果我们同意你的要价，可以给我们的订单金额最多是多少”，或者“如果同意你们的付款期限，你们能接受的最高价格是多少”。其实，客户也经常用这招来套取供应商的底线，客户说：“我们准备采购1万套，你们报一个新的价格吧！”“采取现金支付和采用分期付款的形式，价格会有什么差别？”

4.重复提问同一个问题

为了验证对方回答的真实性，同样的问题重复问几次，真实的回答前后一定是一致的，当对方的回答前后不一致，说明他的回答有问题。当然，同一个问题可以有不同的提问方式，例如询问对方的年度总供货量后，在适当的时候询问其每个月的实际供货量，就能判断他回答的真实性了。警察也经常使用这个策略，警察在审问犯人的时候通常会问一长串的问题，过一段时间又提审，但问的却是同样的问题。如果发现前后不一致，说明这个嫌疑人说的是假话。当然，客户同样会用这样的方法来验证你的信息，所以我建议谈判中一定要记笔记，既可以判断对方回答的真实性，也可以避免自己犯这样的错误。

5.问答案已知的问题

目的是来验证对方的诚实程度。这样做可给对方一个暗示，即我们对整个交易的行情是了解的，我们也充分掌握了对方的信息，从而在谈判中占据主动地位。客户经常用这个方法来验证供应商的报价的真实程度，以一个市场上比较常见的产品或其比较熟悉的产品来试探价格，以此来判断供应商有没有虚高报价。

二、谈判中倾听的注意事项

1.用积极的肢体语言

点头、微笑，用鼓励性语言回应：“你的意思是说……然后呢？”尽量让客户多说，越了解对方，谈判中你就越主动。当然，最糟糕的情况是对方已经透露了重要的信息和线索，而你却忽略了，要抓住对方“几乎没有、特殊情况例外、除非”等重点词，这表示对方还有空间，为自己争取更多的优势。认真地倾听，也是赢得客户好感乃至信任的关键，谈判者向对方做出的最不费力的让步就是让他们知道，你确实在倾听他们说话。

2.鼓励对方提出所有的条件

不要急着回应，更不要反驳争论，哪怕对方提的条件很离谱，不露声色了解客户所有的谈判要求。如果你在还没有弄清楚对方全部谈判要求之前，对客户的每一个要求加以回应，你就会失去控制谈判的机会。客户的策略是先狮子大开口，然后讨价还价，最后只解决了价格问题，然后不断重复这个过程，再解决付款、产品质量、售后服务问题，你被迫一步一步退让。

3.不要打断对方

在对方发言时，如果我方有疑问，也不要打断对方而急于提出问题，因为这样做不但影响对方表达真实需求，而且会暴露我方的意图，对方会马上调整其后的讲话内容，从而使我们失去本应获取的信息。我们可先把问题记录下来，等在对方讲完后，在合适的时机再提出问题

三、谈判中回答的注意事项

留一定的思考时间

贵人语迟，对谈判中对方所提出的问题必须经过慎重思考再回答。谈判绝不是竞赛抢答，祸从口出，很可能说错话导致自己被动。沟通中有一个黄金六秒原则，就是回答前等六秒，你会发现哪怕仅仅是六秒，你的回答也许比脱口而出好很多。冲动是魔鬼，遇事不着急，在对方提出问题之后，你可以说“这个问题我待会儿回答你”，或者可通过缓慢喝一口茶（注意千万不要一口喝完）；调整一下自己的坐姿；翻一翻笔记本等延缓时间。这样做既能给自己思考的时间，也显得自然得体。例如你太太问你：“你的钱哪去了？”如果你还没想好如何回答，你就说：“什么钱？”她会说：“钱包里的钱。”你问：“哪个钱包里的钱？”她说：“黑色的钱包。”你问：“哪个黑色的钱包？”

2.搞清对方提问的目的和动机

谈判者在谈判桌上提出问题的目的往往是多样的，如果我们没有深思熟虑，弄清对方的动机，按照常规做出回答，结果可能很糟糕。例如对方先问你在某个行业有没有成功案例？某公司是不是你们的客户？如果你说：“是的，行业很熟悉，和某公司合作很久。”同时，滔滔不绝地介绍合作的细节。而对方恰恰忌讳使用竞争对手的供应商。这时你最好了解对方的真实意图，不直接回答而是反问：“您对这个问题这么关注，有什么特殊原因？”了解情况后再回答比较妥当，或者说有过一些接触，然后再了解对方的意图。

3.需有足够数据支持我方立场

回答问题、阐述立场需要数据支持，否则你的回答很空洞，没有任何说服力，在谈判中也达不到争取己方利益的目的。买方说：“某产品比你好，服务比你好，价格比你优惠，你需要有数据来说明为什么你的产品反而价格高？”例如虽然直流变频压缩机要比一般压缩机的空调贵30%，但它在运转的时候可根据实际空调开启的数量，在5%～100%变频调节，相比其他非变频压缩机能省电30%左右，每年能节省资金×××万元。随着国家对节能减排越来越重视，非变频压缩机越来越边缘化，直流变频压缩机的产品已是市场上标准配置了。同时，展示权威推荐、公开报道、检测报告证明我方立场。

4.有些问题不必回答

谈判中并非任何问题都要回答。对方想了解我方企业、产品、谈判条件，应视情况而让对方了解，对于那些我方需要保密的信息可不予回答，沉默或者笑而不语，或者说这个问题没有授权，回去给上级汇报请示后再回复。确实不能拒绝回答时，经验丰富的谈判人员也可以不正面回答。客户：“这台空压机多少钱？”销售人员：“价格与空压机的选型有关，而选型与工作压力、容积流量和供电容量都有关。”没有直接回答客户的问题，但好处是把问题转出去，更好地把控了整个谈话方向和主动权。对方可能回答不了解，很好；如果能回答，至少把谈话的方向从价格转向设备的技术参数和工况。或者含糊其词，对方见面问价格，你说“放心，一定给你一个优惠价”“不会高于行业平均价”。或者答非所问转移话题，当对方问价格，你跟他聊聊生产工艺。比如你太太问你：“你的钱哪去了？”你回答：“你今天打扮的真漂亮。”

5.不清楚的问题坚决不回答

谈判中尽管我们准备很充分，也经常遇到陌生难解的问题，这时，谈判者不能为了维护面子强行答复，因为这样做极有可能损害自己的利益。我国某公司与外商谈判合资建厂事宜，外商要求减免税收，中方谈判代表恰好对这方面的政策不太了解，可为了签约而盲目答应了，结果使中方陷入十分被动的局面。谈判难免会碰到一些技术问题或财务问题，对于不懂或不清楚的问题，谈判者应坦率地告诉对方不能回答或暂不回答，或者说这个问题要咨询技术或财务，了解后再答复，避免自己付出不必要的代价。

6.回应对方的要求用“如果”

在谈判中，当直接回答对你不利时，你可以用“如果”一词来回应对方。当对方提出要求时：“价格可以不可以再降2个点？”“付款可不可以延长到1个月？”很多人会习惯性地用“YES”或“NO”来回答。这时候我们是被动的，如果回答“YES”可能对我们不利，回答“NO”有可能谈判破裂。但用“如果”来回应，就会让我们在谈判中由被动转为主动，“如果价格再做一些让步，你一年能给我多少量？”“如果我们适当延长付款，你能自己提货吗？”当然客户也用这招，在谈判中，当你问“是否可以签订三年合同”时，对方可以对你说“如果我和你签订三年合同，你能给多少优惠”。当你问“你是用现金支付还是分期付款”时，对方可以说“如果我用现金支付或分期付款，你方的产品价格有什么差别”。

