教练式领导力

每个管理者，首先都应该是教练，激发你团队的主动敬业，实现组织赋予你的业绩目标。

教练式领导力

• 1. 每个管理者，都应该首先是教练
  • 常见领导力类型
    • 指挥官式:简单来说，就是习惯下指令，给命令的领导风格。对于领导来说，总会有一些时刻，需要做出艰难的决断。那在关键时刻，能力挽狂澜，做出正确决策，这是指挥官型领导力的魅力所在。
    • 英雄式:“放着我来”“艰难我上”
    • 教师型:循循善诱，苦口婆心，一点点辅导下属，去慢慢成长。
  • 每个管理者，不管你之前属于什么样的管理风格，都应该在原来的基础上，掌握一门新的工具，教练式领导力。 也就是说，每个管理者，都应该首先是教练。管理者要像教练一样，赋能团队，激发下属潜力，激发团队主动敬业。
  • 关于“主动敬业”：是员工对企业主动投入热情和智慧的程度。
• 2. 教练式领导的姿态、状态、心态
  • 什么是教练式领导力
    • 运动员的每一场比赛，都有两个对手：一个是场上的，一个是内心的。激发运动员，或者教练对象自身最大的潜能，就成为了教练骨子里的基因，这条基因，也是“教练”的天然定义
    • 教练的哲学是，相信每个人都是全面完整、资源丰富、富有创造力的天才。
    • 领导力：关于领导力的定义，古今中外、各有说法，有人说领导力就是影响力，有人说领导力是发动群众解决难题，还有人把领导力定义为把愿景转化为现实的能力。美国前总统艾森豪威尔说：“领导力达到艺术的境界，是让他人心甘情愿地来做你想完成的事情”。
    • 教练式领导力的本质，通过聆听、提问、反馈等教练技术，来激发下属潜力，让下属愿意主动地贡献热情和智慧，更有动力去完成业绩目标。
  • 教练三态
    • 姿态，就是教练的举止
      • 在辅导下属的时候，你需要和下属面对面坐，坐两把一样的椅子，并且中间没有隔挡没有障碍。
      • 在辅导的时候，你的姿态还要微微前倾，最好不要翘二郎腿，因为这个姿势容易给对方一种敷衍、应付的感觉
      • 要保持目光接触。当你的目光与下属始终保持接触时，你就不大容易走神、开小差，他也才能感受到你的重视。
      • 除了两个人面对面坐下辅导，在平时和下属的相处中，你还要注意保持一个姿态，就是尽量少打断对方，如果要打断的话，先请求允许。
      • 姿态的核心要点是平等，让对方感受到被重视、被尊重，让对方感受到你的诚意，这样才会更坦诚地深度沟通。
    • 状态：需要你做到“无我”，你要对对面这个人仔细地聆听，你要听到他的叙事，他的情绪，还有他深层次的意思
    • 心态：这是专业教练必须信奉的一种信仰，这个心态就是，一定要相信你要教练的对象是全面完整、资源丰富、富有创造力的天才。
• 3. 下属辅导（一对一辅导）
  • 怎样听出下属的真实意图
    • 教练最重要的就是聆听。作为管理者一定要学会深度聆听，这样才能做出完整的判断和决策
    • 在跟下属沟通的过程中，尤其是大段沟通的时候，聆听听的不只是内容，还有其中的情绪，以及未说出来的、深层的意图
    • 3F聆听，Fact、Feeling、Focus，即事实、情绪和意图
      • 事实：那些可考证，可追溯，不受主观判断影响的内容，就是事实。但事实往往可能会跟情绪夹杂在一起出现
      • 情绪：就是我们那些心理感受的外在表现。高兴、难过、失望、焦虑，这些都是情绪
    • 要区分3F，可以用两个问题提问
      • 你说的这个信息，是真实发生过的，还是你认为的？用这个问题把情绪和事实区分开。
      • 我听到的是什么什么，我可以这么理解吗？这个问题，用来确定下属真实意图。但要注意的是，要转述，不要复述。
  • 怎样提问能启发下属顿悟
    • 整个教练过程，其实都是通过提问来实现的，这是教练的核心本领
    • 怎么提问
      • 抓住下属叙述中的关键词，围绕关键词去提问
      • 用问题创造觉察，引导对方去观察和思考
    • 什么样的词，属于关键词
      • 是对方不断重复的词，或者是某句话
      • 重音停顿
      • 带着情绪的词
    • 制造觉察：提问H，不提问W
      • 有力问题？就是引发深度思考的问题，你得通过提问，让他自己去觉察，去思考，才能产生顿悟。
