大客户战略-大客户券生命周期管理

大客户战略-大客户券生命周期管理，实现突破性增长的商业经营方法，解决大客户进不来，做不大，留不住的经营难题。

大客户战略

• 第一章 大客户开发管理:从战术到战略的系统性思考
  • 大客户是业绩增长的杠杆点
  • 大客户:抓住最关键的 1%
  • 大客户开发管理的三大困境
    • 1.进不来
      • 无战略
        • 没有制定大客户战略定位，没有站在更高层面进行系统的顶层设计 设计大客户战略首先要做的是确定长期的大客户战略目标，再将长期目标拆解成年度目标，分解到具体部门及员工。 锁定目标，才能落实。
      • 无组织
        • 喜欢抓业绩的企业家往往难以将公司做大，重视组织建设的企业反而能将企业做大
        • 韩非子：下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智 公司还比较小的时候，老板的能力就是整个公司的能力，而公司做大之后，老板的管理能力就是整个公司的能力。 3.大客户战略不是员工战略，而是公司战略。 4.如何通过组织多个部门的分工协作，实现大客户的全部生命周期管理，并最终将高质量的产品交付给客户，让大客户获得超出期望的价值，才是老板喝营销一把手要思考的问题。
      • 无画像
        • 清晰的大客户画像
        • 设计出与之相匹配的产品画像。一定要有外部视角。企业要关注的是大客户究竟要买什么，而不是企业要卖什么。先用户，后产品。先市场，后工厂。企业的出发点不是自己的产品，二手大客户的需求和痛点。企业要围绕大客户的东电研发差异化的产品和解决方案，才有可能让企业在角逐大客户的激烈金振中脱颖而出，从而创造出真正的大利润。
      • 不专业
        • 要开发大客户，销售员必须要与大客户同频共振。也就是销售员的专业必须与大客户的消费需求匹配。因为销售员的作用不是卖东西，而是帮助客户买东西。
      • 表面上大客户战略解决的是业绩增长的问题，但是本质上它解决的解决的是企业基因升级问题。
    • 2.做不大
      • 无管理
        • 为什么大客户给企业的份额会很小？1.可能是企业没有设计针对大客户的维护体系，倒置客户开发做不深，做不透，这是很致命的，另一种可能是企业市场部研发产品的能力没跟上，无法匹配大客户不断升级的需求。 任何大客户都需要企业对其进行全链路跟踪以及全生命周期管理。只有大管理才能做大客户。
      • 无机制
        • 机制的问题没有得到解决。这里的机制指的是对内，对外机制，企业对内激励销售员的机制应该如何设定？企业对外激励大客户的机制应该如何设定？如何吸引客户与公司展开深度合作？
      • 无策略
        • 客户真正想要的不是企业的产品，而是产品背后的价值。人是兼具理性和感性的动物。除了为客户提供高价值，企业还要与客户建立深度的客情关系。而且是决策链复杂的B端大客户而言，企业要想再竞争取胜，必须建立全方位的立体关系网络。因此需要价值策略和关系策略双管齐下。
    • 3.留不住
      • 根本原因没有成立客服部，没有建立真正的客服体系，无法对客户进行项目制管理。一个健康的营销体系应该包括：市场部，销售部，和客服部。
      • 《后汉书》天地之功不可仓卒，艰难之业当累日月。
      • 如果企业的低层价值观不正，战略，组织，流程，机制，策略等都没有围绕客户长期价值设计，再加上公司没有匹配相应的守城提醒对客户进行项目制管理，那么，最终结果就是大客户满意度低，从而流失。
  • 大客户全生命周期管理
    • 前期准备
      • 定战略
        • 战略要以终为始，站在未来看现在，因此战略的首要任务是没有定战略，解决企业到哪里去的问题。
      • 优化结构
        • 战略决定组织，组织是战略实施的载体。组织架构是一个权力系统，其核心是专业化分工。为什么许多企业没有对营销部门的职能分工呢？背后的原因是企业没有梳理清楚职能的分工及其协同关系。
      • 高挑选
        • 企业最核心的三类资源：客户，产品，员工。企业想要提高投资回报率就必须把最好的产品资源和员工资源投给最有价值的客户。因此在开发大客户之前，企业首先要精准锁定画像，：谁是企业的大客户，大客户需要匹配什么样的产品方案？谁来开发这些大客户？