最后做个总结：谈判是一种有目的沟通。沟通包括语言沟通、语音语调和肢体语言三种形式。本节我们讨论了谈判沟通中提问、倾听、回答的注意事项。下一节我们继续讨论谈判沟通中叙述、辩解、拒绝、确认的注意事项。

第二节谈判中的说、辦、拒绝、确认

一、谈判中叙述的注意事项

1.语调平稳

不急不躁，掌握谈话的节奏，从容不迫、娓娓道来，是内心强大充满自信的表现。谈判中用缓缓地喝一口茶、挺一挺身体等动作来延缓时间，显示你对谈判胸有成竹。反之，谈判中说话与回话速度太快，再加上急于成交的肢体语言，都是不利的。谈判要带着谈不成的心态去谈，如果条件对自己不利，不一定非得做这个生意。当你抱着这样坦然的心态跟客户谈判，反而容易获得客户的尊重并顺利成交。

2.语气谦和、表达委婉

在强势地位中不盛气凌人，弱势状态下不卑不亢，被人戳到痛处或短处，不气急败坏是一种谈判修养。当对方的条件与你的想象差距很大时说“你漫天要价，完全没有诚意”诸如此类反诘、质问对方的话于事无补。你可以告诉对方：“贵方的报价与我们的差距太大，和市场情况也有较大差别，我方希望贵方能慎重考虑一下，给出一个合理的价格……”

3.逻辑清楚、表达一致、客观真实

谈判者的思维要清晰，逻辑要严谨，言语表达前后一致。谈判中的叙述不同于日常生活中的闲聊，日常生活中的闲聊是无目的沟通，只要聊得爽、聊得嗨就可以了。而谈判是有目的沟通，没有条理、缺乏重点的叙述，让人听后不知所云，影响了谈判的沟通效果。说话没有逻辑，观点缺乏有力的支撑，也使你的观点在谈判中失去说服力，达不到理想的谈判结果。有一种金字塔原理是先讲观点再说论据，从上往下、从左往右递推，使得要表达的内容层次分明，条理清晰，从而达到理想的说服效果。

二、谈判中辩解的注意事项

哈佛谈判原则认为：谈判中把人和事分开。谈判中人们往往忽略一个基本事实，即对方是活生生的人，不是一个抽象的对方的代表。谈判中双方观点不同、立场差异，一方免不了为自己的立场进行辩解，或对另一方的观点进行辩驳，闹得不愉快而导致谈判效率降低甚至失败也是时有发生的。

谈判中由于不重视对方的情感动机，导致负面情绪，使得我们深陷对错之争，而忘记本次谈判的真正目的是什么。因此，谈判中要先解决心情再解决事情，表达观点态度诚恳、委婉，坦率说出自己的不同想法，这样你的观念易于被对方接受。在否决对方的要求时，也可以这样说：“您说的有一定道理，但与实际状况有一些出入。”然后再不露痕迹地提出自己的观点。这样做既不会有损对方的面子，又可以让对方心平气和地倾听自己的意见。

除了重视对方的情感动机，为了能更清晰地论证自己的观点和立场的正确性及公正性，在论辩时要运用客观材料，以及能够支持己方论点的证据，以增强论辩效果。由于原材料和人工费的涨价事实导致价格不得不做调整，并出示证明材料。在论辩过程中，要有战略眼光，掌握大的方向，不在枝节问题上与对方纠缠不休。辩的目的不是为了战胜对方、分辨对错，而是为了说服对方，获得己方的利益。

三、谈判中拒绝的注意事项

1.以行业内的惯例，或公司制度所限等作为拒绝的理由

“张总，您要求的45天付款周期实在没法做到，行业内都是现款现货。不瞒您说，像您这样重要的客户，我们公司规定最多15天付款周期。”客观标准（也称之为规范）：可以帮你缓解与客户的紧张关系，拒绝真正的原因不是你，甚至不是公司而是标准的问题，这样的拒绝容易获得客户理解或谅解。我听一个房产中介说过，所谓“中介费不能谈”“中介费都是公司统一条款”都是中介的话术，别太当真。只要是合同，条款就有洽谈的空间。

2.提出对方无法接受的条件

有时为了避免直接拒绝导致对方尴尬，也可以提出对方无法接受的条件，让对方知难而退。明知道对方付款比较慢，当对方要求你降价，你可以要求对方先打款。

我在与代理商谈判沟通中，碰到对方说：“我一定要做独家，我非独家不做。”当厂家不希望代理商做独家时，可以提出对方无法接受的一些条件。“张总，你要独家，我们可能会有一些要求，你能不能马上打款，马上签合同。”如果他知难而退：“那不行，我再考虑一下。”如果他说：“可以，我现在就打款，你能不能给我独家。”你提第二个条件：“如果你要做独家，你也给我一些承诺，同类同档次产品不能再做其他的品牌了。”还是有两个答案，一种他知难而退了；另一种他说：“我还是要做独家，我同意你的要求。”再提出第三个条件：“对于独家我们是需要保证金的，因为独家对厂家的风险很大，你未来目标没有达成，或者你又做其他品牌了，我们要有一些限制措施。”他也有两个回答，一是他知难而退；二是“我也可以给你保证金”。你提出那么多条件，对方都同意的时候，这个代理商就是铁了心要和你做生意了。这种情况下独家就独家了，这种客户可遇不可求。还有一种情况：你提出的条件他都不同意，他就是要做独家，这也有可能是对方拒绝你的一个借口。

3.拒绝要有数据支持

“如实”告诉对方原料的价格、人工成本、日常运营费用、折旧费和税费，再加上售后服务的成本，他要求的价格确实无法覆盖正常的费用，请其谅解。如果有人愿意这么干，要么是牺牲品质，要么是牺牲服务。

我国有关部门想从某国进口50万伏超高压变电设备，我方谈判代表在谈判前做了精心准备，查阅了大量的数据：对方生产此类设备的成本、对方多年来物价指数及汇率的变化、他们出口到其他国家此类设备的价格。正式谈判开始，对方代表报出了很高的价格，我方代表指出其价格应该减去一半，对方提出质疑，我方代表拿出事先准备好的大量数据说明。经过两个多月的艰苦谈判，最终对方同意以合理的价格与我方签约，降价幅度达500万美元。

4.用沉默拒绝

当对方提出要求时，我方保持沉默，让现场保持一段时间的安静。这时候对方会感到疑惑：是不是我的要求太过分了？通过有意识的沉默不语，再配合适当的肢体动作，例如摇头、惊愕，令对方难以琢磨，往往可以促使对方在我们回答问题前先降低要求，达成有利于我方的目标。有一次谈判，客户说价格必须含运费，有一部分货要送到他们的离总部1000千米外的分公司。我只是微笑地看着他没说话，过一会他自己不好意思地做了让步，运费的差价他们自己承担。

四、谈判中确认的注意事项

据统计，谈判高手与一般谈判者的区别在于确认回答以加深理解的数量，前者是9.7%，后者只有4.1%。谈判中听话者按照自己的主观来理解对方的谈话；或对别人的话进行毫无根据的推论；或忽视与自己心愿不符的意见，往往会扭曲对方的本意，导致接收信息不准确、判断失误