      • 一定要问H，how如何，少问4W，when、who、where、what
    • 好问题意味着能启发下属思考，让他主动找到解决方案
    • “下属不断重复的词”和“隐含情绪的词”是提问的关键方向
  • 怎样厘清现实和目标间的差距（G、R）
    • 管理者的天职是完成组织赋予你的目标，一切从这个目标出发
    • 现状确定之后，要用三个问题引导下属回顾过去已经用过的方案
      • 第一个问题：截止我们谈话的当下，关于这件事，或者工作你都做过哪些呢？
      • 第二个问题：知晓这件事情的其他人给过你什么建议吗？
      • 第三个问题：你觉得这个目标还现实吗？
    • GROW模型
      • Goal目标
      • Reality现实
      • Options方案选择
      • W，可以是Will决心，也可以是“What，When，Who”，都表示行动计划
      • GROW模型是一个完整的辅导过程，通过分析目标和现状间的差距，从而发现问题，厘清障碍，再找到解决方案，最后是制定符合SMART原则的行动计划。
    • 怎么通过对目标和现实的分析来厘清障碍
      • 第一步：确认目标和现状——用“GROW”模型定位目标和厘清障碍时，要先用“五点”梳理目标和现状，这五点是“起点、终点、节点、难点、卡点”
      • 第二步：发现问题——就是分析难点和卡点；一般来说，职场上的问题，看起来多种多样，实际上也就是两类。一类是关系问题，协同不畅，性格不合等等，另一类的就是能力问题，要么是某类技能不会，要么就是认知不到位。
      • 第三步：回顾已用方案
      • 第四步：分析差距——帮助下属用“打分制”的方式分析差距（如：采取打分制的提问方式，这样问，“我们的目标是要按期完成任务，按照你说的方法，你来打个分，十分是满分，铁定可以实现目标，零分是肯定完不成，你打几分？”下属可能说，“我大概打个五六分吧”。诶，接着你就要问，“那另外四五分的障碍，可能是什么？”）
  • 怎样帮下属确定下一步行动方案（O)
    • 方案选择先有方案，才能选择
    • 用“头脑风暴”想出更多方案，诀窍是快节奏、清障碍、找榜样；
    • 方案评估时，注意下属两种情况
      • 如果他有畏难情绪，你可以问他“用这个方案做完，能实现你的目标吗？能实现的话，能让你的目标打满分吗？”
      • 如果他大包大揽全要做，你可以问他“你做得过来吗？”“你明天准备做什么？”“你跟我说一下，你准备什么时候做到哪个部分？”“如果遇到障碍会怎样？”
    • 一定要相信，你的下属很智慧，脑袋里有很多点子，只是没被激发出来。
    • 那怎么启发下属想到呢？
      • 直接探索：直接从下属的现状出发，询问他的解决方案
      • 启发引导：第一步，假设所有的障碍都不存在，下属要怎么办？；第二步，换位思考。比如，你可以这样问下属，“如果是你很崇拜的人，你觉得她会给你什么建议？如果你是公司CEO，你会怎么处理这个问题？假如你是合作方，你怎么看？如果你是上次来参访的那位专家，你会怎么办？”
      • 甄别选择：评估方案之前，你要先看一眼这十几个方案，是否具体，而不是模糊的概念
      • 付诸行动：把这个方案具体化，变成行动计划，让下属出门就能干。还记得我们前面说的“W”的问题吗？what、when、where、who，也就是做什么，什么时候，在哪儿和谁。要把方案变得具体，问这“W”的问题就够了。
  • 怎样监督下属完成闭环（W）
    • GROW模型的最后一步，是要强化下属的行动意愿
    • 强化意愿，可以用SEA模型
      • Support支持
      • Encouragement鼓励
      • Accountability问责
    • 让下必感受到支持，把功劳和成就感归于下属，最后，让下属明确知道，自己是第一责任人。有了这三样东西，就能更好地帮助下属完成闭环
    • Support支持
      • 第一种是积极反馈，比如无论下属提出多么离谱的方案，你都要夸他“很好，动脑子了。”
      • 第二种是制度支持，比如为了让下属更好地完成任务，你帮他在流程上进行优化。
