《阿里巴巴政委体系》读书笔记

阿里巴巴政委体系是中国本土化实践经验的结晶。本书结合作者多年对政委体系的研究及多次走访阿里巴巴集团的心得，总结出政委体系的“条条框框”，旨在为准备人力资源转型的CEO、HR从业者及业务主管，了解到阿里巴巴政委体系的理论来源、发展历程及搭建的具体步骤，掌握政委需要具备的基本技能、工作场景中需要用到的方法论及具体工具，更好地迎接人力资源转型，以良好的心态进入新的工作模式，为企业创造更高的价值！

《阿里巴巴政委体系》读书笔记

• 书籍信息
  • 作者
    • 陈国海
      • 广东外语外贸大学商学院教授，人力资源管理系主任。广东省人力资源研究会副会长兼秘书长
    • 刘贵鸿
      • 资深企业管理、人力资源管理咨询师/培训师，曾经为包括可口可乐、爱立信、屈臣氏、中国移动、中国电信众多知名企业讲授过内部培训课程
    • 陈祖鑫
      • 专注于“人力资源转型”“HRBP和三支柱”的主题研究，已经成功地组织2次阿里巴巴考察交流，举办4期全国性HR 三支柱：HRBP特训营
  • 出版社: 企业管理出版社
  • 出版年: 2018-11
• 一、阿里政委的独特之处
  • 阿里政委与其他公司HRBP的不同
    • 职责定位明确：二把手
      • 组织、人才上辅助业务主管
    • 权利责任清晰
      • 保证价值观和规章制度贯彻执行
      • 用人和组织文化上一票否决权
    • 业务理解通透
      • 参加业务例会、提出专业意见，嵌入业务、走近业务主管
    • 员工沟通到位
      • 50%-60%的时间在员工访谈上
    • 文化保证彻底
      • 高度重视组织文化
• 二、阿里政委的定位
  • 角色定位
    • 关于人的问题的合作伙伴
      • 明确人的问题的着力方向—好发力
      • 扮演顾问角色，解决业务部门关于薪酬、绩效、考核等问题，制定策略，优化流程
    • 人力资源开发：人力资源增殖
      • 承担干部培养、任命、储备工作
      • 积极参与员工发展通道建设、标准设计、任职评估，培训路径等
    • 公司与员工之间的同心结和桥梁
      • 体会员工需求，分担员工忧虑，传达公司政策，解决讯息，引导员工思想，及时发现问题并解决
      • 及时发现团队氛围问题，有效行动，建立团队信任，形成简单开放的氛围
    • 企业文化的倡导者/贯彻者/诠释者
      • 保证道德大方向，传承价值观，建设好匹配的队伍
      • 通过招聘、选拔、激励等环节贯彻企业文化落地，坚持底线，捍卫原则
  • 职能定位
    • 服务职能
      • 以服务的心态面对员工
      • 挖掘业务部门各级管理者及员工需求，提供咨询服务和一揽子解决方案
    • 制约职能
      • 在人、组织和文化方面具有绝对决策权
      • 在业务经理做决定时帮助其审视组织能力、团队温度和团队心态
• 三、阿里政委的建设
  • 称职的政委要与业务主管怎么干
    • 与业务部门沟通
      • 关键点：一对一沟通，先献鲜花，再给拳头，找出问题的解决措施
    • 建立信任关系
      • 互相欣赏、偶尔争抢、坚持立场、不时家访
    • 不能丢失底线、尊严
      • 与业务主管互相树立威信，不拆台，同时在文化、用人方面拥有决定权
  • 如何练就专业政委
    • 做好三陪
      • 培训
        • 陪同学习员工需要了解的基本业务、文化知识—16字培训方针
      • 陪练
        • 陪着员工去练习业务管理的场景—需求调查，针对性的进行演练
      • 陪访
        • 陪着员工访问客户—陪访主管可以提高他的辅导和双重拜访能力，陪访员工是为了提高他的销售技能
    • 开好会议
      • 参加所有有重要业务决定和管理的会议
      • 反复确定目标实现和达成的可能
      • 站在业务汇报的周围，关注业务和业务之间的关系有没有问题
      • 从关注业务转向关注人才
    • 用好特权
      • 评价员工表现，充当生死判官，帮助业务经理裁人、说教，识别势利、虚伪之人
      • 绕开业务经理召开员工会，获得员工真实想法，缩短意见反馈的时间，提高团队管理效率
• 四、阿里政委体系运作
  • 阿里政委日常工作
    • 文化价值观的倡导者
      • 文化制度的宣导
      • 高压线、制度、考勤
