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342（七）：管理的职能
文献来源：周三多 管理学，适用于考研：涉考管理学及推荐周三多的专业，管理的职能有决策、计划、组织、领导、激励、组织中的沟通、控制、创新。
编辑于2023-06-21 19:33:19- 周三多
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342（七）：管理的职能
！决策
决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程
决策的主体是管理者
决策的本质是一个过程
决策的目的是解决问题或利用机会
决策的类型
A长期决策、短期决策
长期决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策
短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策
B战略决策、战术决策与业务决策
战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等
战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策
业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响
C集体决策与个人决策
集体决策：指多个人一起作出的决策
个人决策：指单个人作出的决策
优点：1.能够更大范围地汇总信息2.能拟定更多的备选方案3.能够得到更多的认同4.能够更友好的沟通5.能够作出更好的决策。
D初始决策与追踪决策
初始决策：在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的决策
追踪决策：随着初始决策的实施，组织环境发生变化而进行的决策
E程序化决策与非程序化决策
程序化决策：对例行问题的决策
非程序化决策：对例外问题进行的决策
F确定型决策、风险型决策与不确定型决策
确定型决策：在稳定(可控)条件下进行的决策
风险型决策：自然状态不止一种，但有多少种，以及每种发生的概率可确定
不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策。
回溯决策理论
又称隐含最爱理论，把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化
回溯决策理论说明，决策事实上只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用
行为决策理论
1.西蒙提出“有限理性”标准和“满意度”原则
2.人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。
3.决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。
4。由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。
5.在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度影响着对不同风险方案的选择。
6.决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻找最佳方案。
决策的方法
(1)集体决策方法
A头脑风暴法
针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路 头脑风暴法的四项原则： 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想 可以补充完善已有的建议 其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜
B名义小组技术
选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息 小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议 召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案 小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考
C德尔菲技术
用于听取专家对某一问题或机会的意见 运用该技术的关键： 选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质 决定适当的专家人数，一般10~50人较好 拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性
(2)有关活动方向的决策方法
A确定型决策方法
适用的条件： 未来情况只有一种并为管理者所知 常用的方法：线性规划法 量本得分析法：又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。
B、风险型决策方法
适用的条件 未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率 常用方法：决策树法
C、非确定型决策方法
适用的条件： 管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率
！决策的过程
(1)诊断问题，识别机会：
管理者通常密切关注与其责任范围相关的各类信息，包括外部的信息和报告，以及组织内的信息。实际状况和所想要状况的偏差提醒管理者潜在机会或问题的存在。
(2)识别目标：
目标体现的是组织想要获得的结果。所想要结果的数量和质量都要明确下来，因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路径。
(3)拟定备选方案：
一旦机会或问题被正确的识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。这一步骤需要创造力和想象力，在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标牢记在心，而且要提出尽可能多的方案。
(4)评估备选方案;
