管理日签—每天学习一点管理知识

管理日签—每天学习一点管理知识，本图是阅读摘录管理知识要点，通俗易懂，尤其对于从职员到管理岗位的过渡阶段；识人、用人、留人、管人。

管理日签——摘自创业酵母分享

• 1. 任何体系都包括三个关键点
  • 目标：你的目标是什么？有目标才有方向。如果目标不清楚，你的思维体系一定会混乱，所做寿 的努力全都是徒劳的。
  • 要素：实现这个目标需要具备的因素。如，需要什么样的人？要多少人？需要借助什么资源？用什么工具和方法？
  • 联系：目标和各要素间的关系是什么。各要素间不同的排列组合，可能会产生不一样的结果，但一定要确保目标的唯一性。
• 2. 如何用好复利思维？
  • 正确的选择。选择很重要，选择不对，努力再多都是白费。努力是支点，而选择才是那个杠杆。
  • 强大的执行力。做好选择和规划后，就要立即去做，而不是只停留在“思考”层面。再好的计划，也需要强大的执行力来保障落地。养成今日事今日毕的习惯。不要把今天的事情拖延到明天。
  • 坚持复盘。一个企业最大的浪费就是经验的浪费。无论是企业还是个人，都需要复盘，复盘的目的不是去计较功过得失，而是发现问题和总结经验。
• 3. 职场低谷期我们应该怎么办？
  • 煎：提高你的能力。要提高自己的能力。核心是：向内求，向外看，事上练。
  • 熬：长期主义心态。就是一定要有长期主义的心态。你一定要有耐心、耐心、再耐心。熬到结果成熟的时候。
  • 加油：用信心战胜恐惧。所谓加油，即提高信心。信心是一个人对恐惧的管理能力。如果你对困难感到恐惧，那么你是战胜不了困难的
• 4. 如何构建自己的领导力
  • 以身作则。你要能管好自己，要知进退。就是说你该顶上去的时候顶去，该退下来的时候退下来。管理好自己，才能领导别人。
  • 成人达己。能做到视人为人，尊重下属，真心实意地帮助下属成长，这样就能够做到所有人都围绕着你、喜欢你。还要有成人达己的胸怀和格局，在团队需要的时候出现，在有荣誉的时候，愿意退后一步，把舞台给员工。
  • 不断打胜仗。一个人是不是具备领导力和领导权威，关键还是要拿到结果，要能成事。就算你自己管得特别好，管团队管得特别好，但是你老是打败仗，干不成事，那你一定不会有领导力。因为大家不信任你。所以你要去解决问题，带领团队不断打胜仗。
• 5. 价值型工作逻辑的三个核心点
  • 你一定要有体系的概念。碎片化的东西永远也拼不了大图，你一定要有全局观
  • 你一定要有优先级。你为什么那么忙？是因为你眉毛胡子一把抓。你不知道什么事情是最重要的，同时做七八件事，看似每一件事都做了一点，但根本体现不了价值。
  • 你一定要一杆子插到底，不拿结果不罢休。从任务型逻辑，到价值型逻辑，就是不仅要做，还要做完。不仅做完，还要做好、做出价值。完成这样的转型，更有助你在职场中脱颖而出。
• 6. 反馈下属的三种方式
  • 感谢：当下属工作做得特别好的时候，当他业绩很好的时候，当他用了创新的工作的方法的时候，你要感谢他们，充分认可他们的价值和贡献。
  • 建议：当他们有困惑的时候，你要给建议。当你发现他有做得不好的地方，你对他做的某些工作不满意，你也要及时提出来，告诉他应该努力的方向。
  • 评估对他的工作结果，你要做评估。评估一定要有明确默认的标准，客观的对对方的工作进行评价，而不是说“我觉得你不行”，但哪里不行，你又说不出来。这就是对人不对事了，下属绝对不会认可。评估，会让他们对自己的工作有正确的认知，
• 7. 说服力的三大要素
  • 以德服人：你在和人家沟通前，至少要有正确的立场和三观。尽管每个人的三观不同，但大家的观念里总会有社会主流价值认同的部分，遵守法律更是底线和基础。
