《第五项修炼》读书笔记

这本书可以让我们深刻地了解到学习型组织的重要性。学习型组织致力于改善思考的本质、加强反思与团体学习的能力。在学习型组织中，新型的、扩展性的思考模式得到培育，集体的热望得到释放，大家不断在学习如何开创自己真心向往的成就。挖掘我们本质里那些美好的内在，不断地进行自我超越！

《第五项修炼》 读书笔记

书籍信息

作者: [美] 彼得·圣吉

麻省理工学院斯隆管理学院的高级教授讲师，国际组织学习学会(SoL)和索奥中国（SoL China）的创始主席

圣吉被誉为最富创新精神的世界级管理学和领导学思想大师之一，被《商业周刊》评为十大有影响力的管理学人物，被称为“学习型组织之父”

副标题: 学习型组织的艺术与实践

出版社: 中信出版社

出版年: 2018-3

第一部分：我们的行动如何才能创造和改变现实

组织中的学习障碍

我就是我的职位

只关注自己的职位

对所有职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感

无法看清自己的行动在超越自己职位边界范围的影响

对手在外部

组织内部的相互指责

无法从“内部”找到关键的杠杆作用点，来有效解决横跨“内部”与“外部”界限的系统性的问题

主动积极的幻觉

应当迎难而上

认识到我们自己才是问题的始作俑者之一，才能达到真正的积极主动

执着于短期事件

转移了我们对事件背后长期规律性模式的注意力

干扰了我们对这些长期模式理解力

煮蛙寓言

企业对缓慢积累的生存威胁普遍缺乏应对措施

学会缓慢观察，渐进的过程

试错法的错觉

通过做出行动观察结果

行动的结果超越我们的学习视界

管理团队的迷思

回避使个人丢脸的事儿，常常假装已经在集体策略上统一了思想

为了保持形象，努力消除意见不和

避免公开表露严重分歧

集体的决策退化为大家都能接受的妥协

阻碍企业发展的特征

目标导向

特别强调服从

讲究对错

个体过度竞争，互不信任

整体的缺失

导致的后果

员工“自扫门前雪”

经常从“外部找原因”

“产生积极幻想”

第二部分：学习型组织如何看待世界的基石

系统的反馈

法则1、今天的问题来自于昨天的“解决方法”