确定所拟定的各种方案的价值和恰当性，确定最优方案。在评估过程中，要使用预定的决策标准以及各种方案的预期成本收益，不确定性风险，最后对各种方案进行排序。
(5)作出决定:
最好的决定通常建立在仔细判断的基础上，所以管理者要想作出一个好的决定，必须仔细考察全部事实，确定是否可以获得足够的信息以及最终最好的方案。
(6)选择实施战略
在方案选定后，管理者就要制定实施方案的具体措施和步骤，做好以下几点1.制定相应的具体措施，保证方案的正确实施。 2.确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受彻底了解。 3.应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人。 4.建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，即使进行调整
(7)监督和评估
1.决策者根据职能部门反馈的信息，及时追踪方案实施情况，对既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的顺利实现。
2.对客户情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的，则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案，并进行评估，选择和实施。
决策的影响因素
(1)环境:
环境的特点影响着组织的活动选择 对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择
(2)过去决策:
过去的决策是目前决策的起点 过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况
(3)决策者对风险的态度：
决策是有风险的(喜欢风险的人，不喜欢风险的人) 决策者对风险的态度会影响其对方案的选择
(4)伦理：
决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策
(5)组织文化：
什么样的组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施
(6)时间：
时间敏感型决策知识敏感型决策
计划
文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件
滚动计划法
(1)滚动计划法的基本思想 这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来 滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果
(2)滚动计划法的评价 滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显A：计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际 B：滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接 C：滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。
组织
组织设计的概述
问题的提出
第一：组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工；第二：管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度是有限的； 第三：管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态；设计合理的组织机构与结构，必须确定合理的管理幅度
a个人活动与集体活动 组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系 个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题 大型现代社会组织要精心设计组织的机构和结构，确定管理职务的类型和方法，规定它们的工作任务和相互关系
b管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态 管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量 管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系 管理层次受到组织规模和管理幅度的影响 管理层次与组织规模成正比 在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比
c影响管理幅度的因素: 主管和下属的工作能力; 工作的内容和性质; 主管所处的管理层次; 下属工作的相似性； 计划的完善程度; 工作条件; 助手的配备情况; 工作信息手段的配备情况; 地点的相近性;工作环境
组织设计的原则
(1)因事设置与因人设置相结合的原则：
组织设计是要使“事事有人做”，而非“人人有事做”;并不意味着组织设计中可以忽视人的因素： 组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构 组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员 任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合
(2)权责对等的原则：
要明确各个部门的任务和责任;规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力
(3)命令统一的原则：
第一：统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导” 第二：这一原则受破坏的情况
部门化
A、管理劳动的分工
(1)横向的分工：根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务(任务工作)
(2)纵向的分工：
根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限(职位，权力)
(3)部门化：
部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位；它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。