      • 深通关
        • 企业要对销售人员做 专业培训并匹配相应的深通关
    • 中期开发
      • 抓管理
        • 有效的过程管理：1.将战略目标转化为员工的执行地图。2.管理者对整个战略地图的执行过程进行有效监控和辅导。
      • 精机制
        • 企业要通过机制设计来激活员工喝客户的动力。
      • 明策略
        • 开发大客户需要关系+专业能力，所以企业必须有一套标准化，可复制的关系策略和价值策略
    • 后期维护
      • 项目管理制
        • 通过项目制管理来锁定大客户，既通对大客户的持续管理，将客户做大，做深，做透。
• 第二章 定战略: 设计客户金字塔
  • 客户结构比客户数量更重要
    • 客户结构是按所贡献的业绩占比来排列的大客户，中客户，和小客户所构成的提现。一个健康的客户结构就是以大客户为主，以中客户为辅，再搭配一些小客户。
  • 从口号到目标
    • 目标要符合 SMART 原则。 Specification Measurable Attainable Relvent Time bounding
    • 2.企业在明确了战略目标后，还要有行动方案和达标路径。
    • 如何设定大客户战略目标，并保证其落地实施呢？
      • 1.以终为始：设定10年大客户战略目标
        • 如果企业没有确立为客户创造终身价值的价值观，俺么大客户战略就是无根之木，无源之水。长期规划才有足够耐心和定力，来保证自己的动作不变形，不会为了短期利益二区损害客户价值。
        • 长期的大客户战略目标应该如何设定？
          • 1.定大客户收入占比
          • 2.定大客户个数
          • 3.定大客户收入增长率
      • 2.稳健增长：倒推出每年大客户目标
      • 3.目标分解：三大部门共同承接
        • 大客户销售收入=大客户数量*大客户单价*大客户购买频次
        • 多客---指标给销售部
        • 多买--市场部的产品研发能力
        • 多来--考的是大客户复购率
• 第三章 优架构: 三大部门联合作战
  • 市场部锁城一销售部攻城一客服部守城
  • 市场部:市场调研 +产品研发
    • 市场部调研八字诀
      • 知天--调研行业
        • 行业现状：行业政策，市场容量，客户分布，产品结构等。
        • 行业趋势：未来市场发展方向，政策走向，客户需求，技术发展趋势。
      • 知地--调研客户
        • 1.调研大客户现阶段及未来发展规划
          • 公司网站，年报，公司战略规划以及客户访谈获得
        • 2.调研大客户的痛点和需求。
          • 找到客户的一般需求和个性化需求，另一方面山善于观察客户没有表达甚至还未意识到的隐性需求。可以通过访谈，行业专家访谈，大客户销售员访谈，行业代理商访谈及行业报告
        • 3.调研客户的购买行为。
          • 如果做出购买决策？是一个人还是一群人？整个决策链条是如何运作的，每个人扮演的角色是什么。需求分别是什么？
        • 4.调研大客户的客户
          • 了解终端客户痛点，以及他们为什么选择企业的客户产品。未有比竞争对手多走一步，才能更深入的理解大客户的需求。
        • 5.研究大客户的竞争对手
          • 客户如何能打败对手，从他的客户那里获得比较优势呢？这是企业要帮助客户思考的问题，只有这样企业设计的产品和服务才有更强的针对性，才有可能帮助大客户在错位竞争中胜出。
        • 6..研究大客户的标杆供应商
          • 本质上是为了找到对标参照系，品之间离标杆还有多大的距离。
      • 知彼--调研竞争者
        • 1.调研主要的竞争对手的基本情况
          • 对手的公司战略，公司规模，营销团队规模，营销团队领导人的作战风格及履历，营销团队的心老员工比例，薪酬水平是否有竞争力等信息。
        • 2.调研主要竞争者的产品及服务优缺点
          • 产品功能，产品价格，销售方式，政策，售后，对手的核心优势，服务水平，和专业能力，他们给客户哪些优惠政策，与大客户有无特殊关系，他们过去的采购数量和价格。