除了语言沟通，还包括语音语调和肢体语言的沟通。人与人的沟通：7%通过语言，38%通过语音语调，55%通过肢体语言，沟通中语音语调和肢体语言比语言沟通对人的影响更大，而且很难被隐藏。人有许多体态语言，如表情、眼神、手势、姿态及声调高低变化等，它们都是潜意识的告密者。当你与谈判对手面对面的时候，一定要仔细观察对方的表情。当你报出价格对方表情惊讶时，说明你报的价格过高或过低；或者当你确认对方条件时故意说错价格，从对方的表情和回答的语调可以判断其底线的大致位置。当对方不断擦拭眼镜时，说明对方非常紧张。当对方人员交头接耳的频率很高时，就可以判定他们的意见不太一致。当对方说：“说实话，我们是在做赔本的买卖。”从表情上判断实际上不一定不赚钱。当然，高手也会用这些来误导你。

而当你双手手心向上，伴着无奈的语调说：“价格真的没有空间了！”可以让对方更加相信。当客户说别家的产品不错但价格比你的低。你苦笑摇着头以无奈的语调说：“老板，真的不是一个档次！”当遭遇对手的攻击指责时，一个微笑的表情反而让对方无法判断虚实。做出妥协和让步时，一个痛苦的表情会让对方认为你做出了巨大的牺牲。

最后做个总结：我们讨论了谈判沟通中叙述、辩解、拒绝、确认的注意事项，沟通中要注意对方的语音语调和肢体语言，因为它们比语言沟通对人的影响更大，而且很难被隐藏。

第三节 谈判的六个黄金提问

一、横向提问

横向提问是让客户说出所有的交易条件，你想要的未必是对方想要的或最需要的。谈判者根据自身的情况将谈判所涉及的条件分成“must”“want”和“give”三类，最理想的情况是用自己认为并不重要的“give”条件，拿来交换对方的“must”和“want”条件。在谈判初期，销售人员主要是探询摸底，使用横向提问了解客户所有谈判要求：谈判目标、目标的优先顺序、同时试探对方的谈判底线。

了解对方的谈判目标：“为了提高谈判的效率，能否将您所看重的条件罗列一下？”将谈判目标细化：“您对售后服务有什么具体的要求，可以说得更详细点吗？”了解目标的优先顺序：“您最关注和最想解决的问题是什么，您能排个序吗？”“价格和付款条件您最关注的是哪一个？”“在所有条款里，您不太关注的是什么？”探索对方底线：“能否诉我，您可以接受的极限价格是？”即使客户虚假回答或给一个很低的还价，至少也可以作为与对方谈判的参考基准点。

当客户开始提出谈判要求的时候，不要忙着回应，让客户说出所有交易条件，例如：“除了价格，还有什么问题需要解决？您能说得具体一些吗？”如果你在弄清楚完整的谈判条件之前，对客户每一个要求都加以处理或回应，你就会失去控制交易的机会。客户会各个击破，先谈价格、再谈付款、最后再提出质量要求，到时候你发现所有的条款都得让步，就非常被动了。正确的做法是横向提问，让客户说出所有的交易条件，用一些对你相对不重要的让步来交换我方重要的条件。

二、纵向提问

纵向提问是了解条件背后的原因、立场背后的利益，背后的原因和利益才是谈判双方争执的核心。“为什么此次对产品的质量要求超出国家标准？”直接向对方询问，开诚布公地表明你愿意寻找可以满足对方利益的方案。根据需求冰山理论，立场就是显性需求，是客户提出的谈判要求和条件。利益就是隐性需求，是提出谈判条件的原因。

三、假设型提问

假设型提问是为了投石问路，可进可退。没有交换的让步等于白白让步，你希望做出小的让步，换取对方的善意是无效的。无条件的让步相当于坐上下滑梯，让你一下子滑到价格的底线。先提出一个假设型问题试探对方，如果对方接招可以继续讨论，如果对方不接招，也可保留谈判初期提出的条件，避免无意义的主动让步。“如果贵公司同意采取现金付款的方式，还可以有1%的折扣。”“如果签订三年合同，我们愿意考虑你们的条件。”客户也可能用这样的方法来试探你的底线：“如果我们与你们签订为期两年的合同，你们的价格优惠是多少？”“采取现金支付和采用分期付款的形式，你们的产品价格会有什么差别？”

四、风险型提问

风险型提问是提醒客户不合作存在的风险。客户采购谈判的目的：获得价值、降低风险。要提示客户购买中潜在和隐蔽的风险：新品牌产品质量的不确定性、转换供应商的风险、关键设备运行不良连锁反应可能给客户带来的后果和影响。例如“缺乏准确度高的检测设备，食品的安全性得不到保障，这对企业意味着多大风险？”“供应商的供货不及时，对工厂的生产有什么影响？”

五、引导型提问

引导型提问是引导客户达成共识。把客户的注意力转移到双方都赞成的话题上，“除了质量，很多客户还重视节能和环保，这是不是您关注的呢”，用一个对方无法拒绝的理由，引导客户达成共识，例如“这样的交易条件对你我都有利，不是吗”“如此关键的部件，质量的可靠性才是考虑的主要因素，不是吗”。引导型提问能让客户向你点头，当他点头超过三次，就已经开始慢慢认可你了。比如你一开始可以说：“您想不想让您的孩子有个健康的生活？”对方肯定点头同意。你接着说：“您是不是希望看到您的孩子学业有长足的提升？”他肯定也会点头。你再接着说：“很多孩子学习兴趣不大，主要因为学习内容太枯燥。您看我们的产品，孩子们都把它当玩具玩，不知不觉中学习进步了。”这时候家长就会容易接受，欣然购买。

六、承诺型提问

在谈判最后，要求对方承诺或签约成交。采购经理对你说：“有三家供应商参加竞争，其实我们也没有时间跟你们谈判价格，今天董事会就要做决定，若你方能接受在C方报价的基础上降低5%，合同就是你的了，请你马上决定。”这时你可以用一个承诺型提问要求成交：“是不是除了价格，其他问题都已经解决了？今天能签约吗？”问这样的问题还有一个好处，确认只有一个价格问题需要解决，再没有其他问题，避免对方再继续在其他条件上压价，或拿着你的价格继续找其他家压价。把球踢给对方，逼对方接招，如果对方接招就可以顺势成交。

第五章 基于流程的谈判技巧

基于流程的谈判技巧

第一节 让客户有赢的感觉

谈判的本质是实力的角逐，而上谈判桌后更多的是心理较量。销售人员开一个高价等对方还价或说回去跟领导请示；而客户声称其他供应商的价格比你的低20%，你看着办？说到底是客户不知道你的低价，而供应商也不知道客户能够接受的价格上限是多少？这是商业中的信息不对称，谈判就是用“信息博弈”的方式克服信息不对称的手段。

客户怕上当，所以上来拦腰砍你一刀或货比三家；而供应商是头戴三尺帽，不怕砍一刀与客户讨价还价，其目的是一方不断试探对方的底线，同时让对方相信目前的价格已经是底线或上限了，最终会在供应商的低价和客户可以接受的最高价之间，找到一个双方认可的成交价。当客户觉得是在底线附近成交的时候，他就有一种获胜的感觉。让客户从心理上有赢的感觉的另一个途径是：改变客户对价格和其他谈判条件的期望。

一、让客户感觉是在底线成交

谈判中，为了获得更大的商业利益，一方力图试探了解对方的价格底线或上限，希望在其底线或上限附近成交。以供应商为例，假定开价130元，其在谈判中尽量隐藏产品低价（假定是100元），尽可能试探客户愿意接受的最高价格。针对供应商的开价，客户还价90元，其在谈判中也尽量隐藏愿意接受的最高价格（假定是120元），尽可能试探供应商的底价。经过讨价还价，如果在对方底线附近成交，说明我方的谈判能力更强；如果在中间成交，说明双方的谈判能力势均力敌。

