管理学原理（周三多） 第14章 人员配备

管理学原理（周三多）第四篇 组织 第十四章 人员配备

第十四章 人员配备

• 1、人员配备的任务
  • 人员配备是为每个岗位配备适当的人，也就是说，首先要满足组织的需要；同时，人员配备也是为了每个人安排适当的工作，因此要考虑满足组织成员个人的特点、爱好和需要。所以人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考查。
  • （一）从组织需要的角度考察
    • 1：通过人员配备使组织系统开发运转（基本任务）
    • 2：为组织发展准备干部力量
    • 3：维持成员对组织的忠诚
  • （二）从组织成员配备的角度考察
    • 1：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。
    • 2：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高。（自我实现的需要）
• 2、人员的配备的工作内容和程序
  • （一）确定人员需要——在组织设计的基础上进行的，主要以设计“职务数量和类型”为依据。
    • 如果是为了一个新建的组织选配人员，那么只需利用职务设计的分类数量表去直接在社会上公开招用、选聘。然而，我们遇到的往往是现有组织的机构与人员配备重新调整的问题，所以在通常情况下，在进行了组织的重新设计后，还需查和对照企业内部现有的人力资源情况，两相对比，找出差额，确定需要从外部选聘的人员类别与数量。
  • （二）选配人员
    • 职务设计和分析指出了组织中需要具备哪些素质的人。必须研究和使用一系列科学的测试、评估和选聘方法。
  • （三）制度和实施人员培训计划
    • 要根据组织的成员、技术、活动、环境等的特点，又计划、有组织、有重点堤进行全员培训，特别是对有发展潜力的未来管理人员的培训。（成员在明天工作中的表现出的技术和能力需要今天的培训。维持员工忠诚的一个重要方面是使他们看到自己在组织中的发展前途）
• 3、人员配备的原则
  • 为求得人与事的优化组合，人员配备过程中必须遵循一定的原则。
  • 1：因事择人的原则
  • 2：因材器使的原则
  • 3：人事动态平衡的原则
• 4、公司如何让确定管理人员需要量的确定
  • 1：组织现有的规模、机构和岗位。首先需要参照组织结构系统图，根据管理职位的数量和种类，来确定企业每年平均需要的管理人员数量。
  • 2：管理人员的流动性。确定未来的管理人员需要量，要求计划对这些自然或非自然的管理干部减员进行补充。
  • 3：组织发展的需要。须预测和评估组织发展与业务扩充的要求。
• 5、管理人员的来源
  • 组织可以从外部选聘或从内部提拔所需的管理人员
  • （一） 外部招聘：根据一定的程序和标准，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。
    • 优点：
      • 1：被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质
      • 2：有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
      • 3：能够为组织带来新鲜空气
    • 缺点：
      • 1：不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础
      • 2：组织对应聘者的情况不能深入了解
      • 3：外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击
  • （二） 内部提升：指组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。
    • 优点：
      • 1：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性
      • 2：有利于吸引外部人才
      • 3：有利于保证选拔工作的正确性
      • 4：有利于受聘者迅速开展工作
    • 缺点：
      • 1：引起同事的不满
      • 2：可能造成或“近亲繁殖”的现象
• 6、管理人员选聘的标准（有两点需要说明）
  • 1：组织中不同层次不同职能的机构管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能
  • 2：选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？
    • （一）管理的欲望。强烈的管理欲望是有效进行管理工作的基本前提。
    • （二）正直诚信的品质。正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质。
    • （三）冒险的精神。只有不端创新，组织才能充满生机，要创新，就要敢于冒险。
    • （四）决策的能力。管理人员必须具备分析问题的能力和果断抉择的能力，能够敏锐地的发现变化，善于捕捉信息，抓住本质，预测趋势，果断作出决策。
    • （五）沟通的能力。管理人员需要理解别人，也需要别人理解自己。
• 7、管理人员的选聘程序与方法