      • 知己--调研自己
        • 1调研自己的优缺点
          • 包括核心竞争力，经营模式，运营能力，竞争壁垒，相对短板
        • 2.调研自己的产品及服务是否符合大客户的需求
        • 3.研究自己的合作伙伴
    • 产品研发：持续满足大客户的需求。
  • 销售部:双轨制+正奇合
    • 双轨制：职能线+业务线
      • 大客户销售团队的职能管理都应该交由总部负责。
      • 总部职能线的主要职能
        • 制定大客户项目方案以及行业解决方案等
        • 制定与大客户相关机制，出台大客户政策
        • 负责大客户的报备管理，过程监控等
        • 负责销售特种兵团队的销售培训
      • 正奇合：基础销售+销售特种兵
        • 1.第一层：分公司的基础销售团队
        • 2.第二层：分公司的项目销售团队，邦迪具体行业或产品
        • 3.总部的项目销售团队（专门开发难道大的全国甚至全球内的招投标客户。
  • 客服部:项目制管理
    • 1.客服管理
      • 1.客户分层分类管理
        • 从收入，利润，诚信，人均效能和难易程度
      • 2.客户档案管理
      • 3.从CRM系统升级到大数据管理系统
      • 4.客户维护分析管理
      • 5.客服相关流程制度管理
    • 2.项目维护
• 第四章 高挑选: 大客户开发的“金三角”
  • 选锋: 销售特种兵的画像与特征
  • 选客:5A分类锁定大客户
    • “三本”洞察客户的本心，本能，本愿
  • 选品:先需求，后产品
    • 从需求到产品
      • 三贴法则
        • 1.贴市场心
        • 2.贴客户心
        • 3.贴企业心
      • 企业充分评估自身优势，再从业务概念中提炼产品的设计概念
• 第五章深通关: 批量复制销售特种兵
  • 战斗之前，先通关
    • 通关是替身员工专业能级最好的方法
  • 线上通关:项目真经
    • 1.知识传承的需要
    • 2.销售特种兵培训需要
    • 3.通关急价值评价的需要
  • 项目真经的编写逻辑
    • 编写人员： 优秀销售特种兵 优秀市场部转员 优秀项目客服团队
    • 编写方式：分组+头脑风暴
    • 编写内容：项目真经的基本框架
      • 销售特种兵
        • 销售特种兵画像
        • 大客户画像
        • 大客户开发异议处理
        • 大客户开发策略
        • 大客户销售相关的案列，成功的，失败的
      • 项目制管理
        • 1.项目制管理的定义和意义
        • 2.大客户的绑定与问责机制
        • 3.项目管理异议处理
      • 招投标
  • 通关六要素
    • 1.通关时间
    • 2.通关地点
    • 3.通关对象
    • 4.通关内容
      • 子主题
        • 1.项目客户开发，大客户开发（含回款），竞雄安尚开发培训
        • 2.深度谈判技巧
        • 3.客户异议处理
        • 4.融入客户圈子
        • 5.行业解决方案
        • 6.举行各类营销活动
        • 7。绝版各类新媒体活动
    • 5通关点评
      • 自评和他评
    • 6.通关总结
      • 1.员工代表，分公司总代表，大区达标分享感受
      • 2.营销中心副总上台通报；1.特种兵通关过程存在的共性问题，2.通报成绩
      • 3.营销总监安排下一届阶段工作，比如通报共性问题，下一阶段安排哪些培训，谁来课程研发，
      • 很懂企业的销售培训之所以无效，根源就是在于没有找到真正的问题。。
• 结于：3个锦囊
  • 1.一把手是大客户战略的负责人，必须晴子排兵布阵
  • .2.大客户开发管理是长期工程，需要又耐心
  • 3.大客户开发管理是一套组合拳，切不可断章取义
• 第九章项目制管理:绑住大客户