即使在客户的上限附近成交，比如118元附近成交，供应商要做的工作就是让客户相信，这就是卖方的底线，让客户有赢的感觉，让客户感觉占便宜。反之，如果102元成交，客户要做的工作就是让供应商相信，这就是买方愿意支付的最高价格，让供应商有赢的感觉。如何不断试探对方的价格底线或上限，同时让对方相信目前的价格已经是上限或底线了，就是接下来的谈判技巧。

你先开价130元，客户还价90元，这时候你至少知道客户可接受的价格是在90元以上。你对客户的还价表示十分惊讶，说：“原材料大幅度涨价，这个价格原材料都不够。”客户说：“今年疫情出口大减，外商价格压得太厉害，最多给你100元。”注意：不要轻易接受买主的还价，马上接受会让客户觉得“是不是还没有到价格底线”，你说：“如果提前付款可以120元成交。”你来我往互相探底，从对方话语中嗅到对方未表达的意思，慢慢摸清对方的底线。然后你会一步一步还价，还价幅度越来越小，显示已经到了你的底线，或者要请示领导批准，显示这个价格你已经无能为力。这一切都是为了一个目的：试探对方的上限，同时让客户相信目前的价格已经是底线。

客户也可能用这样的方法来试探你的底线，如果我们与你们签订为期两年的合同，你们的价格优惠是多少？采取现金支付和分期付款的形式，你们的产品价格会有什么差别？或者出示以前的合同，证明这确实是其能够付出的最高价了。你去买东西的时候，价格谈不拢，你起身或作势离开，商家会挽留或不挽留，你也在试探商家的底线。

二、在客户的脑子里下个"锚”

谈判中这种心理现象也被称之为“锚定效应”，人们在做决策时，思维往往会被得到的第一信息左右，就像沉入海底的锚一样，把你的思维固定在某个地方。当双方按此“锚”作为基点进行谈判时，将会支配人的判断，左右谈判结果。

假如你去商场买服装，看中了某款服装的同时看了价格标签，显示2000元。于是你问老板：“多少钱？”老板回答：“原价2000元，现在打折1000元。”这个小小的价格标签就是那个“锚”，也许这件衣服原来就值1000元，只不过这个价格标签影响了你的支付意愿，觉得赚了。

假如你去商场买服装，同时看中了两款服装A和B，老板说：“价格都是1000元。”你更喜欢A。但你看了两件衣服的价格标签后发现，A的原价是2000元，B的原价是3000元。这时候你纠结了，因为B的折扣更大，其实A和B的真实价格都是1000元，商家用一种心理战术影响了你的购买行为，B标签就是那个“锚”。

我们也对本节做个简单总结：客户感觉赢有两个方法：让客户觉得是在底线附近成交的，改变客户对价格和其他谈判条件的期望（在客户的脑子里下个“锚”）。

第二节 富有建设性的开局

一、开局破冰

1.营造友好的开场气氛

如果谈判前没有机会沟通，人们很容易对陌生的对方产生敌意。越快与对方熟悉，谈判就越不费力。谈判开始前表达对对方的赏识，承认并尊重对方的身份地位，对方表现出的合作意愿就会更强。有一家历史悠久的从事数据处理的跨国企业，在与一家同样具有百年历史的中国民族品牌某饮料公司洽谈业务合作时，其跨国公司的项目总监对客户说的第一句话是：“我们两家同样是在清朝道光年间成立的，今天坐在这里讨论大数据这样的前沿而时髦的话题，我感到无比荣幸。”这句话让坐在对面的国企老总听了以后很受用，接下来的谈判就变得顺利多了。

2.强调共同的愿景目标

“我梦想有一天，在佐治亚州的红色山冈上，昔日奴隶的儿子能够同昔日奴隶主的儿子同席而坐，亲如手足。我梦想有一天，甚至连密西西比州——一个非正义和压迫的热浪逼人的荒漠之州，也会改造成为自由和公正的青青绿洲。我梦想有一天，我的四个女儿将生活在一个不是以皮肤的颜色，而是以品格的优劣作为评判标准的国家里。我今天怀有一个梦……”黑人领袖，马丁·路德·金的演讲鼓舞了很多人，并共同为之奋斗以消除种族的不平等的巨大鸿沟。强调作为“我们”的愿景目标，而不是用“你”和“我”切割开来。这种愿景性的目标帮助双方架构一个更具建设性的对话场所，将更有利于帮助双方达成沟通的共识。你可以这么说：“王先生，今天非常高兴有机会和您会面。我相信我们都有合作的强烈愿望，也相信我们今天的沟通会非常愉快，然后实现双赢合作的目标。”

3.回顾以往的愉快合作

通过回顾双方在过去的历史中，友好合作交往的事实和事件，为双方的进一步合作找到坚实的基础，形成一种有利于谈判成功的良好气氛，为双方谈判成功创造有利的条件。某法院通过一份四十几个问题的调查表，帮助打算离婚的男女回忆夫妻生活的甜蜜、共同经历的苦难，使得濒临破碎的家庭重修于好。据统计，这种回顾的方法应用于260多个离婚案件审理调解，结果帮助110多对夫妻再续前缘。

4.避免有分歧的议题

如果一开场就谈双方有意见分歧的议题，很容易使谈判陷入困境，不仅会让谈判基调骤然下降，还容易传递给对方一个急于求成的信息。谈判一般是先就容易达成共识的话题进行热身，以轻松愉快的语气先谈一些双方容易达成一致的话题，比如“咱们先确定下今天的议题如何”“先商量一下，今天大致安排怎么样”，这些要求往往最容易引起对方肯定的答复，容易创造一种谈判就要达成一致的气氛。随着谈判的进行，很多看起来无法解决的难题也许更容易找到解决的办法。

二、探寻摸底

1.开始时不露声色

可以让客户先提出提议，“能否谈谈你们是怎么想的”。当客户开始提出谈判要求的时候，不要忙着回应，让客户说出所有的交易条件，例如“除了价格，还有什么问题需要解决？您能说得具体一些吗”。要求对交易条件详细地说明和解释，同时对客户的要求做确认，搞清楚对方的真实意图。如果对客户每一个要求都加以处理或回应，就有可能被客户各个击破，到时候你发现所有的条款都得让步。

2.了解客户所有的谈判要求

在谈判初期，销售人员主要是探询摸底，除了多听也可以主动询问，了解客户所有的谈判要求：谈判目标、目标的优先顺序、同时试探对方的谈判底线。“为了提高谈判的效率，能否将您看重的条件罗列一下？”“您最关注和最想解决的问题是什么，能排个序吗？”

如果客户不愿意直接回答，可以第二人称转第三人称，减轻对方的顾虑，“公司最关注和最想解决的问题是什么”。认真倾听并准确把握对方的观点，通过耐心的意见交换，对某些不清楚的地方可以要求对方予以确认，然后进行归纳总结并加以复述，确定自己的理解准确无误。如果客户虚假回答，例如一个很低的还价，至少可以作为与对方谈判的起点。读者也许会问，客户死不开口怎么办？敢不敢问是心态问题，如何问是技巧问题。

如果双方在谈判开始提出强硬但有理有据的要求，然后又在那些不太紧迫的问题上放松立场，其实在相互传递重要信息，哪些条件和要求是他们各自优先考虑的？哪些问题容易取得进程？哪些问题会遇到阻碍？他们对另一方的需求和条件也就心中有底了。

三、价值传递

1.建立评价体系

无论前期有没有对客户采取引导、挖掘和梳理的沟通策略，或建立先入为主的影响力，在正式谈判前再一次强调价值、帮助客户梳理价值评价体系：对客户需求重新排序、引导客户重构采购标准、建立差异化优势、提升你的谈判制高点。你可以通过引导提问：“除了质量，很多客户还重视节能和环保，这是不是您关注的呢？”“设想一下，三年后您会以什么样的标准来衡量本项目的成功呢？”“你我都认为：供应商的合同履约和交货时间尤其重要，不是吗？”

