13加1体系 打造持续健康的组织

CEO和班子必须掌握的管理方法， 阿里巴巴、淘宝、麦当劳、沃尔玛人才与组织管理实践经验

13+1

• 组织保障
  • 架构
    • 架构是组织的承重墙，决定公司走向与布局
      • 重视产品or研发
      • 集权or分权
      • 大部门or小部门等
    • 架构>KPI>计划>激励
      • 分工、分任务、分资源、定奖罚
    • 改变架构，改变行为
      • 屁股决定脑袋
      • 战略变--架构变--行为变
    • 谁负责：CEO为主70%，Top10占30%
      • 把合适的人放在合适的位置
      • 季度复盘，按需调整
      • 老人做新事，新人做老事
    • 常见问题
      • 战略有了变化，架构没有跟着变
      • 用人不当
      • 兼职过多，特别是有能力的人
  • KPI
    • 谁负责：CEO为主50%，Top10占50%
      • CEO确定TOP10的BP，季度复盘
      • TOP10向CEO沟通，确定BP，确保一致
    • 不是简单的数字叠加
      • 要体现“战略意图”
      • 要体现“含金量”
    • 用好1+1+HR
      • 上级、上级的上级+HR
    • 常见问题
      • 目标太多，不聚焦
      • 目标不一致
  • 计划（预算）
    • 三要素
      • 人：做关键指标需要多少人
      • 钱：做关键指标需要投入多少资金
      • 时间：做关键指标需要多长时间，是快还是慢
    • 瞄准靶子----SP、BP
    • 谁负责：Top10为主70%，CEO占30%
      • TPO10和团队成员沟通制定计划
      • 帮助TOP100制定计划
      • HR和财务两个业务伙伴应积极参与
    • 常见问题
      • 不做计划、不过计划、只有KPI
      • KPI和预算脱节
      • HR和财务要么参与不够、要么过渡参与
  • 激励
    • 激励就是让员工的利益和企业的利益保持一致
    • 激励设计的两大核心靶标
      • SP
      • BP
    • 激励的分配
      • 先区分“271”在区别对待
      • 业绩决定蛋糕大小，业绩和价值观决定蛋糕的分配
      • 激励资源包括：工资、奖金、股票、机会
      • 激励要明确、简单，重奖重罚
• 执行力
  • 沟通
    • 沟通是执行的第一步，是过程管理，目的就是为了拿结果
    • 沟通四要素
      • 频率
      • 准确
      • 具体
      • 时效
    • 谁负责：Top10为主70%，CEO占30%
      • TOP10的会议机制，围绕BP展开
      • 坦诚沟通和反馈
      • CEO跟进TOP10的进展，不定期组织非正式交流活动
    • 常见问题
      • 成员之间坦诚不够
      • 会议不连贯、又臭又长
  • 考核
    • 考核是对员工的一个阶段的表现进行总结评价、兑现奖罚
    • 考核就是把人和事结合起来，对结果负责，促进企业和个人共同发展
    • 用好“271”和“1+1+HR”，定期检阅
    • 常见问题
      • 核心管理层重视不够（考核直接影响到公司的价值观）
      • 坦诚管理不够导致考核有隐患
      • 平均主义、雷锋流汗又流泪
  • 人才盘点
    • 人才盘点目的
      • 让优秀的人冒出来
      • 把不合适的人找出来
      • 形成自己公司的人才观
    • 三副牌
      • 第一副：直接下属5-10人
      • 第二副：下下级里最优秀的20%和最差的10%
      • 第三副：专业明星（技术专家等）
    • 常见问题
      • 靠HR驱动
      • 过于专业，不够实用
      • 没有绩效管理做基础，没有体系串联，未接入SP,BP做的盘点
  • 领导力
    • 领导力是通过他人实现组织目标的能力，同时领导力也是一种人际关系。
    • 领导力对前面13个模块都起着承上启下的功能，是胶水，起着连接和缝缝补补的作用。（就像打麻将，+1就胡了）
    • 13+1式领导：感性+理性+人性+要性
    • 常见问题
      • 没想清楚我们是干什么的、为什么
      • 不重视价值观的管理
      • 沟通上一言堂
• 商业层面
  • 战略
    • 战略>组织>人
    • 战略就是企业的打法，是如何去赢
    • 重要性
      • 把使命、愿景落地
      • 为组织保障和执行力层提供方向和靶标
      • 审时度势，认清行业环境；认清客户、对手
      • 选择、排序、取舍，集中资源产生竞争优势
    • 谁负责：CEO为主70%，Top10占30%
      • TOP10需要平时多关心、收集各项信息
      • 对未来的趋势、风险、机会有清醒的判断
    • 常见问题
      • 看不见
      • 看不起
      • 看不懂
      • 跟不上
  • 三年规划(SP)
    • 承上：把愿景折成看得见摸得着的三年规划
    • 启下：为商业层面的BP提供方向和靶标
    • 动态三年、适应变化 “吃一块、夹一块、看一块”
    • 谁负责：CEO为主70%，Top10占30%
      • SP尽量详细、明确
      • 3-1-Q滚动规则
    • 常见问题
      • 没有想清楚“三块肉”
      • 和愿景没有联系
  • 一年1-3件事（BP）
    • 把最重要的资源用在最重要的事情上
    • 承上启下，战略到执行的衔接
    • 属于CEO的KPI,好坏取决能否抓住最重要的事
    • 少就是多，多就是少
    • 常见问题
      • 目标太多，不聚焦
      • 目标不一致，箭头乱飞，内耗
  • 商战：战场、对手、战术的解析
• 精神层面
  • 使命（mission）
    • WHAT?
      • 说清楚公司是干什么的
      • 我们为什么要干
    • WHY?
      • 立大志
      • 招对人
      • 指导日常工作
    • HOW?
      • Top1负责确定使命
      • 向员工、客户去表达
      • 要常用、要好用、用使命驱动
    • 常见问题
      • 企业没有mission
      • 描述的大而空，不知所云
      • 有，但四海皆准
      • 有，但平时不用
      • 有，但TOP10不信
    • 眼里有光
  • 愿景（vision）
    • WHAT?
      • 预见十年后的样子
      • 使命驱动，达成愿景
    • WHY?
      • 愿景是志向
      • 愿景是灯塔
      • 愿景是理想
    • HOW?
      • 谁负责：CEO为主70%，Top10占30%
      • 规划十年后的愿景（date+times）
      • 宣讲和使用：天天、月月、年年讲用结合
      • 鼓励各部门定部门愿景
    • 常见问题
      • 没有愿景
      • 愿景使命混淆
      • 大、空、不信、不用
    • I have a dream!
  • 价值观（value）
    • WHAT?
      • 公司的“游戏规则”
      • 提倡什么、反对什么
      • 原则与底线
    • WHY?
      • 没有规矩，不成方圆
      • 用价值观立规矩、招对人
      • 价值观管理胜过制度管理
      • 价值观是愿景、使命的地基
    • HOW?
      • 谁负责：CEO为主50%，Top10占50%
      • 要确定价值观
      • 要宣讲价值观
      • 价值观是需要考核的
        • 业绩+价值观
        • 树立价值观典型，用事例来强化
    • 常见问题
      • 没有制定和管理价值观
      • TOP1和TOP10没有组织专题讨论
      • 价值观是抄袭的，不是来源于企业经营
      • 空洞的大道理，不是具体的行为规则
      • 条目太多，什么都想要，什么都没抓住
    • 立规矩、设红线