  • 不论是外聘还是内部提升，为了保证信任管理人员符合工作的要求往往需要把竞争机制引入到人员配备工作，通过竞争来选聘管理人的程序和方法有：
  • 1：公开选聘。以相应的方式，通过适当的媒介，公布待聘职务的数量、性质以及对候选人的要求等信息，向企业内外公开“招聘”，鼓励那些自认为符合条件的候选人参加。
  • 2：粗选（对外聘者则需进行简短的初步面谈，淘汰那些达不到基本要求的人）
  • 3：对粗选合格者进行知识与能力的考核
    • a：智力与知识测验
    • b：竞聘演讲与答辩
    • c：案例分析与候选人实际能力考核
  • 4：民意测验（尤其是较高管理层次人员选聘时，征询所在部门，甚至所在组织成员的意见）
  • 5：选定管理人员
• 8、管理人员的考评
  • 1、管理人员考评的目的和作用
    • 1：为确定管理人员的工作报酬提供依据
    • 2：为人事调整提供依据
    • 3：为管理人员的培训提供依据
    • 4：有利于促进组织内部的沟通
  • 2、管理人员考评的内容
    • 一般来说，为了确定工作报酬提供依据的考评着重于管理人员的现时表现，而为了人事调整或组织培训而进行的考评则偏向技能和潜力的分析。然而，组织中具体进行的人事考评，往往不是与一种目的有关，而是为一系列目的服务的。
    • （一） 关于贡献考评---报酬
      • 贡献考评——指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。
      • 注意2个问题
        • 1：应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来。
        • 2：贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评
    • （二） 关于能力考评----人事调整和培训计划
      • 应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评
  • 3、管理人员考评的工作程序的影响
    • 考评工作对管理人员积极性的影响
      • 1：考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度
      • 2：组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景
  • 4、管理人员考评工作的程序与方法
    • 每个管理人员都会重视组织的考评，都会把组织对自己的考评与别人比较，以判断组织对自己是否公正。公平的考评要求依据一定的程序，确定合理的考评内容，选择适当的考评者，测试考评的误差，向被考评对象传达考评的结论，使其有申辩的机会，以真正起到促进改善的效果。
      • a：确定考评内容。考评管理人员，首先要根据不同岗位的工作性质，设立合理的考评表，以合理的方式提出问题，通过考评者对这些问题的填写得到考评的原始资料。
      • b：选择考评者。与被考评对象发生业务联系的人员主要有三类：上级、关系部门、下属。由上级人员来填写考评表，主要是考核和评价下属的理解能力和组织执行能力；关系部门的考评则是评估当事人的协作精神；下属的评价则着重于管理者的领导能力和影响力。
      • c：分析考评结果，辨识误差。要综合各考评表的打分，得出考评结论，并对考评结论的主要内容进行对照分析。
      • d：传达考评结果。考评结果应及时反馈给当事人。
      • e：根据考评结论，建立企业的人才档案。帮助企业根据不同的标准将管理人员分类管理。
• 9、管理人员的培训作用、目标与方法
  • 作用：培训与管理队伍的稳定（相互促进）
    • 1：培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职
    • 2：管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资
  • 目标：
    • ——旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标
    • 1：传递信息.通过培训，要使管理人员了解企业在一定时期内的生产特点、产品性能、工艺流程、营销政策、市场状况等方面的情况，熟悉公司的生产经营业务。
    • 2：改变态度。每个组织都有自己的文化、价值观念、行动的基本准则。管理人员至于了解并接受了这种文化，才能在其中有效的工作。
    • 3：更新知识。随着科学技术的进步速度的加快，人员原先拥有的只是结构在迅速的陈旧和老化。必须通过培训，来及时的补充和更新他们的科学、文化、技术知识。
    • 4：发展能力
  • 方法：
    • 1：工作轮换。包括管理工作轮换和非管理工作轮换。
    • 2：设置助理职务。可以减轻主要负责人的负担，而且具有培训提拔管理人员的好处。
    • 3：临时职务与“彼得原理”：某个职务在一定时期内空缺，当然组织也可以有意识地安排这种空缺，则考虑让受培训者临时担任这项工作。
  • 彼得原理（幽默大师）：“在实际等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不及的层次。”