战略罗盘（二）：能力视角、学习视角、结语

一个企业成熟与否，实际上可以通过介绍战略时间的长短来判断。这有点类似女士们的裙子效应，裙子越短，越引人注意。

战略罗盘

• 1. 能力视角：打造落地战略的组织能力
  • 1. 跨越战略和实施间的鸿沟
    • 1. 董事长“宣讲的战略”和员工“行动的战略”
      • 1. “宣讲的战略”是指公司以书面形式所正式表述的战略，这个战略往往会在公司内部进行反复宣讲；
      • 2. “行动的战略”是指公司员工在实际工作所使用或所体现的战略，这种战略并没有明确的书面表达，往往隐含在公司企业文化和业务流程中，只有通过观察员工们的实际行为才能够推断出来。
      • 3. “宣讲的战略”和“行动的战略”往往不一致，而且实际上还存在着很大的差距，但人们一般很难意识到这种差距的存在。
      • 4. 很多企业都在搞KPI考核，但是它们却把KPI中的“K”（Key，极为重要的，关键的）给丢了，KPI变成了PI，以至于KPI考核体系将公司的战略引导到了阴沟里！
    • 2. 让资源配置和战略保持高度一致
      • 1. 战略确定下来后，如果你不把资源用在你已经决定的战略方向上，那么你的战略就只是一场空谈，再好的战略也不可能变为现实
      • 2. 你的时间和精力是有限的、你的财务资源和人力资源也是有限的，这就需要你围绕战略进行很好的资源配置。资源越是稀缺，就越需要战略来指导如何优化配置这些稀缺资源。
      • 3. 在组织中，关于战略的一切，在进入资源配置阶段之前，都只能是个“意图或想法”，只有到了公司分配人、财、物的阶段才会有所不同。
      • 4. 资源配置工具：BCG矩阵
        • 1. 金牛类业务，它们仅仅需要很小的再投资，却可以给公司带来源源不断的现金流量；
        • 2. 瘦狗类业务，食之无味弃之可惜，消耗公司大量资源但几乎无利润；
        • 3. 问题类业务，在大部分情况下都是现金的饥渴者，投资还是放弃，的确是一个艰难抉择；
        • 4. 明星类业务，它的相对市场份额不错，但是需要不断投入，只有这样其增长才能赶上甚至超越行业的增长速度。
        • 所有的业务要么最终成为金牛类业务，要么沦落为瘦狗类业务，这完全取决于这一业务在市场增长变缓之前能否获得领先的市场份额。为了实现可持续增长，企业必须不断优化业务结构，改善资源配置，获得业务组合间的乘数效应，使现金流达到最佳状态。
      • 5. BCG矩阵的问题
        • 1. 业务部门：大家都不希望做瘦狗，都希望做明星，因为明星可以向总部申请更多的资源；
        • 2. 业务部门：大家也都不愿意做金牛，因为金牛要上缴很多的现金
        • 3. 公司：BCG矩阵仅仅依据市场增长率、相对市场份额两个变量就得出结论，这似乎有点太单薄，会产生错误的战略判断。
      • 6. GE矩阵（BCG矩阵的改造）
        • 1. 市场增长率维度，换成“行业吸引力”
          • 1. 行业吸引力：通过整体行业容量、市场增长率、产业5F结构、行业利润、技术水平、社会政治等进行综合衡量。
        • 2. 市场相对份额维度，换成“业务竞争力”
          • 1. 业务竞争力：通过相对市场份额、产品质量、技术实力、产品链控制能力、品牌知名度、分销能力等进行综合衡量。
      • 7. 以BCG矩阵、GE矩阵来指导公司的资源配置的隐患
        • 1. 在“业务组合”的导向下，任何一个事业部或业务主体都不会独自承担起整个公司做强、做大核心竞争力的职责，也无法提出充足的理由获得必要的投资来打造某种世界领先的核心竞争力，如此，公司的核心竞争力建设必然是支离破碎的。
      • 8. 高管层应该适度跳出“业务组合”的框架，超越一个个独立的业务主体，站到一个更高更广的层面，即以“能力组合”为框架。
        • 1. 这就需要确定打造核心竞争力的目标，明确需要培养哪些核心竞争力及这些核心竞争力是由哪些相关技术或能力要素组成的。基于此，集团总部就需要各业务部门确认与这些核心竞争力密切相关的项目和人员，打破“人才私有化”，打破事业部之间的核心资源/能力无法流动和共享的壁垒。