2.呈现价值

无论前期有没有使用正向价值策略，向客户呈现你的价值，再一次强调企业的规模、先进的生产线、产品、服务和专业的销售团队给客户带来了价值，以及如何为客户降低除了货币成本以外的使用成本、时间成本、精力成本。绝大多数客户在进入正式谈判阶段后，只会琢磨价格，将产品优势抛到脑后。因此，你的任务是再一次将客户从价格的隧道中拉出来。“市场数据显示我们二手设备的残值要高于对手的20%左右。”“我们的零库存物流方案可以为贵公司降低2%左右的采购成本。”

3.提示风险

无论前期有没有使用负向价值策略，再一次强调供应商品牌优势、成功案例、公司历史、生产能力，告知客户可以降低的一系列风险。你可以通过风险提问来提醒客户注意：“食品安全得不到保障，这对企业意味着有多大风险？”“供应商供货不及时，对工厂的生产有什么影响？”“原材料的损耗过大，直接导致生产成本居高不下，最终丧失了竞争力，不是吗？”

最后对本节做个简单的总结：建设性的开局包括：开局破冰，营造友好的开场气氛；探寻摸底，了解客户的谈判要求；价值传递，强调正向和负向价值三个步骤。

第三节 报价与还价技巧

一、开价一定要高于实价

· 高价可以留有一定的谈判空间，创造一种对方取胜的气氛。想想“锚定效应”，人们在做决策时，思维往往会被得到的第一信息左右，双方按此“锚”作为基点进行谈判时将会支配人的判断，左右谈判结果。

· 你可能侥幸得到这个价格，在资讯发达的社会的可能性越来越小，但试试又何妨，一个正向思维的人总是假定客户这次一定会成交且会高价成交。

· 提高你的产品或服务的价值，提升谈判的正向价值。尤其是对不专业的客户，大部分人还是以价格作为参照系来衡量产品的价值。

1.开价的基本原则

（1）对客户的了解程度

除非你很了解谈判对手，高开价一定是最安全的选择，你对对方了解得越少，你的开价应该越高。有两个原因：第一，你的判断也许有误，你对对方及他的需要了解得不多，他也许愿意出更高的价格；第二，如果你们刚刚建立联系，未来做出更大的让步，可以表明你有更大的合作诚意。你可以降价，但不能涨价。

（2）有足够实力支撑

开价要高，但绝不是漫天要价，必须合情合理，要能够讲得通。给出的理由包括有什么好处的正向价值、会有什么麻烦的负向价值、一视同仁报价的规范价值，否则对方必然认为你毫无诚意。如果你实在害怕高价会吓跑客户，不妨留有余地，使用“几乎没有、特殊情况例外、除非”等，例如“这个价格我们几乎没有做过”“除非我们是你们的单一采购来源”。

除了对客户了解程度，以及价格是否有足够实力支撑外（影响谈判实力的八个因素：交易的重要性、需求满足状况、竞争状况、交易信息的了解、品牌和实力状况、对谈判时间限制、谈判者的专业度、客户关系），还要考虑这个客户未来是否有合作的机会、是放长线钓大鱼还是连骨头渣都不给对方留下、有没有二次报价的机会。

开价要高于实价是原则，同质化的产品、供大于求的产品也应该开高价，只是高多少的问题。高到你能对客户做出合理解释为止，高到客户不喜欢但会与你继续谈判为止。但具体报什么价，到底高多少合适，要具体情况具体分析。

2.开价后客户的四种反应与应对

（1）离场、拒绝再谈

客户说：“你抢钱啊，没诚意！”你说：“陆总，那您觉得什么价格比较合适呢？”把球踢给对方，当对方给你的还价和你的价格底线差距不大，就可以继续谈，其实对方的还价也不是他的上限，有一定的谈判空间。利用我们接下来要讨论的“交换”和“虚设领导”等谈判技巧，最终有可能在你的价格底线以上成交。

如果对方的还价太低，远远低于你的价格底线，不妨礼貌地放弃，也许这个客户本来就不是你的目标客户。这样的客户往往是陌生客户或者不是诚心的客户，导致开价和还价双方的价格差距过大。但谈判就是双方磨合的过程，能合作最好，低于价格底线太多也应大胆放弃。

（2）太贵了

这是最常见的情况，也是客户的正常反应，通常销售人员的应对是讲产品的质量和服务，但有个前提是客户对你的价值不认可、不了解。客户说太贵也许还有其他原因，要了解客户说太贵的原因，“我能问个问题吗？为什么说我们的价格更高呢？是……原因，还是其他原因呢”。

如果客户的预算不够，可以减少功能配置，降低型号级别，提供新的财务方案，修改预算。如果客户说其他供应商报价更低怎么办？你需要了解真的有这个价格吗？你们是同一档次的产品吗？可以向客户呈现你的品牌价值和定位。如果产品本身同质化、标准化，可以向客户介绍使用成本和购买成本概念，从使用的节能、产品的可靠性等方面分析。如果客户觉得你的产品价格与价值不符，你要突出能给客户带来什么好处，利润增加多少，成本下降多少，并且利益需要量化。

客户还有一些说不出口的理由：“跟你没有感情”“对你不信任”，通常是以价格太贵作为托词；或者客户已经决定采用其他供应商的产品，价格只是拒绝你的借口。以上都是销售前期应该解决的问题，如果只是客户的谈判策略，那就用我们接下来的谈判技巧。

（3）没有反应

当客户没有任何反应时，销售人员通常会心虚，“是不是价格太高了”，哪怕你真的这么想，也不要说出来。客户不说话可能是你的价格合适，他心里其实已经接受了，只是现在不便表态，因为还要跟领导汇报。也许他心里没底，还想再询价。这时候你如果说：“是不是价格太贵？”他肯定说：“是啊，确实贵！”

还有一种情况是客户完全不接受你的报价，报价和其心理价位相差太大，但不好意思说出来。问题是你也不知道客户属于哪种情况。所以，你要探他的底：“您究竟还要考虑什么”“假如签约……如何合作”等了解他的真实意图后再进一步沟通也不迟。如果是前者皆大欢喜，如果完全不接受报价，再采用第一种反应的对策。

（4）立刻接受

如果你报价了，对方立刻接受，一般这种情况不常见，除非是老客户，彼此了解（你知道对方不会还价，对方认为你诚实，大家不再浪费时间讨价还价），还有就是市场价格非常透明。除此之外，真的碰到这种情况，你一定在想：是不是我报的价格太低了？如果是一次性买卖，与对方没有再次合作的机会，你可以补充说明：“陆总，这个价格要现款现货，或者需要签订三年合同，是有量的要求的。”如果是发展长期客户关系，那就另当别论了。

二、如果有可能，让对方先报价

如果你不专业或不懂行情，谈判中让对方开口先报价是一个安全的选择，除了避免不必要的利益损失，可能有意外惊喜。对于新客户，让对方先报价，可以了解对方的底细，对方是不是懂行。

三、永远不要接受对方的第一次还价

理由一：请重温本书的销售技巧第一条。

理由二：轻易接受买主的还价导致他产生疑惑，是不是还没有到价格底线，反而不容易与客户成交。

客户也不会接受你的第一次报价。“你们的报价还是有差距”“有一定差距”“有很大差距”“有相当大的差距”“你要不要出去再申请一下”，这些话你是不是很熟悉，它经常从客户的嘴里说出来。