  • 讲道理：你在试图和他人沟通时，总是要摆事实讲道理的，不能因为职位、身份、立场不同，就硬要别人听你的。沟通的目的是信息交换，达成共识，即使达不成共识也可以求同存异，让事情先进行下去，沟通是不论输赢的，就算你赢了，但人家不认可你的话，一样没有用。
  • 会共情：我们要尝试换位思考，站在他人立场上去理解他的想法，会帮助你更快实现沟通目的。因为你沟通时的态度，能决定你是事半功倍还是事倍功半。
• 8. 框架思维的三个要素
  • 因果律：人们往往是因为因果之间的关联得出结论，你所掌握的因果总和，就是你此刻的认知水平。如果你只掌握了少量的因果，就很容易错误归因，得出偏颇的结论。认为晒太阳后，感冒就好了。
  • 反事实思考：事实是已经发生了的，而反事实就是做假设，对你得出的因果进行干预反事实思考，可以帮助我们从无数的因果关系中，去找到本质。
  • 约束条件：如果没有条件限制，就容易偏离目标，所以在思考的时候，要有硬性约束和软性约束。
• 9. 如何从员工心态转变为管理者心态
  • 重视贡献：我们每一个人都要关心，我们能为他人，为团队产生什么贡献。如何做一些有结果，能产生影响的事，即便你从事的是中后台的工作，认为自己离客户较远，但我们也可以思考如何服务好内部客户，从而产生价值。
  • 承担起横向责任在工作中，也要承担起横向责任。我们每一个人都不是孤立存在的，势必要和他人协同。和他人协同时，应该将前期工作准备到位，尽量为他人减少工作负担。
  • 承担起上行责任正如上面所说，员工思维，就是你让我做什么，我就做什么。而管理者思维，就是思考我要做什么。如果你自己都没有思考你的贡献是什么，这个时候管理者就跟你谈贡献，那么就变成了提要求，你肯定也失去了主动性。
• 10. 如何培养"人和“的氛围
  • 以身作则：团队，是管理者的一面镜子。团队是什么风气，根源基本上都在管理者身上。信任感是怎么来的？就是通过以身作则，言传身教，发挥榜样的作用。
  • 尊重和欣赏：你要视人为人，不要把下属当成是工作的机器，要把他看成是有血有肉的人，尊重他，欣赏他。每个人都有被欣赏、被尊重的需求。如果你不懂得尊重和欣赏，那么你很难赢得人心。
  • 激发人性中的善意：管理的本质，是激发人的善意和潜能，只有顺应人性，学会激发人性中的善意，才能带好团队。
• 11. 三个维度锻炼体系化思维
  • 结构化地看问题：结构化思维本身就是体系化思维的一部份
  • 站在全局看问题：局部和整体之间，很容易发生断裂。站在全局看问题，才能看得长远，看得深刻。
  • 站在未来看问题：体系化思维是动态、变化的，不要陷入经验主义，一定要站在未来看问题。
• 12. 做创新业务候选人的标准
  • 开放的心态：做创新业务，如果固守经验，不开放肯定不行
  • 超强的学习能力：当你不知道一件事情怎么做的时候，就必须想尽办法去学习和提升
  • 极致的客户第一精神：做创新业务，没有用户导向思维，不了解客户的需要，你永远拿不到结果的。如果你不知道自己该做什么时，客户会给你答案
  • 使命驱动，乐观皮实：什么叫使命驱动？就是愿意为了一个目标，沉下心来老老实实地做。任何捷径都在暗处标好了价，会在后面让你付出更多。当然，你也不能玻璃心，做新业务，走错路，有失败，是很正常的事，但你一定要乐观皮实，能够禁得住打击，受得了委屈
• 13. 要淘汰什么样的管理者？
  • 善于表演：他们不善于做实事，却善于表演，热衷于搞一些形式主义的东西，去讨老板的欢心。如：他们看似每天都在开会，每天在忙前忙后，加班也非常晚，但根本不出结果。
  • 揽功推过：他们眼里只有自己与自己的利益，只要和他的KPI没关系，他就不上心。有功劳都据为己有，有问题都甩给别人。不关心别的团队，也不重视和其它部门的协同。
  • 不愿意培养人：有些管理者心胸特别狭窄，不愿意培养人，害怕教会徒弟、饿死师傅。他们眼里容不得能力强的下属，一旦某位下属表现出极高的能力，他们做的第一件事，就是打压、排挤，生怕被取代。