      • 第三种是资源支持，比如你给他倾斜了人力资源、运营资源等等，包括跟跨部门、甚至更高一级协调资源等等。
      • 如再宽泛一些，你帮助他厘清障碍、确定解决方案，也属于指导上的支持。
    • 问责的目的，不是要质询下属，事后追究责任，而是你和下属事前明确谁是第一责任人，并对彼此都要有个交代。
  • 怎样给下属有效反馈
    • “三问一给”，当下属带着问题来找你的时候，在直接给指示和批评之前，先问三个问题。
      • 第一问：你觉得这是个什么问题？
      • 第二问：你觉得应该如何解决？
      • 第三问：还有别的更好的办法吗？会遇到什么阻碍吗？还需要什么资源吗？
      • 问完三个问题后，要先表扬下属，最后再给必要的指示及资源支持
    • “三问一给”，最大的秘诀不是怎么问问题，而是要忍住，在对方思考和回答的过程中尽量不要打断，不批评，不评判，甭管是建议还是指示，都留到最后再“给”。
  • 怎样激励下属实现绩效目标
    • PBC结构，就是Personal Business Commitment，个人业务承诺。 也就是先由每个一线业务人员，自下而上地提出个人承诺，相当于自己立了一个“军令状”，然后由上级领导进行反馈辅导。
    • 当你拿着绩效目标去辅导下属的时候，可以从个人业务目标、人员管理目标和个人能力提升这三个方面帮助他拆解目标，这能让他在心态上，从被动接受调整为主动完成。
    • 个人业务目标
      • 个人业务目标，就是业绩。核心是帮助他理清业务重点和工作思路，明确要达成业绩目标，挑战是哪些？还需要哪些支持？把这些冷冰冰的数字，分解成人的挑战和困难，需要什么能力。把人当人，而不是工具。
      • 辅导中可以问的问题
        • 你今年的工作重心和思路是什么？
        • 与去年有什么不同？这些不同是基于什么考虑？
        • 与去年相比，哪些目标调整比较大？你怎么理解这些调整？
        • 哪些目标最具有挑战性？准备怎样应对这些挑战？
        • 衡量目标实现的成功标准是什么？
        • 今年阶段性目标是什么？
        • 你准备怎么做，如何推动实现这些目标？
        • 在提问的时候，无论下属回答得怎样，一定要忍住，不要下判断、给评价，而是用问题来引导对方思考。
      • 辅导中的关注点
        • 个人目标与组织目标是否关联？
        • 指标的权重分配是否体现工作重点？
        • 对方的计划里，是否只有具体动作，没有目标？
    • 人员管理目标（辅导可问的问题）
      • 为实现目标和关键举措落地，你在组织和能力层面面临的主要挑战是什么？
      • 落实XX目标，比如绩效管理，你需要推动什么样的改变？
      • 你负责队伍最大的挑战是什么？你准备怎样应对这些挑战？
      • 组织和人员目标支撑哪些近期和中长期目标的实现？
      • 对于直接下属，你准备解决哪些挑战？
    • 能力提升计划
      • 对一个教练式管理者来说，辅导下属完成绩效，一定不是给出自己对于业务的具体方案建议、路径拆解，而是要帮下属分析要完成业务目标，他在能力发展上，还有哪些短板需要补齐，跟他探讨提升的方法。
      • 辅导提问帮助下属主动去思考
        • 你觉得面对如此挑战的目标，你有哪些能力短板吗？
        • 这次360反馈中有些关于你个人能力需要提升的部分，你有什么想法？
        • 你的某些能力短板对业务有什么影响？你做过哪些尝试？你希望得到什么样的帮助？
        • 我观察到，在某某方面，你是这样处理的，你觉得有哪些需要进一步改进的地方？
    • 绩效辅导，不是提要求，也不是给画出路径、提供方案，而是启发下属主动思考，自己愿意去努力完成绩效。
  • 怎样辅导下属制定阶段计划
    • 绩效辅导要做在指标发布之前，或者指标刚刚发出时，用来判断下属的胜任度
    • 绩效辅导要注意，重点是人，而不是事
    • 绩效辅导结束前，要询问下属的感受如何，这能让你优化下次辅导，同时也会再次给下属尊重感
    • 开始前：辅导要做在事前
      • 绩效辅导要做在事前，而不是事后，因为在战斗前，你得看清楚，你将要托付的战将有没有能力达成这个目标