职能部门化
职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门部门化组织结构
优势 可以带来专业化分工的种种好处 有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性 有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高
局限性： 不利于指导企业产品结构的调整 不利于高级管理人才的培养(全能性协调性) 使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现
产品部门化
把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织
优势： A使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 B有利于企业及时调整生产方向.按产品设立管理部门，更易考察和比较不同产品对企业的贡献，因此有利于企业及时限制，甚至淘汰或扩大和发展某种产品的生产，使整个企业的产品结构更加合理。 C有利于促进企业的内部竞争。由于各个产品部门对企业的贡献容易辨认，因为可以导致部门间的竞争。 D有利于高层管理人才的培养。每个部门的经理需要独挡一面，完成同一产品制造的各种只能活动。
局限性： A需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部 B各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥 C产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理
影响因素：地理上的分散带来交通和信息沟通不畅;社会文化方面的差异;利弊分析(与产品部门化类似)
集权与分权的相对性
(1)集权与分权的定义
集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中
分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散
没有绝对的集权和绝对的分权；我们研究的是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权。
(2)组织中的集权倾向
A集权在组织中普遍存在 B集权倾向产生的原因：组织的历史；领导的个性；政策的统一与行政的效率 C过分集权的弊端：降低决策的质量；降低组织的适应能力；降低组织成员的工作热情
(3)分权及其实现途径
A分权的标志：决策的频度；决策的幅度；决策的重要性；对决策的控制程度。
a分权的影响因素 促进分权的因素组织的规模活动的分散性培训管理人员的需要 不利于分权的因素政策的统一性缺乏受过良好培训的管理人员
b分权的途径： 组织设计中的权利分配；主管人员在工作中的授权
管理人员
管理人员的来源
外部招聘： 根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员
优点：
1.被聘干部具有“外来优势” 外来优势主要是指被聘者没有历史包袱，组织内部成员只知道其目前的工作能力和实绩，而对其历史，尤其是职业生涯中的失败记录知之甚少。 因此，如果他确有工作能力，那么便可以迅速的打开局面。 相反，如果从内部提升，部下可能对新的上司在成长过程中的失败教训有着深刻的印象，从而可能影响后者大胆的放手工作。
2.有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。 外部聘请有利于消除各种内部竞争，有利于缓解和内部成员之间因为晋升所形成的紧张关系。
3.能够为组织带来新鲜空气。 来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。他们没有太多的框框程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来较多的创新机会。 此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或者下属历史上有过个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。
4.根据鲶鱼效应，外聘人才的进入给内部员工带来无形压力，造成危机感，可激发他们的斗志和潜能，另外，通过互相学习，有利于共同进步，又可以避免近亲繁殖。
5.外部招聘的人才来源广，不论是从技术，能力和数量方面都有很大的选择空间，能招聘到很多优秀人才，尤其是一些较为稀缺的复合型人才。
6.大大节省了培训费用，从外部获得有熟练技术的工人和有管理才能的人往往要比内部培训减少培训成本，特别是在组织急需这类人才时尤其重要，这种直接的“拿来主义”，不仅节约了培训经费和时间，还节约了获得实践经验所交的学费。
局限性：
1.外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时期的适应才能进行有效的工作。
2.组织对应聘者的情况不能深入了解。被聘请的实际工作能力与选聘时的评估能力可能存在很大差距，因此组织可能聘用一些不符合要求的管理干部。
3.外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击。如果组织经常从外部聘请管理人员，会堵死内部员工的升迁之路，从而会挫伤他们的工作积极性，影响他们的士气。
内部提升： 组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务
优点：
1.利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性。(对组织的忠诚，创造升迁机会)
2.有利于吸引外部人才
3.有利于保证选聘工作的正确性(了解深，选择正确的人)
4.有利于使被聘者迅速展开工作(熟悉人际关系，迅速开始工作)
局限性：
1.引起同事的不满(落选不满情绪，不利开展工作)
2.可能造成“近亲繁殖”的现象(传承优点，滋生腐败)
管理人员选聘的标准 /管理人员应具有的品质
A管理的欲望
强烈的管理欲望是有效地进行管理工作的基本前提
B正直、诚信的品格
正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质。管理人员尤其如此