• 14. 如何理解闭环？
  • 思考闭环：能系统化地看问题，抓住问题的本质，一杆子插到底，把复杂问题简单化，并解决它
  • 能力闭环：能力要能匹配他的责任，吹的牛，能实现，许的诺，能兑现，担当得起责任，拿得到结果
  • 反馈闭环：凡事有交代、件件有着落、事事有回音。给人确定性，让人放心，而不是心里没底。
• 15. 战略无法落地的重要原因？
  • 关注目标及结果，但缺乏完成目标的具体行动；
  • 关注滞后性的结果，但缺乏引领性的管理动作；
  • 没有对执行过程做出管控，一旦结果与目标不符，已经失去修正的时机
• 16. 空降的高管，最常出现三个问题
  • 急于给团队换血，忽略老员工：空降兵带人或团队一起入职，是人之常情，你也乐意他带这来优秀的人，也愿意支持他招新人。问题是，很多空降的高管，给团队换血又急又猛，容易让老员工不满甚至离开。
  • 急于树立权威，大事小事都紧抓：外聘的高管，一般都大厂出身、履历漂亮。你希望他带来成熟、体系化的经验。但他们容易犯经验主义的错，把业务发发展
  • 急于拿到结果，冲动做决策：无论你说什么，他总会首先否定你，告诉你这件事行不通。在管团队和业务时，有人就免不了以自己的利益为重。
• 17. 一个公司的顶层加构有三条腿
  • 第一，业务战略决定HR战略，HR战略决定了资本战略。公司遇到瓶颈是因为这三条腿发展的不平衡。
  • 第二，HR自己要学着做顾问，对企业家有推动力，必须比他看得更高，这就是你的检测系统，看看公司哪儿不对。
  • 第三，领导的使命：文化传承，要做一套制度能保证业务落地，组织发展
• 18. HR的三重境界
  • 第一重境界：站在后端的视角工作，也就是自己的视角
  • 第二重境界：中端的视角，也就是业务的视角——比如你搭档业务老大，你具备业务的视角，熟悉业务流程和业务规律，就能够知道，影响业和的关键点是什么，需要招聘的人具备哪样的能力。——业务是动态变化的，你还要知道招聘的人要具备哪些潜力，而且知道哪一类人在这个岗位上具有稳定性，做到这些，你就能招来好的人。
  • 第三重境界：前端视解，也就是市场的视角——当你对这个行业理解的非常深入，非常懂业务，也深刻的知道客户的要求，那么也能洞察到市场的变化，做到未雨绸缪。
• 19. “伪团队”有三大表现
  • 一团和气，没有业绩：有的团队看似一团和气，没有什么冲突，氛围特别好，但始终做不出什么业绩
  • 一盘散沙，各自为战：大家都在各自为战，每个人都变得极富侵略性，争夺团队内的各种资源和权利，组织的功能失调，整个团队一盘散沙
  • 千人一面，忽视个体：还有的团队，大家千人一面，每个人好像都长得差不多，领导说什么就是什么，每个人都在附和，不敢或者说不愿意提出不同的意见
• 20. 追过程的目的有哪些？
  • 纠偏——在目标执行的过程中，出现了偏差，及时加以纠正，把偏离的方向拉回来，管理者关注结果当然没问题，可是结果一旦尘埃落定，就再无法挽回的可能，所以要重视过程，及时纠偏、调整
  • 考核——通过考核激发员工的工作激情。做得好，进行奖励，让他工作更有激情，做得差的，弄虚作假的，要有相应的惩处，不让优秀的人吃亏，是管理最大的公平
  • 沟通——提供上下级之间定期的沟通机会，管理者通过追过程了解员工工作进度，便于其他层面的沟通协同，员工及时反馈自己面临的困难，寻求支持，适时调整，确保自己能拿到结果
• 21. 定目标分为这几类
  • 静态目标、动态目标——目标的多视角。静态目标主要是对内看，而动态目标则是对外看，你的市场占有率是多少？行业排名情况如何？你的市场竞对目标是谁？
  • 底线目标、梦想目标——目标的多层次。目标要分档次，可设置低中高三档，基础目标是为了让我们吃饱饭，管理有后手。