把问题从系统的一部分转移到另一部分的解决方案，往往不会引起注意

继承了新问题的人并不一定是原来那位解决了第一个问题的人

法则2.系统反弹力

坚守努力工作将克服一切障碍这个信条，殊不知我们一直在麻痹自己，使自己无法看见，我们自己一直在帮助制造障碍

帮助制造障碍

富有攻击性的介入，违背自然本能或者压抑自然本能的行为，不对方向的努力

补偿反馈

介入越多，阻力越大

挤压越大，反弹越大

法则3.先好后糟

补偿反馈的延迟

短期利益，长期损害的时间间隔

促使新问题继承者和曾经解决人不一致更加严重

从系统整体看问题

法则4.容易的办法往往无功而返

是“非系统思考”的可靠指示信号

好的办法大部分并不是显而易见的

直指问题根本的办法与熟悉与否无关

很多时候非系统性解决的方法正是那些我们熟悉的方法

法则5.不解决根本的方法比问题本身更糟糕

非系统性的解决方法会产生过度依赖，从而比过去更可怕

转移负担介入者

法则6.快就是慢

不按自然规律进行干预，系统原则会对介入产生阻碍

系统原则不等于无所作为

最佳成长速度，可能要比最快成长速度慢很多

系统思考不仅富于挑战性，而且比通常处理问题的方法，更有希望，更有前途

法则7.因果并不紧密相连

“果”是指问题显现出来的表面症状

“因”是指系统中造成那些症状的相互作用

我们潜意识的假设：因果在时空上紧密相连

我们总认为：解决办法总离问题不远

举例

生产线出问题，生产部门找原因

销售达不到目标，需要新的销售奖励或促销活动

住房不够，盖更多房子

系统复杂的特性与我们思考现实的主流方法之间存在根本差距

从整体看问题，而不再是单单局限于限制的区域中

​并不是放弃因果相连，而是从更大的整体寻找因果

高效杠杆和系统的不可分割性

法则8.微小的变革也可以有大成果，有效的杠杆却最不易被发现

直击根本

取得想要的成果与变革大小无关，关键在于是否有效

越是困难的问题，越需要”高效杠杆作用“，最省力，产生持久，可观的改进的变革方法

不明显

高杠杆效益变革的路径对系统内的大多数人并不明显

对于不了解的系统，区域，很难做到轻而易举的找到最有效的杠杆所以如果没有了解人类系统动力学原理，高效杠杆的变革作用也不会显而易见

背后逻辑

寻找高杠杆效益的变革没有简单的规则，但有思考方式使其更有可能完成

观察事件背后的结构模式，而不仅是事件本身

法则9.鱼和熊掌可以兼得--但不是马上

很多悖论的存在只不过是放弃了“过程思考”，而是“拍快照方式”形成的人为难题

拍快照方式：把冲突集中在一个时间内，截取固定的时空点

而真正的杠杆效益不是静态思考，不是非此即彼的刚性选择

应该是看清如何逐步使相悖的二者都得到改进

不是在某一刻的同时，而是一个时段内

法则10.系统完整性的不可分割

看清产生问题的整个系统，才可以解决管理问题

前者是必然条件

问题决定系统边界原则

所必须考虑到的互动因素，是针对某个具体问题最重要的因素，而不用考虑范围有限的边界组织

杠杆存在于互动，只着眼于拥有的部分，不可能观察到互动的关联

一头大象切成两半得不到两头小象

法则11.不去责怪

大部分人一遇到问题，先责怪别人

系统思考告诉我们，分立的他人并不存在，你和那个被责怪这都是同一个系统的组成部分

这不仅适用于组织，也适用于个人

疾病的疗法，就在于你和你的“敌人”的关系中

第四部分：反思与实践

反思型文化的基础

建立深度交流的反思型文化

通过交流的变革培育更多的跨越组织边界的合作，分享信息和知识，以便做出更好的决策

人的成长

五项修炼最根本的修炼就是自我超越-创造组织环境，让人获得真正的成长

值得承诺投入的目标

创造有利于人的成长的环境，要从”值得人们承诺投入的志向目标“开始

彼得.德鲁克说：赚钱对于公司来说，就像是人吸入氧气，如果你吸进的不够，你就得离开这个世界

延伸：如果公司把利润作为目标就好比人把呼吸当作生活的目的，他们也总会觉得缺点什么

有转化力的人际关系

圆圈交流对话就是大家围坐在一起，了解正在发生的事，以及如何应对，相互帮助及学习

从我做起

把组织看成生命系统

两个不同的生命传统

系统的工程理论，提供了实际的工具，如系统基本模式和计算机模拟模型，它能帮助我们理解复杂的，相互依存的问题

生命系统的理解，则会帮助我们感悟团队，组织，以及更大系统的学习与进化的能力

学习型文化的推动力

不同的变革方式

建设适应性组织

业绩与幸福感是动力来源

战略思考与8种应用策略

用战略眼光思考和行动

深度学习的五大环节

假设与信念

习惯做法

技巧与能力

关系网络

意识水平与敏感度

深层学习环路的连贯性策略要素

指导思想

理论、工具、方法

基础设施创新

策略1:学习与工作的结合

反思与行动

持久学习

策略2:从现有条件和人力出发

那些不可能的事：聚焦在大家都认为不可能解决的问题上

为民所有、为民所选：只有当激发大家的才能和深度愿望时，才能应对那些“不可能的事"