C冒险的精神
要创新，就要敢于冒风险
D决策的能力
管理就是决策，管理过程充满了决策
E沟通的技能
管理人员要理解别人，也需要别人理解自己
管理人员考评的目的和作用
(1)为确定管理人员的工作报酬提供依据
管理人员的工作与流水线上的操作或按件计资的工人有着本质的区别 管理人员的工作往往具有较大的特性 管理人员的工作效果通常难以精确地量化处理 这种结果往往受到存在于管理人员之外的许多难以界定的因素的影响
(2)为人事调整提供依据
根据管理人员在工作中的实际表现，对组织的人事安排经常进行调整
(3)有管理人员的培训提供依据
发现管理人员身上的缺陷，通过培训加以消除或改善
(4)有利于促进组织内部的沟通
促进沟通也许只是一种副产品，是人事考评中一种派生的有利作用
管理人员考评的内容
(1)关于贡献的考评 贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度；贡献往往是努力程度和能力强度的函数；贡献评估需要注意的问题 应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来 贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评
(2)关于能力的考评 能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力；能力考评中要注意切忌只给抽象概念打分；孔茨对管理人员考评的方法 根据组织对不同管理人员的基本要求，借助管理学的知识，将管理工作进行分类，然后用一系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人员在从事这些工作中所表现出的能力
培训与管理队伍的稳定性
(1)管理队伍的稳定与组织的人员培训工作是相互促进的： 培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职 管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资，使企业舍得花钱培训，而不需担心为他人做嫁衣
(2)管理人员培训的目标 A传递信息 使管理人员了解企业在一定时期内的生产特点、产品性能、工艺流程、等方面的情况，熟悉公司的生产经营业务 B改变态度 使管理人员了解组织文化，接受组织的价值观念 C更新知识 及时补充和更新科学、文化、技术知识 D发展能力 提高管理者在决策、用人、激励、沟通、创新等方面的管理能力
(3)管理人员的培训方法 A工作轮换 包括管理工作轮换和非管理工作轮换 B设置助理职务 一方面使高层管理者从繁杂的工作中解脱出来 另一方面可以培训和考查待提拔的管理人员 C临时职务与彼得原理 使受培训者进一步体验高层管理工作，并在代理期内充分展示其具有的管理能力，或迅速弥补他所缺乏的管理能力 预防“彼得现象”的产生
正式组织与非正式组织
(1)正式组织
这种组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的权责关系， 组织设计的目的是为了建立合理的组织机构，规范组织成员在活动中的关系。 维系正式组织的，主要是理性原则
(2)非正式组织
伴随着组织的运转而形成 主要以感情和融洽的关系为标准
非正式组织的影响
非正式组织的积极影响
A满足职工的需要(陪伴) B易于产生和加强合作精神 C对成员在正式组织中工作情况的重视，可以促进他们技术水平的提高，从而可以帮助正式组织起到一定的培训作用 D非正式组织也是在某种社会环境中存在的
非正式组织可能造成的危害
A非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响 B非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展C非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性
积极发挥非正式组织的作用
正式组织的目标的有效实现，要求积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响 允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合 通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献
直线与参谋
(1)直线关系与参谋关系：直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力；直线管理人员拥有指挥和命令的权力，而参谋则是作为直线的助手来进行工作的(直线：教务主任参谋：办公室主任)
(2)直线与参谋的矛盾 设置作为直线主管的助手的参谋职务，可以保证直线的统一指挥，还能够适应管理复杂活动需要多种专业知识的要求 在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一 虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥 参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则
(3)正确发挥参谋的作用 解决直线与参谋的矛盾，综合直线与参谋的力量，要在保证统一指挥与充分利用专业人员的知识这两者之间实现某种平衡 明确职权关系 授予参谋必要的职能权力 向参谋人员提供必要的条件
管理组织变革
(1)组织变革中的阻力： 个人阻力：利益上的影响、心理上的影响 团体阻力：组织结构变革的影响、人际关系调整的影响
(2)消除组织变革阻力的管理对策： 客观分析变革的推力和阻力的强弱创新组织文化 创新策略方法和手段 (无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。)
(3)组织变革中的压力及其管理 (1)压力的定义：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担 (2)压力的起因：组织因素、个人因素 (3)压力的特征：生理上的反应、心理上的反应、行为上的反应 (4)压力的解释： 对员工而言：如何对待因工作要求和组织结构的变革而产生的压力是重要的；如何减轻和消除不适的压力则是更为重要的 对组织而言：改善组织沟通；减少不确定性；建构强势的文化使员工的目标和组织的目标尽可能趋于一致