  • 目标的多维度：对管理者来说，不光要完成业务目标，还要考察他，看他有没有培养人，作为个人来说，完成目标也是在借假修真，心态有没有变化？是否得到了成长？对目标有没有产生卓越的追求？
• 22. 如何进行复盘
  • 回顾目标——你的目标计划是什么？要达成什么样的结果？你需要回顾，梳理。在阿里内部，这被叫做“时光倒流”
  • 评估结果——你明确了目标，那你要评估结果，结果是好是坏，需要你以翔实的数据作为支持
  • 分析原因——有了事实结果，就要进行诊断和分析，为什么目标达不成，原因是什么？为什么目标达成了，原因是什么？
  • 提练经验——复盘的目的是为了提练出经验，巩固优势，改善优势，取得下一个阶段的胜利，这才是复盘的价值所在
• 23. 团队复盘的重点复盘内容
  • 人才结构——现在团队的人才结构是否合理？能否承担部门的业绩目标？能不能做出成绩？要补进什么人？还是要优化什么人？
  • 绩效考核——目前的绩效设置是否合理？激励有没有做到位？有没有向奋斗者倾斜？有没有让雷锋吃亏？抑或是吃的大锅饭，大家干得好、干得差都是一个样子？
  • 团队氛围——现在团队的氛围怎么样？是充满活力的，很有激情，很有战斗力呢？还是死气沉沉，士气涣散？
• 24. 怎样搭建有活力的组织？
  • 做好人才盘点，遵循271原则，“野狗”和“小白兔”要尽快淘汰，管理者和HR不要在不值得的员工身上浪费时间
  • 进行团队内部长期人才培养，尤其要注重培养明星员工，让他们作为讲师和带动者，自动自发的去培养老黄牛类型的员工，打造学习型团队，建立团队内部的讲师机制
  • 设置好的绩效目标，根据业务数据的反馈来划分层级、绩效目标，制定月度业务复盘和季度人员考评
• 25. 有这三个特征做不了高管
  • 没有战略眼光。战略指引的是方向，高管必须具备的是高于员工的战略眼光。因为，高管是领路人，你必须心中有方向，才能确保团队走在正确的路上；你必须看得远，才能避开路上的陷阱和障碍，不致让大家掉进坑里，或者被阻碍了前进的脚步
  • 没有成人达己的胸怀。有些人能力很大，但胸怀很小，他们只关心自己，不关心别人，这样的人是不能成为高管的
  • 不能培养团队。公司的发展靠的是团队共同努力的结果，一个人走得很快，但一群人可以走得更远。如果只是高管自己历害，人才梯队却跟不上，出现人才断层，那整个团队就相当危险了
• 26. 如何做到自省
  • 学会倾听——当别人给你提建议的时候，当别人提出批评的时候，当别人提出自己的看法的时候，无论你有多么强烈的反驳欲望，都要克制自己，要求自己闭嘴。耐心听对方讲完，而不要不服气的打断对方
  • 换位思考——他说完后，你可以试着换位思考一下。换位思考，不仅仅意味着同理心，换位思考也不是道德忍让，而是一套复杂的思维技术体系
  • 信息筛选——他人的意见和建议，并不是要照单全收。如果照单全收，别人怎么说，你就怎么做，你反而没有了主见，随波逐流
• 27. 人才的三个特质
  • 人品：一个人品不好的人，没有人愿意帮助他，而靠着一个人单打独斗，在当前的时代，不可能成功
  • 要性：所谓的要性，就是有没有目标，对实现目标有多大的愿望。很多人很聪明，但最后都不能成才，就是因为他没有目标感
  • 潜力：必须要有潜力，有很大的成长空间。一个人如果没有潜力，明年、后年就用不了，也是非常可惜的
• 28. 陷入低层次认知闭环的三种表现
  • 不开放，听不进意见。认知层次越低的人，越固执。他在自己的认知逻辑中，闭环了，他的个人视角就越狭小，想法单一，不开放，也听不进意见
  • 对事物的判断有局限。你站的有多高，决定了你能看多远，认知越低的人，认知盲区越多，对事物的分析和判断就越有局限
