导图社区 卓越经理人启航
卓越经理人启航思维导图，卓越经理人每天都在想什么？角色升级，精力不够怎么破？如何与你的下属建立信任？做好绩效表现打分？.... ...
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
安全教育的重要性
电商部人员工作结构
个人日常活动安排思维导图
暮尚正常运转导图
产品经理如何做好项目管理
西游记主要人物性格分析
车队管理
17种头脑风暴法
卓越经理人启航
二、任务计划
7.初识“绩效管理”
绩效管理的概念：是一系列的管理活动，由计划、执行、评估组成，是持续的，分阶段的管理活动。
绩效管理的过程：计划-执行-评估
8.高质量结果源于“聪明”的绩效目标
绩效目标设定原则SMART
S=specific 具体的 制定具体目标可避免出现不明确的期望或改进要求。 eg:完成、提高、减少
M=measurable 可评估 必须定义评估结果的标准：
1.数量——在目标中对数量提出要求，使目标可量化。
2.质量——目标是否对生产或执行工作质量提出要求很重要。
3.成本——通过具体的金额数字或百分比设定目标。
4.频率——完成任务的速度和时间。
A=attainable 可实现 员工对目标实现拥有控制力。
R=relevant 相关联 需了解自己的工作是否符合公司大环境的需要。
T=time-bound 有时限 目标有时限，才会被重视，确保目标达成。
9.注重结果or注重过程？行为目标同样至关重要
行为目标设定要素
能力
活动
时限
10.如何与你的团队达成共识
满足员工的精神需求
被倾听与理解
被尊重与赏识
被信任
11.“挑战性”目标你得这样布置
目标下达3步走：
说明：公司目标由来及原因，目标与员工职责的关系，完成目标的影响
收集：下属完成该目标的顾虑及障碍
共创：完成目标的规划与方案
在引导下属接受任务时的沟通技巧：
开放式提问，采用5W1H
确认式提问，多用于内向者
12.团队共创，探索最佳行动方案
员工先出方案
经理再做补充
13.化解争议4步骤
达成共识四部曲
a.撤出争议
b.互诉需求
c.营造和谐
d.共识新策
两个工具
利弊分析法
条件筛选法
达成共识五原则
a.分享信息
b.激发他人
c.尊重他人
d.预留时间
e.专注结果
四、绩效评估
21.绩效评估怎么搞？
（1）两种错误倾向
a.宽大化倾向
b.平均化倾向
（2）三种评估误区
a.主观印象
b.光环效应
c.就近原则
22.做好绩效表现打分
（1）绩效计划阶段
a.明确员工的“绩效目标”和“目标衡量标准”
b.管理者打分时要剔除主观感情因素
（2）打分标准设定的两个注意事项
a.打分标准中，用具体的，可衡量的数字诠释文字标准
b.定义业绩得分每一档区间时，要考虑员工付出的努力因素来参考设定
（3）平均分或加权平均分
23.“刻度”与“温度”兼顾，让打分富有人情
（1）行为标准四要素
a.能力名称
b.能力定义
c.行为指标
d.行为事例
（2）业绩打分三步骤
a.判断
b.归类
c.打分
①判断事例的正与负
②分析结果影响的大与小
③打分
（3）打分标准参考
1分 多数全是负面行为事例，即便没有大失误。
2分 正负面行为兼有，负面多于正面行为事例。
3分 偶有一负面（影响小的）事例，多数是正面行为事例。
4分 没有失误，收集的行为事例贡献大小兼有。
5分 所有行为事例，都是贡献较大的事例。
24.面谈4大陷阱之“秋后算账”
作用
a.发现问题，工作辅导
b.给予认同，肯定激励
c.了解期望，设定目标
建议
a.建立团队反馈文化，定期反馈交流
①用BAR做赞扬型反馈
②用BARAR做建设型反馈
b.建立倾听文化，用5W1H开放式提问深入了解和倾听员工
25.面谈4大陷阱之“冷面无情”
四个关键点
a.处理情绪
b.回顾标准
c.列举事实
d.求得共识与理解
26.面谈4大陷阱之“只谈不足”
（1）避坑
a.绩效面谈的准备
①内容
②心态
③时间和地点
b.平衡不足与表扬
①尽量使用首先，然后此类连接词
②避免使用然而，但是此类转折词
（2）绩效面谈流程
a.建立开场安全氛围
b.反馈优秀表现及评分
c.讨论不足表现及评分
d.提供改进行动支持
27.面谈4大陷阱之“前后不一”
(1)企业为员工制定目标应考虑的维度
a.来自职业范围
b.来自公司战略目标拆解
(2)企业战略目标不变，员工的绩效目标就不应中途改变
(3)评定员工表现，应即评定结果，也评定行为努力
(4)应对“前后不一”的步骤
b.确认标准
d.求得理解
三、激励与执行
14.绩效、执行两手抓，为目标落地护航
（1）监督目标执行三步骤
a.对比结果，发现问题