冲突
指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为；
组织冲突的影响
(1)竞争胜利对组织的影响
1.组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力 2.组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，但容易失去继续奋斗的意志，滋生骄傲和得意忘形的情绪 3.强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势 4.组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善
(2)竞争失败对组织的影响
如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间容易产生偏见
当团体发现失败是毋庸置疑的事实时： 1.团体内部发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解 2.全体成员知耻而奋起，以求走出失败 3.组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向 4.成员以往的自信心会受到极大的打击，这也正给了组织一个自我检讨和改革的机会
无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果： 建设性冲突和破坏性冲突 建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等 破坏性冲突：指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展
组织冲突的类型
A正式组织与非正式组织之间的冲突：
避免方法---认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织的目标相一致；建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为
B直线与参谋之间的冲突：
避免方法---明确必要的职权关系；授予参谋人员必要的职能权力；给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议
C委员会成员之间的冲突：
避免方法---选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会，对委员会的规模提出限制，在追求沟通效果和代表性这两者之间要尽可能取得平衡，做好会议的准备工作，要发挥委员会主席的积极作用
组织文化
指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
组织文化在本质上属于“软文化”范畴，是组织自我意识所构成的文化体系。组织文化相比较社会文化和民主文化有它们的共同属性和自己的不同之处。
A组织文化的核心是组织价值观 B组织文化的中心是以人为主体的人本文化 C组织文化的管理方式是以柔性管理为主 D组织文化的重要任务是增强集体凝聚力
组织文化的基本要素
A组织精神
经过经心培养和逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识，它反映了组织成员对本组织的的特征、地位、形象等
日本松下电器公司的“七精神”、美国国际商业机器公司的精神“IBM就是服务”等
B组织的价值观
组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它具有调节性、评判性、驱动性。 组织的价值观具有不同的层次和类型，优秀的组织总会追求崇高的目标、高尚的社会责任和卓越创新的信念。
美国百事可乐公司认为“顺利是最重要的”等
C组织形象
组织形象：指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度
对组织形象影响较大的因素有5个： 1：服务、产品形象2：环境形象3：成员形象4：组织领导者形象5：社会形象
组织文化的主要途经
(1)选择标准
组织价值观是组织文化的核心和灵魂，选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要问题
两个前提： a：要立足于本组织的具体特点； b：要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。
选择正确的组织价值标准要抓住4点： a：组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点 b：组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向 c：要使得组织文化标准和员工的基本素质相和谐 d：要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神
(2)强化员工认同
a：充分利用一切宣传工具和手段b：树立榜样人物c：培训教育
(3)提炼定格
a：精心分析 详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要实践吸收有关专家和员工和合理化意见。 b：全面归纳 删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的为广大员工接受的内容和形式。 c：精炼定格
(4)巩固落实
a：建立必要的制度b：领导率先垂范
(5)丰富发展
领导
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程
A：领导者必须有部下或追随者 B：领导者拥有影响追随者的能力 C：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标
“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。
管理方格论——布莱克、穆顿提出