      • 对于管理者，事前的绩效辅导，还有助于你充分了解下属的意愿和能力，提前帮助他，包括配置资源、甚至是调换岗位，这可比亡羊补牢强多了。
      • PBC的框架之外的三问
        • 你对这个绩效怎么理解？
        • 你觉得完成绩效，你所领导的组织需要什么样的能力？以及接下来要采取什么关键行动？
        • 为了完成绩效，你个人需要什么样的能力以及要如何做？
      • 说清楚，希望多久的时候可以达成什么短期目标，希望能看到什么结果，最终绩效达成，还希望能有什么新增加突破
    • 进行中：辅导的重点是人
      • 你在绩效辅导的时候，别总盯着那几项KPI的完成情况，管理者的责任是要带领部门完成组织赋予的目标，要想实现目标，你得把重心放在对面这位下属身上。
      • 做好的时候，问问他是怎么做到的，把他的经验萃取出来，这点是很多管理者很容易忽略的。
      • 如果没做到，要去复盘差在哪里，不足在哪儿，之后你再“给”，给提醒，给建议，给指示，但别忘了给支持和鼓励。
    • 结束后：最后要问对方感受
      • 第一个问题，请你再说一下，回去以后的行动是什么？未来要咋干？
      • 第二个问题，根据你的讲述，我总结一下我需要提供的支持和资源，你看我有没有遗漏？
      • 第三个问题，对今天的沟通，你的感受是什么？
  • 怎样选择对下属“因材施教”
    • 管理团队的本质就是在管理人
    • 能力弱，意愿高—刚被提拔的干部、新入职的应届毕业生；（那要用的管理策略基本一致，就是师父型的教导和指引）；如果你的下属里有应届毕业生，你可以直接给他明确的指引和指令，或者安排一位资深的带教导师，帮助他们迅速成长
    • 能力强，意愿高—是一边“激发”，一边“刺激”
    • 能力强，意愿低—要采取的手段，是激活；不能继续容忍和鼓励、姑息，说话时也要稍微夹枪带棒一点，告诉他“哥们，你想要安稳，但照这样，可安稳不了多久。”
    • 意愿低、能力弱—是“老油条”式的人。对这类人，先直接训导，提出明确的规定、部门纪律。如果他还不改，又非常影响工作，再直接劝退。
    • 只有真的了解了你的下属，他才会真心乐意为你所用
    • 教练式领导力只是管理者十八般武艺之一，不是唯一一个。遇到问题，该用什么用什么，别把自己禁锢住了。
  • 怎样帮助下属做好职业规划
    • 怎么识人？其实就是和下属就未来的发展方向达成共识，这样，才能更好地激发他主动敬业。
    • 发现和帮助下属去做好他自己的职业规划，这对员工而言，能提高工作热情；对团队而言，能高效完成指标；那对于整个企业而言，创意和创新会不断涌现。
    • 《从优秀到卓越》-提出了个人的三环理论
      • 你对从事的工作具有与生俱来或上帝赐予的天赋，并且运用天赋有可能成为最好的。也就是说，你觉得你生来就是干这个的；
      • 你从事的工作有丰厚的回报；
      • 你对从事的工作充满激情，完全乐意去干，享受工作过程本身带来的乐趣。比如你希望一起床就立刻投入工作，而且笃信你做的一切是有价值的。
      • 三环重叠的部份
    • “金三圈”，也就是天赋、热爱和机会
      • 所谓的天赋，不是说我们得是天才，比所有人都强。不需要的，只要比周围人强一点点，就可以。
      • 热爱。就是你平时喜欢干嘛，做什么会让你忘记时间、特别舒服。
      • 机会，就是看到下属的天赋和热爱之后，你要尝试给他机会
  • 怎样跟下属建立信任关系
    • 建立信任的两个阶段
      • 第一阶段是初步建立，这时候要注意的是姿态
      • 第二阶段是逐渐加深，这时候要用到“三问一给”
    • 两个特殊场景信任的建立
      • 空降兵如何快带建立信任：两个盟友，一个是HR，一个是自己直接上司
      • 打了败仗如何快速建立信任：”三问一给“找重点骨干沟通
• 4. 团队赋能（一对多赋能）
  • 怎样激发不同下属的工作动力
    • 非物质激励
      • 表扬，给人荣誉感
        • 表扬要及时。如果当下这个下属做得好，你要立马表扬他
        • 表扬要当众