四、对报价和还价表示惊讶

不接受第一次还价的最好技巧是表示惊讶。在客户面前一脸惊讶或一脸嫌弃，再配以夸张的语言回应：“你疯了吗？”“不可能，哪都没这个价，要这么卖连本都赔了。”即使你与对方不是面对面谈判，也要用夸张的语调回应，使其产生深深的怀疑：“我的还价是不是太过分了？”买主也许没指望得到他们所要求的价格，如果你不表示惊讶，就是说价格是有可能的。

最后也对本节做个总结：谈判的报价还价阶段，有四个谈判技巧：“开价一定要高于实价”“如果有可能，让对方先报价”“永远不要接受对方的第一次还价”“对报价和还价表示惊讶”

第四节 妥协与让步技巧

一、除非交换决不让步

当对方要求让步的时候，你应该索要回报，即使对方要求小的让步，你也应该索要一些交换条件。例如客户说价格再低一点，你的交换条件就是付款是否可以快一点。你可能得到回报；即使没有回报也让对方觉得让步来之不易，可以阻止其无休止的要求，或者让对方欠你一个人情。有时候，为了给对方一个让步，我方故意提一个对方容易满足的条件，例如同意你的价格，希望组织其他客户来参观的时候请对方接待一下，目的就是提升让步的价值，让对方觉得让步来之不易。

二、让步策路

即使有交换的让步，也要遵循“让步策略”：

· 不做均等的让步。

· 不要做最后一个大的让步。

· 不要因为买主要求你给出最后的实价，你就一下子让到谈判底线。客户会这样想：太容易得到，是不是还没有到价格底线啊？

· 正确的让步方法：逐渐缩小让步幅度，暗示你已经竭尽全力，接近底线了。尽量在不太重要的，但可能对另一方很重要的条件上让步。说明让步困难，不在公司允许范围之内或者以自己的权力有限等作为理由。也可以向对方示弱博同情，可以坦率地亮出价格底线，表示实在让无可让。

三、声东击西

在谈判之前，先列出要求，如价格、付款条件、订单最低量、到货时间、包装等，仿佛你非常在意这些要求。其实，你真正要坚持的条件是价格、付款条件，仅对无关紧要的条件——到货时间、包装等做出让步。以少换多，以虚换实，使对方增加满足感。

四、虚设领导

即使客户提的条件在你的授权范围内，也要说“我要跟领导申请一下”。聪明的谈判者不让步又给自己留有余地，将客户苛刻的要求推给虚设领导，同时又让客户感觉接近价格底线，增加其满足感。即使是公司的领导或者老板，也可以说“我要跟董事会商量一下”“我要跟我的销售团队商量一下”。你的领导应该是一个模糊的实体，例如委员会、董事会，而不是具体的个人。

当客户用虚设领导对付你时，你可以抬举买主：“这件小事您当然能做主啦！”一次向客户催款，对方领导说：“好了，让我去找财务商量一下，看看有没有钱？”我说：“张经理，您太谦虚了，大家都知道您是贵公司举足轻重的人物，这就是您一句话的事。”张经理面露得意之色，说道：“当然了，我也是可以做主的。好吧，我同意付款。”我先给对方贴标签，让对方承认有权力，碍于面子就不得不付款。

五、黑白脸

运用黑白脸的策略可以有效地向对方施压，又不会导致谈判的破裂。谈判中黑脸提出一些苛刻的条件，态度也表现得极为强硬，白脸也许是谈判开始跟你套近乎，看起来很和善的人，不发表意见，等到谈判白热化的时候，白脸就会站起来缓和局面，以和事佬的角色规劝对方做出让步。处于主动地位的客户，往往会采用黑白脸的谈判手段对付供应商。销售人员要冷静，把客户任何感情的流露看作是谈判策略，或者微笑地揭穿对方的伎俩，表示希望采取更公平、有效的沟通方式。同两个或更多的人谈判的时候，你要当心。但最厉害的谈判者一人饰两角，自己唱白脸，背后虚拟一个黑脸，“我可能要离职，将会有强硬的人参与谈判”“我们经理来谈的话，这个条件他绝对不接受”。

六、小恩小惠

如果实在没法让步，在谈判最后时刻用小让步来安慰买主，减轻他输给你的感受。时机比让步多少更重要，一开始做小让步没什么效果，最后阶段的让步可以很小却十分奏效。卖鞋不打折送袜子，送客户几个配件、几桶油再抹掉个零头，总之要让客户有赢的感觉。即使没有小恩小惠也要送对方好心情，让对方有赢的感觉，在谈判结束你要“哭”着离开，“你太厉害了，我服了，我是第一次为一个客户做出这么大的让步，你的谈判能力实在强啊”“我都不知道回去怎么交代，这次我可遇到麻烦了，回去老板要骂死我了”。

第五节 摆脱谈判困境的三种对策

一、对立

所谓对立，一般在谈判初期，对方不同意一个主要条件，因此，影响谈判的正常进行。客户说：“我们可以和你谈生意，但是我们绝不会接受这样的条款。如果你们坚持，没门儿。你们得像其他供应商一样允许我们在90日内付款。如果你们能接受就谈，如果不能就没什么好谈的了。”

对策：用搁置一边策略解决对立，先解决小问题，为解决大问题创造条件。你可以这么说：“我们先把它放一边，先谈谈其他问题，好吗？”

谈判过程中，由于某个议题引起争执，一时又无法解决。这时谈判各方为了寻求和解，可以更换一下议题，将对立的议题暂时搁置，等其他议题解决后，在友好的气氛中讨论、解决对立的问题。例如双方在价格条款上互不相让，可以把这一问题暂时抛在一边，先讨论交货日期、付款方式、运输、保险等条款。如果在这些问题的处理上双方都比较满意，就可以坚定双方解决其他问题的信心。谁知道呢？随着沟通的进行，慢慢缩短双方的差距，很多难题也许会找到解决的办法。如果谈判总共十个问题有分歧，有八个达成了一致，只剩两个问题存有分歧，谈判就是非常容易了。这时候你可以说：“如果我们在这个问题上让步，您能在另一个问题上让步吗？”

通常以一揽子的谈判方式交换利益。一方拿出整套方案，对应的谈判要求；另一方也拿出整套方案作为回应。一方在一两个问题做出牺牲，但在重要的优先问题上仍不松口；另一方也做出相应的让步。几个回合下来，大家都明白哪些问题被对方关注。一方可以说：“如果你在A和B上满足我们的要求，我们也许考虑在X+Y完善上对你做出让步。”

二、僵持

所谓僵持，是谈判中期进入实质性谈判议题阶段，双方分歧严重，谈判毫无进展，也找不到好的解决办法，大家一筹莫展。例如其他大部分条件都达成共识了，但在价格上双方相持不下。

对策：换场所、换时间、换谈判气氛、换谈判成员。你可以这样提议：“我越来越担心事态的走向，相信你也有同样的感受。要不我们换个时间（换个地点）再谈，想想如何才能更好地合作，您觉得如何呢？”

“换场所和换时间”经常是谈判陷入困境或无法继续下去时使用的策略。

谈判中，双方因观点产生差异，各持己见，也暂时找不到令双方满意的解决方案，往往会出现谈判无法继续的情况。因此，比较好的做法就是休会，双方都需要时间客观地分析形势、统一认识、商量对策。

谈判会场是正式的工作场所，容易形成严肃而又紧张的气氛。这种环境更容易使人压抑、沉闷，使双方对谈判继续下去都没有兴致。休会可以调节情绪、缓和谈判气氛、融洽双方关系，同时有利于设想出建设性的解决方案。请注意：如果谈判双方不是势均力敌，如果是我方有优势，对对方休会建议可以故意不理会，直到对方让步，同意我方的要求。