该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产者的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。 9．1型方式(任务型)只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导。 1．9型方式(乡村俱乐部型)即特别关心职工，持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。 5．5型方式(中庸之道型)既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调。 1．1型方式(贫乏型)对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败 9．9型方式(团队型)对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标。，领导者诚心诚意的关心职工，努力使职工完成工作目标时，满足职工的要求。
领导艺术
领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富
一：做领导的本职工作
二：善于同下属交谈，倾听下属的意见
A：即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心倾听，善于分析 B：让对方把话说话，不要打断对方的谈话，打断对方的思路 C：鼓励对方做进一步的解释说明 D：仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思 E：要态度诚恳的对问题作出回答 F：领导者要控制直接的情绪，不能感情用事。
三：争取众人的信任和合作
A：平易近人B：信任对方C：关心他人D：一视同仁
四：做自己时间的主人
A：记录自己的时间消耗B：学会合理地使用时间C：提高开会地效率
激励
需求层次理论——马斯洛
A：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为
B：人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现
需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要生理需要——最基本的生活要素，衣食住行等。
安全需要——1：现在的安全需要。如：就业保障2：未来的安全需要。如：失业后的生活保障 感情需要——人们希望在社会生活中受到别人的注意，接纳，关心，友爱，在感情上有所归属 尊重需要——包括自尊和受别人尊重。 自我实现需要——这是更高层次的需要，这种需要希望工作上有所成就，在事业上有所建树，实现理想。 根据上述马斯洛的需求层次理论的研究，我们认为人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征。
组织中的沟通
沟通的重要性
A沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。 B沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经。 C沟通是企业与外部建立联系的桥梁。
沟通过程
A发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息。 B发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号 C将上述符号传递给接受者 D接受者接受这些符号 E接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息。 F接受者理解信息的内容 G发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受
沟通的类别
(一)按照功能划分为：
工具式沟通和感情式沟通
(二)按照方法：
口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等。
(三)按照组织系统分为：
正式沟通、非正式沟通
(四)按照方向分为：
下行沟通、上行沟通、平行沟通
(五)按是否进行反馈分为：
单向沟通和双向沟通
非正式沟通及其管理
(一)非正式沟通的特点 交流速度比较快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要、有一定的片面性
(二)应正确对待非正式沟通 A管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认和消灭都是不可取的。 B可以充分利用非正式沟通为自己服务。 C非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还至其人之身”，通过非正式渠道进行更正。
冲突的起源
(一)沟通差异
文化背景不同，语义困难，误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们之间意见不一致
(二)结构差异
管理中发生的冲突大多是由于组织结构的差异引起的。组织越庞大，组织分化越复杂，组织整合越困难
(三)个体差异
每个人的社会背景、教育程度、修养等不同，塑造了每个人有不同的性格和价值观，这些不同往往造成了合作和沟通的困难，成为冲突的根源
冲突处理
A谨慎选择好你想处理的冲突。
B仔细研究冲突双方的代表人物
C深入了解冲突的根源
D妥善的选择处理的方法
谈判
判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程
优秀管理者的谈判行为
A理性分析谈判的事
B理解你的谈判对手
D坚定与灵活相结合
C抱着诚意开始谈判
控制
控制过程
确立标准
标准：人们检查工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。
(一)确定控制对象
(二)选择控制的重点
(三)制定标准的方法
企业可以使用的建立标准的方法有三种 1：利用统计方法来确定预期结果 2：根据评估建立标准 3：工程标准
衡量成效
(一)通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
(二)确定适宜的衡量频度
(三)建立信息反馈系统
纠正偏差
(一)找出偏差产生的主要原因。
在找出原因之前，要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因采取纠正措施
(二)确定纠偏措施的实施对象
需要纠正的可能是 1：企业的活动。也可能是 2：组织的计划计划的标准
(三)选择恰当的纠偏措施
1：使纠偏方案双重优化
