今天中国企业所处的商业时代称为三浪叠加的时代：线下交易、在线化、智能化，身处每一浪的企业都感受到了巨大的市场挑战和不同的经营压力；
不确定性，是未来商业的主旋律！不确定性一方面加剧了企业的变革，另一方面也带来了巨大的经济重构机会；
找到企业新的飞跃点，需要具备两种能力：业务增长能力&组织创新能力；
快即是慢（借力资本）：借力资本催熟业务的模式，虽然短期内发展速度很快，但因忽视企业营运能力和组织能力的打造，终究不能持久；
慢就是快（借力组织）：战略上永远做难而正确的事、做具有长期价值的事，最后，组织上永远在升级迭代，给年轻人更多的机会。
结：业务增长（显性曲线）的根本在于组织创新（隐性曲线）的支撑。
一切企业发展的瓶颈本质上是组织的发展跟不上业务的发展
打造隐性曲线的四项基本原则：
1、“天晴时修屋顶”，在业务还处在上升期时就应该未雨绸缪，提前进行组织建设；
2、“开着飞机换引擎”，在保障原有主营业务不下滑的前提下开展创新业务，这就要求操盘手必须是非常成熟的领导者；
3、文化先行，人才是软抓手，制度是硬保障；
4、组织创新是一把手工程。
阿里巴巴显性曲线和隐性曲线的发展轨迹，组织层面的变革总是先于业务变革，总是会在业务变革之前，就将文化、组织调整到适合未来新业务落地的状态。
初创期活下去是硬道理；
快速成长期在混乱中建体系（天晴时修屋顶）；
成熟期在痛苦中变革（开着飞机换引擎）
1）树立变革的文化
2）搭建创新团队，引入更高业态的变革经验的人
3）建立适应变革的组织架构
4）打造第二曲线
5）为变革的顺利实现充分赋能
鼎盛期：跨界与共生
做好企业自我诊断，定位清晰再创新；其实，一旦启动新业务，企业就进入了初创期，和其他企业面临一样的挑战。
管理者四项重要的职责：
1、建立个人梦想与组织使命的连接，扣动员工的心灵板机，激活组织活力；
2、建立事与人的连接，透过事关注人；
3、建立局部与整体的连接，有全局意识，能系统思考；
想要解决部门与公司在目标认知方面的断裂，就需要我们建立一个合理的目标拆解与确认程序；
4、建立现在与未来的连接，关注长期有价值的事情。
两个原因：一是战略方向的选择上，二是人才的培养和任用上。
管理者必须养成关注未来发展趋势的习惯，具备把控未来行业走势的能力。
反思和改进：
人力资源管理者缺乏对业务的深刻理解；业务管理者只关注业务不关注人导致“人与事的断裂”问题
组织能力的升级要优先于业务。
原生型文化价值观是创始人的基因和特质，创始人优秀的特质、所信仰的理念决定了公司最初的价值观；
公司在不断发展壮大的过程中，仅靠原生型文化价值观不能适应新的挑战，需要随着业务的变化，做相应的迭代和发展，称之为“发展型企业文化价值观”。
目标落地执行体系，用两套体系予以保障：
一是业务追踪体系，即建立业务仪表盘以监控业务进展状况，通过复盘机制持续跟踪业务过程中的细节，并对团队加以辅导；
二是业务中台体系，即前中后台协同保障，前台打仗，中台要源源不断地提供支持和保障。
人才画像需要关注五个方面：通用素质、文化匹配度、岗位匹配度、企业发展阶段匹配度、商业模式匹配度
领袖与管理者——管理者不是领袖
领袖最重要的职责是关注长期，为企业发展指明方向，做正确的事。而管理者则负责实现目标，提高效率，执行并落地各种计划，正确的做事。……最怕的事情时一家企业在领袖位置上的人却按照管理者的思维去做事，那这家企业是很难有长期发展的，反之亦然。
营销思维闭环：客户需求—提供服务—解决问题—塑造价值—获得认同
这个时代最高的领导力是“视人为人”和“以身作则”。己所欲，施于人；己所不欲，勿施于人。