如果双方谈判人员互相产生情绪的对立，那么会谈就很难继续进行下去，即使是改变谈判场所（改变时间），也难以从根本上解决问题。形成这种局面的主要原因是：由于谈判者在谈判中不能很好地区别对待人与问题。他们在谈判中坚持己见不愿让步，不是因为对方的谈判建议本身不能接受，而是对对方的某个人看不顺眼，甚至还会放出话来不愿意跟某某人谈。此时，应考虑更换谈判人。在团队谈判时，为了整体利益某位成员会扮演一个不受欢迎的黑脸角色，必要时请这位谈判者离席，请放心，他不会因此感到没有面子。

三、僵局

在谈判后期，大部分条款都已商定并达成协议，却因一两个关键问题，有可能超出了双方谈判人员的授权范围或底线，未达成一致，双方已经绝望，谈判即将以失败告终。

对策：扭转僵局的方法是请出一个“中立”的第三者，谈判所在地地位较高的负责人出面，表示对问题的关心和重视。当高层领导出席时，他可以在谈判团队不能许诺的事情上拍板决定做出让步，并态度强硬地要求对方也做出让步。这时对方往往容易妥协，因为他们很清楚，再不让步此次谈判即将以失败告终。当靠现有谈判团队无法继续谈判，除了在关键议题上无法达成一致外，双方可能碍于面子都不让步，由貌似中立的上级领导介入谈判，请出“中立人”让双方都有面子有台阶下，也是一种谈判策略。

摆脱谈判的困境，除了理性的策略，还可以有感性的策略。

哈佛谈判的原则是要把人和事分开。但谈判中对事不对人往往很难做到，因为我们都是被情绪所困的人，很容易陷入是非对错的陷阱而忘记了利弊。随之而来的争辩很容易毁了谈判的交流氛围，把谈判当作一场辩论和针对立场的意志较量，也很难让双方理智地理解各自的利益点，从而探索出通向谈判成功的解决方案。

谈判中强烈的负面情绪：愤怒的咆哮、大声斥责、拍案而起，这些对谈判的影响是致命的。谈判者通常是要把事情先放一放，先解决心情再解决事情，哪怕改变一下措辞，调整一下语气，许多情况下，一声道歉就可以有效地化解敌对情绪。销售人员要以赏识、归属感、自主权、地位、角色五个情感动机为杠杆，激发客户的正面情绪，缓解强烈的负面情绪，从而让谈判的过程走在正确的轨道上，最后获得理想的谈判结果。

如何控制双方的负面情绪？

1.学会察觉

把负面情绪的强度从0～10分成10个层级，洞察自己的负面情绪到了哪一个层级：是可控、失控临界点还是完全失控；通过观察对方的面部表情和肢体语言：音量突然升高、面部表情僵硬、拍桌子，察觉对方的负面情绪强度，从对方的角度考虑对方哪些情感动机没有被满足受到了伤害。自我觉察可以预防自己的情绪在谈判中失控，觉察他人可以冷静应对对方的情绪，也可以防止因对方失态而随之失控。

2.情绪“导火索”

当你感觉要被强烈情绪控制，马上要失态的情况下，要学会延迟你的情绪“导火索”，推迟10秒再做反应。深呼吸，10秒就可以让我们避免被情绪绑架而做出无法挽回的决定。停顿为什么会产生这样的效果呢？这是因为控制感性大脑比控制理性大脑大概要快10秒钟。当一个情绪扑面而来时，你马上就要发飙，理性会晚10秒钟左右到达。你给理性多一点时间，就会让理性赶上来更好地管控感性，从而使你可以重新回到理性而有效的谈判沟通中。

3.离开谈判桌的借口

如果对方有强烈的负面情绪，怎么办？首先不要随之起舞，你需要保持镇定和从容应对，冷静地表示理解。或者你要准备一个离开谈判桌的借口，实在想不出借口说去卫生间或烟瘾上来了，离场之后几分钟再回来，双方都会回到更友善和理性的沟通状态。

但要防止被对方有意的情绪爆发欺骗，不知所措而动摇自己的信心和立场，做出某些不应该的让步。针对对方利用情绪爆发策略，保持镇定是基本的行为准则，避免与之争执，或轻移话题，或表示理解的同时又耐心地向对方解释。也可暂时中止谈判，给双方冷静平息的时间，再重新谈判。

简单总结下，本节讨论了谈判困境——对立、僵持、僵局和相应的对策——搁置（一揽子的谈判方式交换利益）、换场所（换时间、换人）、引进“中立”的第三者。摆脱谈判的困境，除了理性的策略，还可以有感性的影响。控制双方的负面情绪的方法：学会察觉、延迟情绪“导火索”、暂时离开。

第六节 推动签约的六个技巧一个忠告

一、推动客户签约成交的六种方法

1.直截了当法

充满自信地拿出合同，以毋庸置疑的口气说：“张老板，这是合同，请您确认下，我们下周一安排送货。”这种陈述的好处是暗示客户所有的问题都已经解决了，剩下就是签合同与发货了。要进行积极的假设：客户要买的假设，他们要从你这里买的假设，他们今天要买的假设，一切都会顺利的假设。你坚定的态度也会影响对方的决策。否则，当你以不坚定的疑问句说：“要不我们今天把合同签了？”对方很可能说：“我们再考虑考虑。”

2.即时优势法

“张总，因为最近销售旺季生产比较紧张，咱们这批货又是非标生产，既然我们就所有的条款达成了共识，今天就把合约签了吧。我们也好尽快安排生产，保证在月底前出货，不耽误你的项目。”但在与客户交谈时要态度诚恳、语气委婉，从对方的利益角度出发，一边说一边拿出合同，请对方确认。如果换一种说法：“如果现在不签，我们就不能保证能按时交货了。”这就变成了最后的通牒，小订单逼单可能有点效果，但大客户最好不要逼单，采购有可能比你专业，逼单可能导致客户反感。

3.附加利益法

“张老板，忘了告诉你了，这周厂家推出前50名购车额外获得1000小时的超值服务，名额有限。另外，今天订挖机我们专卖店还额外送你2万元的大礼包。早晚要买，择日不如撞日、撞日不如今日，今天就把合同签了吧！这是合同文本，您看下！”改变现状总是让人觉得有风险，钱放在口袋里是最安全的，客户最后会犹豫也是常态。销售不要把所有的好处都用尽，留一个撒手锏在最后，推动犹豫不决的客户签约下单，最后也让客户有赢的感觉。

4.附加订单法

“张先生，给您的新车做个底盘装甲或贴个膜，您看好吗？”车都买了，贴膜是小事，运气好还能实现交叉销售，至少附加订单还可以促进主要订单的成交。当客户拒绝附加订单说“不用了”，也不会拒绝主要订单。例如贴膜不成交，一般会实现新车交易的订单。这里面的心理因素其实与客户还价心理有关，退一步客户感觉会好一点。但增加附加订单的理由最好对客户有利，以前我们在销售石膏板时，也要求客户配套买一些辅助材料，因为可以保证隔墙和吊顶的整体效果和质量。

5.交易选择法

“张总，你看合同上的发货时间是填下周二还是下周四？”“发货地点是A地还是B地？”让客户选择，对方更容易接受。其实，主动权在你的手里，无论客户选择什么，结果都是签约成交。有个买辣椒的故事：一个买主问：“辣椒辣吗？”卖辣椒的告诉他：“颜色深的辣，颜色浅的不辣！”不一会儿，颜色浅的辣椒就所剩无几了。又一个买主来了，卖辣椒的答道：“长的辣，短的不辣！”结果长辣椒很快售罄。让客户选择，创造一种自我销售的氛围，顺利成交。