2：充分考虑原先计划实施的影响
3：注意消除人们对纠偏措施的疑虑
控制方法 预算控制
一：预算的形式
(一)静态预算与弹性预算
1：静态预算是指为特定的作业水平编制的预算2：弹性预算是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。 弹性预算编制的步骤： a：选择业务量的计量单位 b：确定适用的业务量范围。 c：确定成本与产量之间的相互关系，应用多水平法、公式法和图式法等把企业成本分解为固定、变动、半变动成本。 d：确定预算期内各业务活动水平 e：编制预算，若企业事后按实际业务量编制弹性预算，可按实际 业务水平编制 f：进行分析、评价、考核预算控制的执行情况
(二)增量预算与零基预算
1：增量预算——传统的预算方法，又叫做“基线预算法“是以上年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，很少考虑某项费用是否必须发生，获预算的数额是否正确。 在增量预算法下，预算编制单位的负责人常常竭力用完全年的预算指标。
2：零基预算——不受前一年预算水平的影响。它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的轻重缓急，每项费用进行成本－效益分析和评定等级，确定其开支的必要性、合理性和优先顺序，并根据企业的资金可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算。 缺点：费时费力。现实中每3~5年编制一次零基预算，以减少浪费和低效。
二：预算的内容
(一)收入预算：
主要内容是销售预算——通过分析企业过去的销售情况，目前和未来的市场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和本企业的经营实力，确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平
(二)支出预算
收入预算和支持预算都是从财务角度计划和预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所付出的费用。 主要包括：1：直接材料预算2：直接人工预算3：附加费用预算
(三)现金预算
是对企业未来生产与销售活动中现今的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制。现金预算只能包括现今流程中的项 收入预算、支出预算、和现金预算都是属于短期预算
(四)资金支出预算——长期预算
主要包括：1：用于新改造或扩充生产设施的支出 2：用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出3：用于广告宣传、寻找顾客的市场支出等。
(五)资产负责预算——是对企业会计年度末期的财务状况进行预测
1：通过分析流动资产与流动负责的比率，可以发现企业的财务安全性和偿债能力的大小 2：通过将本期预算与上期实际发生的资产负责情况进行对比，可以发现企业财务状况发生的变化，从而进行事前控制
三：预算的作用及其局限性
作用： 1：使企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性。 2：预算的编制为企业的各项活动确立了财务标准 3：通过为不同职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提供了依据。 4：数量形式的预算标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作。
局限性： 1：只能帮助企业控制那些可以用货币计量的活动，不能对那些不能计量的企业文 化、企业形象的改善加以重视 2：编制预算通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要。 3：在企业的外部环境不断变化中，编制收入和支出的预算有点不合时宜。 4：对于项目预算和部门预算一般限制了费用的支出，使得主管在活动中精打细算，不可超支，因此不能做任何想做的事情。
创新
“创新”与“维持”的关系及其作用
(1)维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员所从事的工作。
(2)任何社会系统都是一个由众多要素组成的，与外部不断发生物质信息、能量交换的动态，开放的额非平衡系统。
系统内部因素和外部因素都是不断变化的，这种为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理的——创新职能
(3)系统的社会存在是以社会的接受为前提的，而社会之所以允许某个系统存在，又是因为该系统提供了社会需要的某种贡献，系统要向社会提供这种贡献，则必须首先以一定的方式从社会中取得某些资源并加以利用。
“维持”和“创新”作为管理的两个基本职能系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系不可或缺的。
创新的类别与特征
(1)从创新的规模以及创新对系统的影响的程度：局部创新、整体创新
(2)从创新与环境的关系来分为：消极防御型创新、积极进攻型创新
防御型创新：为了避免威胁或由此造成的系统损失扩大，系统在内部展开的局部或全局性的调整
进攻型创新：敏锐地预测到未来环境可能提供地某种有利机会，从而主动地调整系统的战略和技术，以积极地开发和利用这种机会，谋求系统地发展。
(3)从系统发生地时期来看：
系统初创期的创新——系统的创建者在一张白纸上绘制系统的目标、结构、运行规划等蓝图
运行中的创新——在系统运行过程中，寻找，发现和利用新的创业机会，更新系统的活动内容等。
(4)从创新的组织程度上看：自发创新、有组织的创新
有组织的创新的含义： (1)统的管理人员根据创新的要求和创新活动本身的客观规律，制度化研究外部环境状况和内部工作，寻求和利用创新机会，计划和组织创新活动。 (2)同时，系统的管理人员要积极引导和利用各要素的自发创新，使之相互协调和配合，使组织活动有计划的展开。
创新职能的基本内容
一：目标创新
企业每一个具体的经营目标需要适时地根据市场环境和消费需求地特点，及变化地趋势加以整合，每一次调整都是一次创新
二：技术创新