策略3:学习双向交流的文化能力

创新者要建设学习型和开放型文化，必须具备双向交流文化能力

在自主推动建设的开放性、学习型的团队或者组织结构中占据主流的，更传统的世界之间有效地来回转换，并遵守每个世界的基本运行规则

秘密转化

使用掌权者的语言

策略4:建立演练场

没有演练的机会，是很难学习新的东西的

露营与等级制

火墙与旋涡

策略5:与核心业务联系起来

起步：发现我们究竟是谁

实地研究：辨别组织创造力的源泉

策略6:建立学习型社区

组织中的每个人都充满了学习的热情和能力，而这群人在一起又能不断地相互激发，在创新和试错中促使整个组织不断进化

关键在于从局部回归到整体，要在组织内部，培养出一种全局观和系统观

策略7:与“对手”协作

包容多样性

与传统的非伙伴沟通

跨部门联合

下一阶殷的多样性

策略8:开发学习型基础设施

学习型基础设施的先锋：美国陆军

美国陆军的学习型基础设施包括

培训与正规教育

演练

研究

准则

创造现实而非贴标签

领导新的工作

领导即设计师

反复设计与学习型基础设施

IT基础设施

指导思想：包括志向目标、愿景、以及大家生活中遵守的核心价值

领导即老师

仆人式领导：让手下的人都能够成长

教师的两难困境

先做一个学习者

领导即受托人

受托的悖论

对自己志向的坚定和明确感，会形成一种封闭状态

保持现状与变革

雄心的性质和力量

可持续的成果

做自己愿暴的受托人

系统的公民

看清系统

看清全球气候变化系统

实践系统

作为孵化器的企业，新能源系统的种子

供货网络：系统要看清自身

举例：全球食品产业链系统

社会：跨界交流

举例：哈瓦群岛会议

面向未来的教育

当老师就是当先知

我们不是帮助孩子们准备面对我们的世界，而是面对我们几乎无法想象的未来

未来的前沿

发现并运用自然的模式

学习是一个过程，它会增强个体和集体取得自己真正想要的结果的能力

学习的要素

学习不是单纯的智力开发、知识街垒，而是对有效行动能力的建设

建设这种能力需要实践，而且通常需要大量的时间，不是一蹴而就的事

新型领导者

女性以女性的方式去领导

来自低收入群体的领导

青年领导力

三个开放

开放头脑

是指看到和听到本来就在我们面前，而我们却一直没能发现的东西

开放心胸

指看到本心，开放心态，看到自己与周围的关联，包括与痛苦、困扰、问题和欢乐的关联

开放意志

指的是放弃最后一点，即夏莫所说的”小我",让自然呈现的东西都通过自身呈现出来

第三部分：建设学习型组织

自我超越

自我超越不局限在能力和技巧方面，尽管它要以能力和技巧为基础

它也不局限在精神的拓展或开放，尽管它也需要精神的成长

它旨在把自己的生命当成一件创造性的艺术作品，并不是以被动反应的观点去生活，而是从主动创造的视角去生活

两个行动

它不断澄清什么对我们是最主要的

不断地学习如何更清晰地观察现实

创造性张力的原理，是自我超越的核心原理，它融合了该项修炼的所有要素

理性与直觉的融合

心智模式

心智模式是决定我们对世界的理解方法和行为方式的那些根深蒂固的假设、归纳，甚至是图像或形象

如果我们想要改变自己的心智模式，让自己理解和认识这个世界方式更合理，才是关键

两方面的内容

行动中的反思

反思实践是心智模式修炼的精髓

探寻技能

共同愿景

共同愿景是“我们想要创造什么？”

个人愿景是人们在自己头脑里的图景和画面，而共同愿景则是整个组织中的人们内心的图景

这样的图景让组织有一种共同性，它贯穿整个组织，从而在其各式各样的活动中保持一种连贯性和一致性

出自真心的共同愿景是学习实践的焦点和动力来源

只有唤醒了大家真正想成就的共同愿景，创造力才能落实

愿景是什么并不重要，重要的是愿景能做什么……

“愿景的源头其实并不重要，它得到分享的过程才是关键”

只有把这个共同愿景变成每一个人都认可的和发自内心愿意支持的事情，才能真正激发大家的动力

两个方向

激励个人愿景

共同愿景是从个人愿景中结晶浮现出来的

只有这样，共同愿景才能产生出力量，培育出奉献精神和承诺投入的心愿

他强调的是个人的关怀

它植根于个人的价值、个人关心的事，以及个人的愿望和志向

从个人愿景都共同愿景

建设共同愿景修炼的第一步就是放弃传统观念，即认为愿景总是从“高层”宣示的，或者从组织的正规计划工作中来的

想建设共同愿景的领导者，最终还必须不断分享自己的个人愿景

真正被分享的愿景，需要不断的沟通，大家不仅要自由表达梦想，还要学会如何聆听对方的梦想

团队学习

团队学习其实就是让团队的每个人都能够亮出自己的心智模式，彼此能够互相交流、互相启发，从而让这个团队快速地学习和进步

对个人而言，要从自己的心智模式这一深度反思，才能真正快速进步；对团队而言，要每个人亮出自己的心智模式，互相启发，彼此磨合，共同进步

四项修炼要解决两件事情

明确愿景，激发热情

只不过对个人而言是自我超越的修炼，对团队而言是共同愿景的修炼

训练反思学习能力

正反馈、负反馈和延迟

系统思考

正反馈：发现微小变化是如何增长的

负反馈：发现稳定因素和抵制来源

延迟：事情会发生的

基本模式

增长极限

定义：一个正反馈（放大）过程开始启动，产生一个期望的结果

管理原则：不要强行推动增长，要消除限制增长的因素

在哪里发现它：增长极限的结构，适用于理解所有增长遇到限制的情况

结构

理解和利用结构模式

行为模式

找出杠杆效益作用点

转移负担

定义：由深层问题产生的症状急需我们的关注

管理原则：对待症状缓解方法要格外小心谨慎

在哪里发现它：当问题症状变得很严重，强烈要求得到关注时，就会发生转移负担的现象