6.以退为进法

客户说：“你只要同意这个价格我就签约。”你说：“您今天就决定吗？”客户回答：“是。”“您自己决定就可以吗？”“是不是除了价格，其他问题都已经解决了呢？”客户回答：“是。”“如果我们同意您的条件，今天能签单吗？”如果客户回答还是：“是。”那就可以签单了。保险起见，也可以要求对方先交一部分意向金，声称去向领导申请，如果价格可以申请下来就签约；领导不同意，就把意向金退还。当然，你的领导大概率是会批准的。

二、推动客户尽快签约成交要注意两点

第一，要从对方的角度解释，尽早签约成交的好处，但要注意掌握火候、避免强人所难，否则不但暴露你急于成交的心态，被对方利用，搞不好还会惹恼对方，导致谈判功亏一篑。

第二，切莫节外生枝，客户购买时，心理是比较脆弱的。销售人员画蛇添足的举动，会让客户有一个理由来推迟决策时间，提出新的谈判要求，或放弃本来要购买的决定，最终使客户产生不从你这里购买的行动。

。推动客户签约成交的六种方法：直截了当法、即时优势法、附加利益法、附加订单法、交易选择法、以退为进法。推动客户尽快签约成交要注意两点：从对方的角度解释，切莫节外生枝。最后有一个忠告：表示肯定和感谢，要哭着离开。

第七节 那些谈判中的误导

一、我只能付给你这么多钱

客户对你说预算不够，有可能是真的缺钱，最大的可能只是一种谈判的策略，希望以此来压供应商的价。对于前者，供应商可以通过减少产品功能配置、降低型号级别、分期付款或者租赁，甚至通过说服客户高层提高预算来完成交易。但对于后者，则不要受对方报价数字的影响，这只是对方的理想目标，只是影响你期望值的一个“锚”。销售人员要理直气壮地提出自己的正常报价，强调自己的产品报价是市场上的主流报价，然后在你的报价基础上与客户进一步谈判。

二、从其他供应商那里拿到一样的产品，价格更低

遇到这种情况，问一下对方所提及供应商产品的品牌定位，搞清楚跟谁比，忽略品牌定位来比较价格是不公平的？奥托和奥迪能比吗？同时，你的第一反应应该是：既然客户可以以更低的价格获得完全一样的产品，为什么还要在这里浪费时间呢？答案很有可能是：

· 根本不存在这样的低价。

· 确实存在这样的价格，但是产品质量、服务无法满足客户的需求。

· 其他供应商给这样的价格是有前提条件的，例如要求现款现货或成为唯一供货商资格等。

· 他的客户指定用你家的产品。

三、报个实在价，我们速战速決

客户对你说：“我们也没时间跟你们谈判，你报个实在价，差不多我们就签约了。”不要相信，客户是在探你的底线，没有所谓的实在价，你的第一次报价都将成为最高价。除非是老客户，彼此了解：你知道对方不会还价，对方认为你诚实，大家不再浪费时间讨价还价，同时市场价格非常透明。但这种情况很少见。

四、价格是选择供应商唯一的因素

价格当然是客户采购考虑的主要因素，但绝对不是唯一因素，价格只不过是冰山一角，是客户拿来说事的，质量、服务、品牌、更换供应商带来的风险，客户不会跟你说，但绝对是客户采购中必须考虑的问题。因为产品质量、服务不到位造成的损失绝对是价格低所不能弥补的，况且由此对其个人职位和仕途造成的影响，也是采购当事人担心的。以前我在企业里上班，我自己做过一个调查，那些销售人员声称因为价格而丢的单，最后95%都不是最低价中标的。

当然，不排除价格是唯一考虑因素的客户。如果确实是产品同质化且是低价中标，而你又不愿意放弃这样的客户，那就设法以“最优最低价”成交，即价格比友商低一点，这也可以说明销售人员的实力。

五、透露友商的报价，并出示书面文件

兵不厌诈，有时候客户为了证实友商确实比你报价低，会有意出示友商的书面报价，以此来让你降价。人们总是相信“偷来”的信息，这多半是心理战。有些客户在谈判中会故意借机离开谈判桌而把报价单留在桌上，引诱你相信这是一份真的报价单而促使你降价。当然，也不排除报价单是真的，但概率有多高呢？当你提交新的价格后，客户极有可能拿着你的报价单去压另一个供应商。因此，提交新的价格前一定要向客户表明，如果马上能签合同，才能接受更低的价格。

六、如果我的老板知道，绝对不会同意这样的条件

注意：对方用的是黑白脸战术，让你感觉在帮你，要你赶快决定，接受他的交易条件。其他还有类似的说法，采购告诉你：我可能要离职、公司要收回权限、将有强硬的人参与谈判。如果你真的相信对方会帮你，请给对方找一个帮你的理由：本次采购能够满足采购当事人什么动机：个人动机还是情感动机

七、抱怨你的产品质量和服务问题多

客户抱怨是为了让你有愧疚感，从而获得更好的交易条件。有些代理商喜欢把A厂家与B厂家相比，然后把A说得一无是处。其实，明天他碰到B厂家的销售人员，同样也会把B贬得一文不值。有些商家抓住厂家一些小的质量和服务问题，给厂家的销售人员造成心理压力。其实抱怨只是手段，目的只有一个，从厂家获取更多优惠条件，如价格、付款条件或要达到某种目的。

部分销售人员对客户的态度过分谦卑，对他们的一些无理要求和指责只会点头称是。没有勇气反驳客户无端指责的销售人员，肯定会在生意中甘拜下风，最终向客户做出让步，损害公司的利益。以柔克刚是对待这类客户的策略，不做辩驳只是微笑，但你心里很清楚，不会因此而让步。当然，也有客户抱怨的情况属实，那就虚心接受，及时向公司反馈，限期整改，给客户一个交代。

八、我们准备采购更多，你们报一个新的价格

这是客户惯用的招数，用一个虚拟的订单来换取你的让步。我们准备购买1万套（其实只打算买1000套）；我们准备跟你们签战略合作协议（其实跟所有的客户都签战略合作协议）；我们准备现款现货，你们的最低价格是多少？对于所谓的未来大单，销售人员应该要求客户以书面形式的订单进行承诺，如果达不到规定数量，则维持最初的价格。

我应对这种情况一般这么说：“非常感谢您的信任，我们也愿意跟贵公司建立长期的合作关系。不过，我们更愿意从当前这单开始，认真做好服务，我相信，只要我们努力，未来贵公司一定会给我们更多的机会。”

九、这个价格你们做不做 （极低价格）？否则，我们跟别家谈了

遇到这种情况你真正要担心的是：你如果答应了客户的要求，客户可能还是不跟你签约，客户拿着你的价格再去压另一个供应商。几个回合下来，把你的价格压得很低，而且最先与客户谈的那个供应商是备胎的可能性很高。怎么办？你不妨这么对客户说：“如果我同意这个价格，你能不能立刻签约？”如果对方同意就签约，如果对方说还得跟领导商量，那就是谎言。

十、这次没机会合作，下次优先选择你

客户对你说：“感谢你们的支持，你们很有实力，也很优秀，但出于综合考虑，很遗憾本次采购决定不选择你们，希望下次再有合作的机会。”

我开始做业务的时候信以为真，自我安慰还有下次。后来发现，这是客户最大的谎言。即使客户说的是真心话，客户关系其实也是难以延续，过一段时间可能你认识的人走了，即使没有走时过境迁感情也淡漠了。这次没机会合作，下次谈判还得从头再来，该花钱还得继续花，该让步还得让步。