主要内容： 1：要素创新与要素组合创新。包括材料创新和设备创新；要素组合创新包括生产工艺和生产过程地时空组织方面。 2：产品创新：品种创新、产品结构创新 品种创新：要求企业根据市场要求的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业地生产方向和生产结构，不断地开发出用户欢迎地适销的产品。 产品结构创新：不断地改变原有品种地基本性能，对现在生产地各种产品进行改进和改造，找出更加合理的产品结构，从而具有更强的市场竞争力。 产品创新——是企业技术创新的核心内容。
三：制度创新
—需要从社会经济角度分析企业各成员间的正式关系的调整和变革。 应从以下三个方面去考虑：产权制度、经营制度、管理制度。 企业制度的创新的方向是： 不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现。
四：组织机构和结构的创新
目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率
五：环境创新
不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境，导环境朝着有利于企业经营的方向发展。
创新的过程和组织
企业系统外部，可能成为创新契机的因素有： a：技术的变化——可能影响企业资源的获取，生产设备和产品的技术水平 b：人口的变化——可能影响劳动市场的供给和产品销售市场的需求 c：宏观经济环境的变化——迅速增长的经济背景可能给企业带来不断扩大的市场，经济萧条也可能降低市场需求量。 d：文化与价值观念的转变——可能改变消费者的消费偏好，或劳动者对工作的态度。
技术创新的内涵和贡献
一：创新与技术创造
二：技术创新的内涵
(一)要素创新 1：材料创新——材料创新或迟或早地会引致整个技术水平的提高 2：手段创新——生产地物质手段地改造与创新 两个方面内容： a：将先进的科学成果用于改造和革新原有的设备 b：用更先进更经济的手段，取代陈旧落后，过时的机器设备，以使企业生产建立在更加先进的物质基础之上。 (二)产品创新包括：新产品的创新和老产品的改造 (三)要素组合方式的创新——利于一定的方式将不同的生产要素加以组合。 a：生产工艺创新：生产工艺的改革和操作方法的改造 b：生产过程的时空组织。包括设备、在制品以及劳动在空间三的布置和在时间上的组合。 上述几个方面的创新既相互区别又相互联系。
三：技术创新的贡献
技术创新一方面通过降低成本而使企业产品在市场上更具价格竞争优势，另一方面通过增加用途，完善功能，改进质量以及保证使用而使产品对消费者更具有特色吸引力，从而在整体上推动着企业竞争力不断提高
技术创新的源泉——德鲁克理论
一：意外的成功和失败
1：意外的成功 能够为企业创新提供丰富的机会，这些机会的利用要求企业投入的代价以及承担的风险相对比较小。
2：意外的失败 无论是意外的成功还是意外的失败，出现时，企业必须搞清以下几个方面： a：究竟发生了什么变化？ b：为什么发生了这样的变化？ c：这种变化会将企业引致何方？ d：企业应该采取何种策洛才能充分利用 这种变化，成为企业的发展机会？
二：企业内外的不协调
根据产生原因的不同，可分为 1：宏观或行业经济景气状况与企业经营绩效的不协调 这种不协调反映了企业在产品的结构、原料利用、市场营销，产品特色等方面存在的问题 2：假设与实际的不协调 及时的发现假设与现实的不符，企业就可以及时地改变或调整努力的方向 3：消费者价值判断与实际的不协调 最常见，不利影响最为严重。
三：过程改进的需要
四：行业和市场结构的变化
五：人口结构的变化
六：观念的改变
七：新知识的产生
企业制度创新
一：工业社会的企业制度结构特征极其原因
不同参与者是通过提供企业经营的必须的某种要素来实现他们对企业的贡献的。这些要素的相对重要性决定了要素供应者在企业活动中相对权力地位。决定了企业活动的权力与利益分配的格局，从而决定了企业制度结构的特点：稀缺资源从资本转向知识，将导致知识参与者在企业权利关系中地位的提高。 原因：工业生产过程主要是资本与劳动结合的过程。在这个过程中，资本的所有者通过提供一定数量的资本形成一定的生产能力，集中一定的物质条件，雇用一定数量的劳动者加工和组合利用这些资源以形成一定产品。在这种背景的企业中，“知识”特别是“管理知识”虽已开始居一席之地，但主要是作为资本的附属而存在的。
二：知识经济条件下的企业制度创新
知识经济条件下的企业制度的逻辑：知识正变成为最重要的资源，企业内部的权利关系正朝向知识拥有者的方向变化，企业的制度结构正从“资本的逻辑”转向我们所称的“知识逻辑”。权力派生于知识(特别是协调知识)的供应，利益(经营成果的分配)由知识的拥有者所控制正逐渐成为后工业社会或知识社会的基本特征。
企业层级机构创新
一：工业社会的企业层级结构及其特征
层级结构——曾是人类组织结构的伟大创新，19世纪下半叶以后，在工业社会中开始广泛运用，目前仍是企业的主要特征。 作为工业企业的主要组织形式，层级结构曾表现出以下主要特征： 1：直线指挥、分层授权 2：分工细致，权责明确 3：标准统一，关系正式
二：知识经济与企业层级结构的改造
在知识经济到来的今天，层级结构赖于成功的上述背景正在或已经发生变化。企业的结构变得“弹性化、分权化”网络组织成为了一种适应知识经济条件下得新组织结构类型。特征： 1：它的构成是由各工作单位组成的联盟，而非严格的等级排列。 2：企业成员在网络中的角色不是固定的，而是动态变化的。 3：企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位，而是来自他们拥有的不同知识。
网络化的成绩组织应该是三个相互对立的特点的统一： 1：集权和分权的统一 2：稳定与变化的统一 3：一元性和多元性的统一
企业文化创新
一：工业社会中企业文化的功能与特点
1：企业文化是作为企业经营的一种副产品出现的。 2：企业文化基本上反映了企业组织的记忆 3：企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的 4：企业文化是一元的
二：知识经济与企业文化创新
1：企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的，甚至是主要的手段 2：企业文化将是人们自觉创造的的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品。 3：作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的。 4：企业文化将在强调主导价值关与行为准则的同时允许异质价值和行为准则的存在。
技术创新不等于技术创造 技术创造是技术创新，但是技术创新不一定是技术创造