        • 表扬要适度。就是说，你表扬的内容得是和部门、公司价值观相符的
      • 授权，授权会给人信任感
        • 授权不授责。授权不是说交给别人就没事了，你还是那个当责者。 你需要给他“扶上马，送一程”，在这之后，你也不能躲清闲，如果他犯错了，你需要对他负全责，这是你作为领导的担当。
        • 明确责权利。 授权的时候，你要清晰地告知下属，给他授权的目的、任务成功的要点，另外要明确与之匹配的权力和支持是什么。最后，要告知他成败的奖赏和后果。
        • 尽量当众。 如果说你要把他作为某个项目的负责人，那就得当着项目成员来授权，这会给人一种强烈的使命感，而且，这也会让他之后的工作开展得更顺利。 如果你是高管，授权的时候越要慎重。 你要授权，给下属荣誉和历练成长的机会，而不是轻易许以升官发财，因为如果你给他这种暧昧的承诺没实现，你可能就要失去人才了。
      • 建立归属感
      • 团队有没有一个共同愿景
    • 盖洛普Q12测评法
  • 怎样引导团队解决难题
    • 教练式领导开会的三招，先明确引导者身份，再确定议事规则，最后头脑风暴，拿到团队的解决方案。
    • 不做领导者，要做引导者
      • 引导者是干嘛的？就是朝着既定的目标，引导团队高效地讨论，最终实现这个目标
      • 如果你希望团队的智慧涌现出来，就一定要放下自己领导者的身份，仔细聆听大家，不打断、不插话、甚至自己最好不要参与到讨论中
      • 引导师是管理会议秩序，并且对会议的流程和方向进行一个引导，因为你毕竟作为管理者，掌握着更全局的信息
    • 提前共识议事规则
      • 每个人全情投入。这要求团队成员要参与全过程、全话题的讨论，不能回避，也不接受附和式的发言
      • 鼓励建设性的争论。不含敌意的冲突是好的，这是应当被鼓励的
      • 每个时刻都在同一个议题上。不跑偏，不能太过发散，或走着走着聊起闲天来。
      • 所有人支持团队的结果。附和意见之前先问自己，出了门是不是还会支持团队决议。
      • cosplay谁，也就是要扮演谁？就是说，我们要提前共识，大家这次会议要扮演的人是谁，要解决的是谁的问题
    • 头脑风暴也要有流程设计：头脑风暴，需要提前把大问题、大目标清晰、具体，再分拆成清晰的小问题，通过一个个递进的问题引导，启发大家贡献智慧，碰撞灵感。 需要注意的是，用便利贴的方式，来方便大家合并同类项，投票，形成共识
  • 怎样调解下属冲突矛盾
    • 解决冲突的关键是“协而不调”
    • 如何做到协而不调
      • 你到底是想赢，还是赢得辩论？通过这一类问题，把下属从情绪中抽离出来。
      • 我认为，咱们共同的目标是XXX，你们怎么认为？通过这个问题的探讨，让大家共识共同的目标。
      • 你们准备怎么做，来实现这个共同目标呢？通过这个问题，让各自作出自己的承诺，为接下来的协同打好行动基础。
  • 怎样促进团队高效协同
    • 作为教练式领导，在处理协同的问题上，既不用指挥，也不用哄着对方，而是要朝着最终目标，一步步引导团队，协同作战。
    • 确定终点
      • 那当遇到跨部门协作，需要高效协同的时候，首先就得重新共识，让中、后台各协同部门都一起再次感受到这个核心目标。
      • 要确认客户目标，根据最终的目标再找到重要的问题。
      • 第一个问题，最终要交付的用户到底是谁？
      • 第二个问题，这些用户下单的理由到底是什么？
    • 倒推完整商业流程
      • 从“钱从哪儿来”这条线，往前捋，看要让用户买单，我们必须完成哪些事情。
      • 最终节点是用户买单，再往前倒推一步是什么呢？是说用户为什么买单？得到了这个答案，就意味着下一环节是，产品必须长什么样子。
      • 再往前，做什么就能让产品长成这个样子？是产品的包装设计吗？是产品的开发吗？一直往前倒推，直到梳理完商业流程的主干
    • 审核关键环节：关键环节的判定标准也很简单，就是看它能否为最终目标服务。
    • 回到管理流——在面对不同问题的时候，我们有个共同的更高标尺：客户。
    • 要商业流程在先，管理流程是服务于商业流程的”这个逻辑
  • 怎样构建团队共享愿景