b.遇见偏差，原因分析
c.补充计划，纠正偏差
（2）追踪目标的四种方式
a.管理者的个人观察
b.统计报告
c.员工口头汇报
d.书面汇报
（3）纠正偏差的三方案
a.纠正员工的实际工作
b.优化流程方法
c.修正目标
15.不花钱的激励秘籍
(1)反馈的含义:向别人讲出对工作绩效或工作相关行为的观察意见，有助实现目标的绩效资讯。
（2）有效反馈的两原则
a.及时
b.具体
(3)赞扬型反馈BAR模型:描述事情背景、具体行为及行为带来好的影响。
16.对事不对人的批评法则，让下属知错就改
建设型反馈（因人的内心需求是被尊重，被赏识—自尊）
要素
BAR-AR
B 背景
A 需改进的行为
R 带来不理想的结果
A 建议的行为
R 理想的结果
原则
a.建议的改进行为要具体
b.对事不对人
c.以赞扬形式结束反馈
17.辅导就是说教？没那么简单
（1）辅导的含义:经理人引导和协助下属提升工作绩效的过程，是一对一且持续影响的过程。
（2）辅导的意义:让员工既能完成任务，又能锻炼技能。
(3)辅导的类型及适用
a.成功式辅导:员工接受新任务或挑战
b.改进式辅导:员工出现业绩偏差或不良行为
c.挽救式辅导:员工出现消极情绪，影响团队成员
18.激发成功的辅导秘籍
（1）两个关键
a.辅导内容:处理情绪与解决问题
b.辅导技巧:平衡“传授”与“提问”
（2）两个技巧
树立信心BAR反馈
引导成功3大问题
a.顾虑与担忧
b.方案与方法
c.信心与承诺
19.帮助改进的辅导秘籍
(1)区别
a.建设型反馈:告知员工做的不当行为并给予建议的过程。
b.改进式辅导:引导下属发现问题和不良情绪，协助找到方案解决，纠正偏差的过程。
(2)适用
a.当员工出现工作绩效偏差
b.当员工出现不当表现
(3)步骤
说明
收集
共创
承诺
20.挽救问题员工的辅导秘籍
(1)时机
下属长期表现不佳，屡次出现不良行为。
(2)目的
通过“辅导”和“惩罚措施”，对员工的绩效和行为表现进行挽救。
（3）注意事项
提前准备好员工的“绩效表现记录”。
一、角色转化
1. “3*3”助你顺利蜕变，从业务走向管理
(1).3个常见陷阱
a.急于推翻前任
b.沉浸业务梳理
c.疏于建立关系
(2).扮演好3个角色
a.影响者：引导员工接受和执行你的策略，缺乏资源时，可帮助员工影响上级或专家，寻求支持。
b.辅导者：协助和引导员工如何面对挑战及风险。
c.激励者：根据表现及时给予鼓励与改进的反馈，尤其是卓越时的点赞。
(3).3个重要转型
a.思维转型
b.能力转型
c.精力转型
2. 卓越经理人每天都在想什么？
(1).管理者的价值
a.从自我管理到团队管理
b.从专家思维到管理者思维
(2).管理人才的核，就是行为管理，专注语言和行动要素
(3).管理者的视野
a.大局观思维：专注客户、公司目标、合作关系
b.两全思维：专注双方利益，既要达到目的，又要规避风险
3. 角色升级，精力不够怎么破？
(1).PRA 工具
P：purpose 目标
R：reality 现实
A：action 行动
(2).精力转型经验
经验1：精力放在员工身上，而非具体事物处理
经验2：不只关注“问题员工”，也注重培养“种子选手”
经验3：把更多精力放在修炼领导力上
4. 如何与你的下属建立信任？
三大原则
原则一：说道做到，言而有信
原则二：尊重他人，以表关心
原则三：影响他人，而非压迫
5. 4句话，营造“舒适”的沟通环境
第一句：你很有独到想法
第二句：我很理解你
第三句：你怎么看待这件事情呢？
第四句：有困难就来找我
6. 3个步骤学“授权”，让你不再“背猴子”
授权的流程
第一步 授权分类
a.让其思考：要求他人提出建议或思考解决方案
当你认为事务风险较高时
你希望借助他人的专长或经验时
b.让其做事：要求他人做执行性工作，无需进行关键事项决策
当任务较为简单，无需对关键任务进行决策时
当任务已经制定了标准的执行流程时
c.让其决策：要求他人负责需要决策的任务
当你认为下属拥有足够能力和经验应对时
当你希望通过授权激发下属的激情和潜能时
第二步 人选考量
a.意愿：看下属是否有意愿承接该任务，是否有意愿是最先决的条件
b.能力：看他是否具备关键能力，可观察其平时表现及业绩情况
c.风险：评估该任务交给不同人选的风险，是否在承受、可控范围
d.发展：要考虑人选的成长和发展是否符合团队规划
e.负荷；要考虑到备选人员的工作负荷情况
第三步 任务委派
a.说明：说明做该任务的目的和意义，以及对下属的好处是什么
b.收集：收集下属做该任务的困难和担忧
c.共创：共创出解决困难的方案和计划
d.承诺：承诺指的是通过你的辅导，使得下属对完成该任务有了决心