    • 3. 公司的战略重点不是经理人的经营重点
      • 1. 区别
        • 1. 公司的战略重点是面向未来3~5年的行业布局，而经理人的经营重点是面对当下3个月或1年的的绩效考核和经营损益表
        • 2. 公司的战略重点是关于新兴业务和新的增长点，而经理人的经营重点是关于现有的业务和运营改善。
        • 3. 在大多数公司中，那些赚钱最多的业务部门的领导者有着“资源配置”的绝对话语权，这些人可没有兴趣将资源投入到新业务中
      • 2. 任何一个企业要持续增长，都需要布局三个层面的业务
        • 1. 核心业务H1
        • 2. 成长业务H2
        • 3. 新兴业务H3
        • 4. H是地平线Horizon的首字母，三个层面就是三个成长的地平线，意味着公司业务组合的“时空结构”
          • 1. 从业务的“空间结构”来看，核心能力能够覆盖到其他的业务衍生，所有业务都能够相互关联形成“众星参北斗”的态势
          • 2. 从业务的“时间结构”来看，新兴业务、成长业务、核心业务之间能相互接替，形成鳞次栉比之势。
    • 4. 旧组织无法执行新战略
      • 1. 战略决定组织，组织跟随战略，组织决定成败！很多企业在战略落地中都忽视了调整组织结构，战略一经调整并确定下来，第一要务就是调整组织结构！
      • 2. 从逻辑顺序上讲，战略先于组织；但是就重要性来讲，组织胜于战略。因为，战略容易模仿，组织难以复制。
      • 3. 组织体系
        • 1. 硬件
          • 1. 结构
          • 2. 流程
          • 3. 岗位
          • 4. 制度
        • 2. 软件
          • 1. 传播网络
          • 2. 决策网络
          • 3. 文化网络
          • 4. 协同网络
      • 4. 组织惰性往往大于战略惰性，战略调整相对容易，组织调整极其艰难。所以，很多企业的战略无法落地，核心原因往往就是没有及时调整组织，或者没有能力挑战现有组织。
  • 2. 发育企业的核心竞争力
    • 1. 本田战略vs哈雷战略
      • 1. 本田
        • 1. 没有浪费自己的核心竞争力，不断地向相关产业扩展，是多元化的成功典范，本田的营业规模是哈雷的近百倍。
          • 从能力视角看，喜欢本田的战略。
      • 2. 哈雷
        • 1. 它的定位非常清晰，它的溢价能力很强，像中国的万科地产一样实行专业化经营
          • 从定位视角看，我们偏好哈雷戴维森的战略；
    • 2. 先胜后战：以核心竞争力驱动价值型增长
      • 1. 企业增长的路径有两大流派
        • 1. 一大流派是看外部，看外部产业机会“好不好”，有没有高盈利、高增长或高估值的业务机会值得企业进入。
        • 2. 另一大流派是看内部，看内部核心竞争力“能不能”，内部的核心竞争力还可以复制到什么领域，培育出什么新的增长点。
      • 2. 从长期来看，企业的盈利能力和持续增长取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。
      • 3. “价值型增长”：不仅收入的增长能够领先行业的平均水平；利润（市值）的增长速度也能领先行业平均水平。
      • 4. 怎么才能够更好地做到价值型增长？
        • 1. 第一，要你获取增长的成本和投入做到最小化；
        • 2. 第二，就是要提高新业务成功的概率。
      • 5. 最好的方式就是复制核心竞争力，回归核心，从核心扩张。复制核心竞争力的增长成本是相对的，但成功的概率却是较高的
    • 3. 从业务组合到能力组合：富士和柯达为何命运不同？
      • 1. 利用原有的核心竞争力，围绕核心竞争力进行毗邻扩张和复制，推动“核心竞争力复用”，是富士成功转型的战略密码。