    • 什么时候团队建设
      • 所有的团队成长都会经历“组建、风暴、规范和绩效”期这四个阶段
      • 组建期：就是大家刚刚组起来的时候，这时候才把四面八方、不同性格的人都攒起来，彼此还不大了解。
      • 风暴期：可能团队也组了一年半载了，等大家一遇到事情。嚯，问题就来了。
      • 规范期：大家在摩擦中找到了一个相处规范，无论是凑合、躲着、还是和谐，都是相处的规范。
      • 绩效期：就是团队已经顺利度过了规范期，到了要交成果、出成绩的时候了。
      • 最适合做团建的时期是风暴期；另外一个适合且需要做团队建设的时机，是当你原本的稳态被打破了，出现了或多或少的波动。
    • 团队引导技术
      • 使命，指的是我们为什么而存在？是利他的，高远的，为人类、为社会的价值。
      • 愿景是，我们要成为什么？是长期的，是自励的，激励的励，能时时激励自己的团队。
      • 价值观，就是我们做事做人的方式，做什么、不做什么。大家对于做事的方式要有共识。
      • 你要有自己团队的愿景和价值观，这样团队才能拧成一股绳，才能有奋斗的向心力。
    • 团队建设的核心是共建，要让团队成员一起回答三个问题
      • 在这份工作里，我们每个人期待的是什么？
      • 我希望这个团队是什么样子的，才能够帮助我在团队里边实现个人期望
      • 为了要实现这个愿景，我们要共同遵守的价值观？
      • 引导愿景及价值观
• 5. 自我教练
  • 怎样保持自我觉察
    • 第一条起手式，就是在镜子上贴三个问题“你好吗？你今天干什么？你打算怎么干？”，洗漱的时候和自己对话，要完整地自己的对话；
    • 运用全人版图，帮助自己做深度觉察；
    • 前馈（前馈其实就是在事前，把你的期待反馈给对方），找到你想改掉的习惯，让身边人提前给你建议，希望你能怎么做，希望你做到什么样，然后你按照这个方向做。
  • 怎样做好职场重要关系管理
    • 利益相关者关系历
      • 谁是你重要的利益相关者
      • 关于他的注意事项都有什么
      • 处理和他关系的底线
      • 
    • 注意事项
      • 你需要站在利益相关者的角度，充分同理他的关切点以及性格特征，才能知道如何行动最有效、最能和他处理好关系。
      • 你发言的时候，要看利益相关者的表情，这是你应该习惯去看的。但同时，你还要看和你平级的人发言讲什么，他们汇报的信息和重点是什么。这就是所谓的“知己知彼”。
      • 另外一方面，你要去观察利益相关者什么时候专注、什么时候不耐烦、什么时候提问，再去推理一下，他为什么这时候好奇、兴奋或者皱眉头呢？
    • 处理关系的底线是价值观
  • 怎样平衡事业生活
    • 生命平衡轮的关键是“平衡”二字，我们在此追求的不是某一项要多高多低，而是要不偏科，寻找一种平衡，让你的生命之轮像一个轮子一样，能够正常地滚动向前走。
      • 
    • 时间管理双非法
      • 想想“你非做不可”的事。这里的关键点是，你主动想做的，都有哪些事？包括你特别想做但没时间做的。
      • 梳理一下“非你做不可”的事情，都有哪些？
        • 职责份内的核心事项。
        • 你不想做，但必须你去的事情。
      • 审视与梳理流程
    • 最重要的心法，是你要有关照自己的意识，定期关怀自己，对自己好一点。
  • 怎样复盘领导力提升
    • 你现在还存在哪些管理难题？
    • 这些难题都属于什么类型的问题？
    • 在完成团队业绩的时候，有多少问题是由团队自己解决的？
    • 团队给你的前馈，你做到了吗？
    • 如果你是中层、总监这一类级别，你是否把更多的时间花在理解公司更上一层的战略上，如何把战略理解、承接，如何将战略和部门工作更有效结合？
    • 你是不是有时间去学习更高层次的问题？你是不是能够更有效地帮助你的团队的个人的和小组的能力的提高？
    • 你有没有时间思考更高两级的领导在想什么？是不是在给自己搭建通向更高职位、更高责任的那道桥梁？
    • 你的重要关系都相处得如何？
    • 你自己的生命平衡轮的状态如何？
    • 常问自己这些问题