  • 处理问题的方式单一。认知水平低的人，能力边界也非常窄。针对某些问题，他的认知很浅薄，以致于解决问题的方式趋向于单一。他的思维僵化，看不见更多的可能性，也不愿意思考，误以为自己的对策就是最好的办法，没有其他的可能
• 29. 系统化思维的三个维度
  • 深度思考。我们要从现象抓到事物的本质，并能够把它体系化
  • 全局思考。我们怎么样从一个局部，考虑到整体
  • 动态思考。不能像刻舟求剑一样只看得到静态的变化，每个人，每个业务之间，都是动态变化的
• 30. 管理者如何提高自身的能力
  • 照镜子，正确归因——当团队管理出现问题时，要学会照镜子，三省吾身，反思自己的问题。任何一件事情的发生，必有因果，你要学会从自己身上找原因。
  • 踩刹车，加油门——在管理团队过程中，对于一些不合理的地方，你要停一停，有些地方需要纠正，有些事情则需要改变。对于团队中好的一面要鼓励，形成一个正向的循环。
  • 以身作则，提升领导力——以身作则，是领导力的核心基石。作为管理者，你只有以身作则，身体力行地去做事情，员工看得见，才会相信你所说的话，也会向着这个方向努力
• 31. 管理者必须了解的三个问题
  • 管理的本质是通过团队拿结果，通过结果培养人。想完成目标，你就要把这个目标拆解到每个人，发挥员工优势，激发潜能，才能拿到结果即完成你的目标
  • 管理的目的是激发人的善意和潜能——管理的对象是组织内的人，想要做好事情，前提是要管好人。不要把管理当成是操控他人的工具，为了拿到结果，就监控员工的一举一动
  • 管理的核心是管人和理事——一手抓团队，一手抓业务管理无非是管人和理事，所以管理者抓团队，一手抓业务。所谓抓团队就是要识人心、懂人性，要知道如何激励员工发挥出优势和潜力，让员工愿意工作，能自驱。
• 32. 面临外部市场环境变化个人应该怎么办
  • 深度思考，抓住商业本质
  • 去掉经验主义，旧地图找不到新大陆
  • 要有客户思维，从客户那里找到答案
  • 不要总指导别人，要躬身入局，自己干
  • 心态开放，跟行业专家、跟优秀的人学习
• 33. 业务如何做才能做出真正价值？
  • 要通盘思考——想清楚哪些事情对你来说是最重要的，哪些是最有价值的事情，而不是在无关紧要的事情上，浪费你的进间和精力
  • 确定优先级——明确了哪些是最重要的事情，你还要确定优先级，因为不可能只有一件事是重要的，我们总是既要又要还要，这时候，你不能每一件事都做，要结合业务现阶段的实际情况，决定先做什么后做什么
  • 一杆子插到底——每一个地方，你一定要检查，每个细节你都要做好，只要你用这个精神去做每一件小事，那么事情一定会做好的
• 34. 怎样提升解决问题的能力？
  • 你要有敢于直面问题的态度——有些人不欠缺能力，但缺乏态度， 遇到困难时，就像驼鸟一样，把头埋在沙里，对问题视而不见——当你敢于解决别人不敢解决的问题，你就已经胜过很多人了，你的价值也就体现出来了
  • 你要有解决问题的能力——一是思考的深度，你能看到事物最内核的部分，能从现象找到本质，知其然知其所以然，能挖掘到问题产生的根源；二是专业的宽度，在自己专业上不断精进的同时，你还应该积极拓展知识、技能的宽度
• 35. 四个动作去拆解目标
  • 明确可以实现目标的方式
  • 盘点你手头现有的资源
  • 确认自己可以从上级那里得到哪些新资源
  • 对怎样实现目标做数据上的评估，确定执行策略，或者用有力的证据说服上级调整目标，最好能给出一个合理的目标数据
• 36. 什么样的人适合被提拔为管理者？
  • 好的人品——如果要选一个人做管理者，那么他首先人品要好，因为上梁不正下梁歪，管理者就是员工的天和地，员工对文化的感受都来自于直接管理者，如果管理者不好，好的人会辞职，剩下的人都会向他学