  • 为大客户的终身价值定价
  • 客服部才是客户的管理部门
  • 项目组的4个角色定位
  • 项目制管理的架构与职责大客户的绑定管理大客户的问责管理
  • 大客户的价值服务管理
  • 113项目管理法
    • 1.1个手册：项目客户操作手册
    • .1个报告：项目客户运作报告
      • 1.客户整体情况
      • 2。维护客户情况
      • 3.大客户六十或者减量情况
      • .确定挖潜对象及目标
      • 5.竞争对手分析
      • 6团队管理情况
      • 7下一步重点工作
    • 3个流程：
      • 评估立项
      • 挖潜整改
      • 减量整改
• 第八章 明策略:价值策略 + 关系策略
  • 价值策略: 持续提高服务收入的占比
    • 利润来自于超出期望的打赏。 总收入=产品收入+服务收入
  • 关系策略:从点到面和体的升级
    • 与客户建立一个全方位的利益共同体
    • 1.高层会见：自上而下扫楼梯
    • 2.答谢会：将营销成本转化为营销成果
    • 3.关系营销：超出客户的期望
• 第七章 精机制:晋升及薪酬机制设计
  • 什么样的机制，塑造什么样的人才
    • 机制的背后是人性，二管理要基于对人性的分析，理解人的需求，动机，行为规律，这是管理学最底层的逻辑
  • 区域销售特种兵的星级评定
    • 1.业绩指标
    • 2.过程指标
    • 3.通关指标
  • 战略特种兵的星级评定
    • 孙子兵法：取敌之利者，货也
  • 项目客服人员的星级评定
  • 以星级定激励机制
    • 1.以星级顶基本工资
      • 1.梯度原则
      • 2.封顶原则
      • 3.内外原则
    • 2以星级作为晋升标准
    • 3.以星级作为淘汰标准
  • 销售提成:分层设计 + 阶梯提成
  • 项目客服人员的提成设计
  • 战役活动: PK 奖金
  • 大客户的政策倾斜
• 第六章抓管理:营销团队的过程管理
  • 销售特种兵的过程管理
    • 1.信息收集
      • 大客户的身份，职务，角色，影响力程度，一般需求，个性化需求，隐形需求（公司性质，规模，经营状况，未来发展规划，组织架构（决策连），主营业务及客户群，公司及各个决策人的需求和痛点，现有供应商信息，产品结构，及市场表现。
    • 2.信息筛选
      • 评估大客户的画像，公司产品画像是否与客户相匹配，然后确定客户的开发优先级（考虑到赢单率知识要储备目标客户3-5个意向客户）在筛选客户时候，每个销售特种兵都应该清醒认识到自己面临两个现实问题--生存和更好生活。
    • 3.方案制订
      • 客户是否会签单取决于销售特种兵是否能帮助客户获得价值。 从客户需求，竞争对手优缺点，和自身优缺点三个维度出发
        • 针对性
        • 抓重点
        • 抠细节
    • 4.品牌推介
      • 1.先梳理清楚客户采购决策流程，营销客户采购的因素和评估供应商规则。还要充分掌握客户的采购动机和契机。 2.向大客户传递产品差异点，亮点，独特的价值主张并向客户展示成功案例。
    • 5挖掘需求
      • 一旦进入客户的供应商备选名单，要更加详细地收集关键人需求信息，并提升关键人的参与度。不同关键人在这个项目中的角色是主要还是参与？他在这个项目中的隐性需求是什么？他爱的关注点在哪里？
    • 6.关键人私约
      • 特种兵一定要明确：客户内线，支持者，影响着，受益者，反对者和决策者分别是谁？他们分别有哪些个性化需求和隐性需求并将他们发展为项目支持者。
        • 资历浅的特种兵可以向”“人”“物”“场”借力进行突破客户，建立连接
    • 7.商务公关
      • 最重要的任务是传递价值，屏蔽友商
    • 8.合作签署
    • 9.销售服务
      • 企业只有持续做好客户的精细化管理，密切追钟客户需求并提供与之匹配的增值服务，确保客户始终满意，才能持续地将大客户做大，做深，做久。
    • 动作量化
      • 管理需要数学思维，只有数字化管理才是科学管理
    • 成功考核机制及考核周期
  • 项目客服人员的过程管理
  • 会议管理:周沟通会 + 月大客户经营分析会