        • 发现问题介入调查，记录，沟通，公布，警示教育
      • 收集管理案例，与管理层沟通
        • 人力专业的组织诊断带到团队，参与团队的回顾
    • 人才规划的实施者—人力资源专业知识
      • 招聘渠道和实施办法，保障岗位招募
      • 做竞争公司的人才分析，提供人才规划建议
      • 以绩效、能力为坐标轴把员工分为九种，提高主管对人的敏感度
    • 人才开发的建设者
      • 员工沟通，60%时间用于沟通，不仅谈工作、绩效，也要当知心姐姐，辅导心理，给予关怀，做好群众基础
      • 建立区域培训体系，按入职年限搭建分层培训，老员工培训新员工
      • 培训借助资源，紧贴业务方向，服务于业务结果
    • 绩效闭环的推动者—目标，执行、评估、反馈、改进
      • 提前进行继续管理的各流程
      • KPI指标完成情况结合传统KPI指标进行绩效设定
      • 绩效面谈要与员工进行充分沟通
    • 组织发展的设计者
      • 搭建适合业务发展的组织架构，了解团队，了解客户
      • 发现问题就要主动进行组织的优化和调整
      • 组织的开展要预想到许多具体的工作（汇报、部门沟通、对接、营销等）并体现在组织的设计中
    • 全面激励的落实者
      • 重要节点的市场推动
        • 3、6、9的战报
      • 团建活动组织
        • 新元素，互相分享个人故事，植入企业文化
      • 员工关怀
        • 贯穿于日常工作，生日会、入职纪念、员工日等等
  • 揪头发：站在更高的高度，获得更大的视角，看到大局
    • 开阔眼界方法
      • 做行业历史与发展趋势的分析
      • 做竞争对手的数据整理与竞争分析
      • 做产品及业务的详细规划与发展分析
      • 同一主题分析的学员集中汇报，评比，记录到评级体系中，以“教学相长”的思路来进行
    • 训练管理者强大的内心
      • 寻找管理者内心力量
        • 通过交流、引导，寻找支持自己的力量的源泉、成就感体验，保持自我悦纳的心态
      • 要求团队的参与及支持
        • 开展团队内部沟通，探讨变化的必要性及方法，得到团队的支持
      • 更高级别管理者的参与与资源支持
        • 需要的时候画龙点睛
      • 愿赌服输
        • 目标计入KPI，事前充分交流，确定后就愿赌服输
    • 培养比自己更优秀的管理者
      • 设立后备军机制—没后替代他的人，那么没有晋升可能
      • 对管理者进行专业管理培训—不同级别设置不同培训计划
      • 允许人才一定的流动—让人才用脚投票
    • 优秀的中高层管理者不仅能把事做好，还要了解业务发展的路径与方法，探究行业演变的规律与经济环境的局势
  • 闻味道：反反复复去观察，进行综合诊断
    • 闻哪些味道
      • 闻团队—状态、士气、氛围
      • 闻业务—从更高、更全面的角度看业务，把业务逻辑窜起来
      • 闻人—价值观、隐形潜在的行为
    • 方法
      • 望
        • 透过现象看本质
      • 闻
        • 感受
      • 问
        • 沟通
      • 切
        • 以小见大，切中要害
      • 关注每一个成员，为人员状态买单
  • 照镜子：通过镜子认识真实自己，肯定优点，发现短板
    • 照什么
      • 照自己
        • 内省，体会强大的自我，在痛苦中坚持自己，成就别人
      • 照他人
        • 在信任的基础上，呈现出赞美，更要敢于棒喝，立场坚定，明确信息
      • 照团队
        • 对待上级有胆量，对待平级有肺腑，对待下级有心肝。坦诚交流，看到自我提升点
    • 怎么照
      • 从工作拓展到生活、情感等维度，不可盲目妄断
  • 搭场子：搭建沟通渠道
    • 给谁搭场子
      • 横向场子
        • 团队和团队之间，让业务经理讲清楚目标、路径
      • 纵向场子
        • 上到领导下到员工，为没有沟通渠道的人搭场子，让员工知道自己的工作与目标有关联
    • 如何搭场子：给鲜花，给拳头
      • 明动机—搭场子前要给双发明确动机，达成共识
      • 表心声—将真相呈现出来