  • 有成人达己的胸怀，此外他还要有很好的业绩，但这还不够，还需要可复制的过程，这样就可以把他的能力迁移给其他人，因为管理者都是通过别人拿结果，要“把事情做对”，带领团队更快、更好地达成目标
  • 具备体系化的思维，真正有管理段位的管理者，拿到目标，首先他会自己消化，自己认同。他会告诉自己的下属为什么要完成这个目标，并且为组织里的每一个成员找到可以全身心投入的理由，然后带领大家完成目标
• 37. 下属不愿意讲真话的两个原因
  • 老板喜欢听好话，喜欢别人拍马屁——如果老板不喜欢听批评的声音，喜欢听好话，那下属肯定多是“马屁精”，因为，没人愿意跟老板唱对台戏，给自己找不自在
  • 公司没有形成开放的文化氛围——如果一家公司没有形成简单、开放的文化氛围，说真话会被打击，那下属还敢说真话吗？当然不敢说了，他只能保持沉默，明哲保身。——鼓励下属说真话，说到底，还是要从文化氛围上下功夫，从管理者自己身上找原因和方法
• 38. 提拔一个人通常要看三点
  • 人品——人品是底色，没有好的人品，工作能力再强也没用
  • 业绩——职场上，一个人的能力，终究要通过业绩表现体现出来，能拿到结果，并持续拿到结果的人，自然会得到更多的机会
  • 成长性——有此人在职场上尽管工作年限一直在增长，但他的成长却微乎其微，甚至是没有，他不肯走出舒适区，做任何事情都在同一个思维层次上，做事永远都是同一套方法，形成很强的路径依赖
• 39. 成就导向的人有这三个特质
  • 有使命感——你想成为一个什么样的人，你毕生希望想做出什么样的事业，对于一个职场人而言，你的使命就是你能够给你的客户带来什么
  • 自驱力——是无需提醒的自觉，不用别人告诉你该怎么做，你自己知道要去做些什么，并且为了达成自己的目标，甚至是超出自己的预期目标，你会不断进行思考，学习和精进，直到有所成就
  • 勇于挑战高目标——不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，所以勇于挑战高目标，克服障碍，完成具有挑战性的任务
• 40. 好的绩效面谈的三个维度
  • 知道公司对自己之前的工作的评价。有时候你明明是批评，但却以为是赞许。这样的面谈是失败的，所以一定要让员工知道公司对他既往工作的评价
  • 知道自己的问题在哪里，三好一改进。告诉他的问题时，最好遵循三好一改进，先说做得好的地方，然后再提出改进的点
  • 进门有准备，出门有力量。在开始绩效面谈这前，作为Review的一方，一定要做好准备，从数据中看到问题，从现象看到本质。等绩效面谈结束的时候，也要让员工出门有力量，员工出门非常有信心，知道该如何去做。
• 41. 优秀管理者的衡量标准
  • 绩效为先——绩效是非常重要的，没有绩效，公司就无法生存，所以，企业管理层的每项决策，每个行动都必须以绩效为出发点
  • 文化的传承——作为管理者，你要传承公司的使命愿景和文化，你要把文化从墙上搬到员工的心里
  • 培养团队——管理者是通过团队拿结果，因此一定要懂得培养团队，不懂得培养团队的管理者，就不是一个合格的管理者
• 42. 管理者如何带出优秀团队
  • 以身作则胜千言，一个团队好与不好，最大的责任在于管理者，所谓“将熊熊一窝，兵熊熊一个”，管理者是什么样子，团队就是什么样子
  • 敢于用人成事，作为管理者，要敢于用人成事，要敢于挑战和实现高目标
  • 善于激发团队中的每个人，你要通过物质去激励他，用精神去鼓舞他，用机制去约束他，用绩效去改进他，激发大家的自驱力和潜能，创造更大的价值
• 43. 人才选拔的几个层面
  • 执行层面——选拔是直属上级和HR对潜力员工的挑选和工作辅导
  • 战术层面——提拔人要根据大部门的发展目标和未来需求，做管理岗位的储备
  • 战略层面——根据整个公司的组织架构和战略，才能制定人才选拔计划