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管理学原理（周三多） 第四篇 组织 第十三章 组织设计
管理学原理（周三多） 第四篇 组织 第十三章 组织设计
编辑于2020-02-29 02:23:32
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第十三章 组织设计
1、管理幅度定义与影响因素
定义：一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数
影响因素：
1、管理者与被管理者的素质和能力
2：工作内容和性质
a：主管所处的管理层次
b：下属工作的相似性
c：计划的完善程度
d：非管理事物的多少
3、环境: 稳定--- 幅度大; 不稳定--- 幅度小
4、工作条件
a：助手的配备情况
b：信息手段的配备情况
c：工作地点的相近性
2、管理幅度与管理层次的关系
“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：
扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态
优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。
缺点：主管不能对每位下属有充分的了解；主管得到的信息太多，不利于及时利用
锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态
优点与局限性正好与“扁平结构”相反
3、组织设计的任务
提供
组织结构系统图
编制职务说明书
《职务说明书》要求能简单而明确地指出：
该管理职务的工作内容
职责与权利
与组织中其他部门和职务的关系
要求担任该项职务者所必须拥有
基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。
组织设计要完成以下三个步骤的工作：
1：职务设计与分析
2：部门划分
3：结构的形成
4、组织设计的原则
（一） 因事设职和因人设职相结合的原则。
1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”
2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。
3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合
（二） 权责对等的原则（职权和职责对等）
（三） 命令统一的原则
“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏
5、组织设计的影响因素分析
一：经营环境对企业组织设计的影响
环境——“任务环境”和“一般环境”。“不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”
环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面
1：对职务和部门设计的影响
2：对各部门关系的影响
3：对组织结构总体特征的影响
二：经营战略对企业组织设计的影响
1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下
a：实行以严格分工为特征的组织结构
b：高度的集权控制
c：规范化的规章和程序
d：以成本和效率为中心的严格的计划体制
e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位
f：信息沟通以纵向为主
2：“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存
组织结构特点
a：规范化较低的组织结构
b：分权的控制
c：计划较广泛而灵活
d：信息的沟通以横向为主
e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配
3：“分析型战略”介于前两者之间
它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征
三：技术及其变化对企业组织设计的影响
（一） 生产技术对企业组织的影响
1：经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系
2：成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构
（二） 信息技术对企业组织的影响
1：使组织结构呈现扁平化趋势
2：对集权化和分权化可能带来双重影响
3：加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调
4：要求给下属以较大的工作自主权
5：提高专业人员比率
四：企业发展阶段对企业组织设计的影响
1：创业阶段——组织结构不正规，协调降低在最低限度
2：职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上，信息沟通变得更重要，也更困难。
3：分权阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理。但随之而来出现了新问题，各“小企业”成了内部的不同利益集团。
4：参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，导致他们与直线的矛盾，会影响组织中的统一命令
5：再集权阶段。信息处理的计算机化也使再集权成为可能。
五：规模对企业组织设计的影响
考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑
1：规范化
2：分权化
3：复杂性
4：专职管理人员的数量
6、部门化
一：职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）
优点：
1：职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准
2：有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性
3：由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流
局限性：
1：不易知道产品结构的调整。
2：由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。
3：由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。
二：产品部门化
如果主要产品的数量足够大，不同产品的用户或潜在用户足够多。那么组织的最高层除了保留公关、财务、人事、甚至采购这些必要的职能外，就应该考虑根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。
优势：
1：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来
2：有利于企业及时调整生产方向
3：有利于促进企业的内部竞争
4：有利于高层管理人才的培养
局限性：
1：要有多个人去管理各个产品部
2：影响企业的统一指挥
3：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加
三：区域部门化
——根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理
四：综合标准与矩阵组织
任何组织都不可能根据单一的标准来设计管理组织，而必须同时利用两个或两个以上的部门化方式。
矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例
优势：
1：可在短期内完成重要的任务
2：由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流
3：成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通
局限性：
1：可能职员会产生临时观念，影响工作责任心
2：要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从
矩阵组织有很大的弹性和适应性
6、权力的定义是什么？包括哪几种类型？
定义：权力通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。
类型:
专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力
个人影响力：指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力
制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决策的权力.制度权利与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无关。
7、集权与分权的概念
集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中
分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散
8、集权倾向产生的原因与弊端？
集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平
1：组织的历史。如果组织是在自身较小规模的基础上逐渐发展起来，发展过程中亦无其他组织的加入的话，那么集权倾向可能更为明显。（民营企业明显）
2：领导的个性。组织中个性较强和自信的领导者往往喜欢集权。
3：政策的统一与行政的效率。
集权至少可以带来两个方面的好处：
一是可以保证组织宗日政策的统一性;
二是可以保证决策执行的速度。
过分集权的弊端
1：降低决策的质量
2：降低组织的适应能力
3：降低组织成员的工作热情
9、分权的标志是什么？影响因素有哪些？
（一） 分权的标志
1：决策的频度：频度越大，分权越高
2：决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高
3：决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）
4：对决策的控制程度。如果高层次对低层次的决策没有任何控制，则分权程度极高。
（二） 分权的影响因素
1：组织中有利于分权的因素
a：组织的规模。组织的规模越大，管理的层次就越多。权力往往随着组织规模的扩大和管理层次的增加而与职责一起逐层分解。
b：活动的分散性。组织的某个工作单位如果远离总部，则往往需要分权。
c：培训管理人员的需要。使组织内部造就高层管理的后备力量。
2：不利于分权的因素
a：政策的统一性。分权可能对组织的统一性起到某种破坏作用。
b：缺乏受过良好训练的管理人员。现有组织如果缺乏足够的符合要求的低层次管理人员，则往往会对进一步分权造成限制。
10、分权的途经
权力分散的两个途经：
1：组织设计的制度分配——制度分权
2：主管人员在工作中的授权
区别：
1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的随机性。
2：制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属
3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术，一种充分发挥下属作用的方法。
4：制度分权相对比较稳定
另外需要指出的是，两种分权是相互补充的。