      • 2. 富士胶片的全球CEO古森先生在掌舵富士之后，发动全员研讨以下四大战略问题
        • 1. 如何利用现有技术巩固现有市场
        • 2. 如何开发新技术应用到现有市场
        • 3. 如何将现有技术应用到新市场
        • 4. 如何研究新技术开拓新市场
      • 3. 在本质上，富士胶片没有把公司视为“核心业务组合”，而是把公司视为“核心能力组合”
    • 4. 区分资源、能力和核心竞争力
      • 1. 通用能力架构提供了行业准入，但无法创造行业领军，就像牌局中的筹码，每家企业必须下注。
      • 2. 而核心竞争力则不同，它意味着你必须在某项“通用能力”上做到极致（绝对优势），或者你掌握了一项“通用能力架构”之外的其他企业并不拥有的能力（绝对差异）。
      • 3. 核心竞争力的独特性具体表现为你所拥有的资源/能力是偷不去、买不来、拆不开和带不走的
        • 1. 偷不去，是指别人模仿你很困难；
        • 2. 买不来，是指这些资源不能从市场上获得；
        • 3. 拆不开，是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱；
        • 4. 带不走，是指几个人才离开公司也不会把核心竞争力带走。
    • 5. 关于核心竞争力的三大测试
      • 1. 一项能力要素是否能成为公司的核心竞争力，必须通过最为重要的三大测试
        • 1. 需求性测试。只在当公司的能力能够比竞争对手的能力更好地满足客户需求时，公司的能力才具有价值，公司必须不断地重新评估它们的能力对当前或未来的客户需求的满足程度。当然，这仅仅是核心竞争力的必要条件，但并不是充分条件。
        • 2. 独特性测试。高管层在评价核心竞争力时，最大的失误就是没有将竞争对手作为参照物，核心竞争力往往成了自己“感觉良好”的部分，每家公司都能在公司内部找出做得比较好的方面，然后称其为公司的核心竞争力。从这一角度讲，核心竞争力就是独特竞争力。作为一种可持续竞争的优势资源，该能力必须长期具有稀缺性。如果这种能力供应充分，任何竞争对手都很容易获得，那就不是核心竞争力。
        • 3. 不可模仿性测试。不可模仿性限制了竞争，因此是价值创造的核心。核心竞争力往往是难以复制的，因为存在“路径依赖性”，很多能力不可能立刻获得，必须通过长期的积累，无其他捷径。这就是大家反复议论的“海底捞你为什么学不会”
          • 这个世界并不具有不可模仿的东西，不要把不可模仿性当成一种条件，实际上它只不过是一个时间问题：你无法杜绝模仿，只能增加模仿的难度或时间。
    • 6. 成为超级竞争者：力出一孔和阈值效应
      • 1. 任何一项核心竞争力都需要一个漫长的培育过程
      • 2. “超级竞争者”是指那些在核心资源和核心能力上拥有遥遥领先于整个行业其他竞争对手的能力
      • 3. 核心竞争力的培养
        • 1.
      • 4. “阈值效应”，即只有当资源投入和努力程度到一定阈值才能影响到一个体系，而当资源投入和努力程度低于这个阈值时，收效甚微。
      • 5. 要突破阈值效应
        • 1. 第一，必须投入一定数量的资源；
        • 2. 第二，必须集中，有所取舍，在关键点上饱和攻击
      • 6. 核心竞争力不需要太多，1~3项即可！如果你想培育和打造的核心竞争力有5项之多，那仅仅说明你压根没有想明白，也不可能打造成功。
      • 7. 任何一家企业都是一个“能力有限”公司，不收窄作用面，压强就不会大，就不可能有突破，力量从一个孔出去才有力度，这正是任正非常讲的“力出一孔”。
  • 3. 战略地图、能力地图和人才地图
    • 1. 能力地图：基于开放能力的腾讯转型
      • 1. 企业要持续成功必须掌握两大关键因素：正确的战略方向及匹配的组织能力，即“企业成功=战略方向×组织能力”
        • 1. 战略方向是指寻找高获利、高成长空间；
        • 2. 组织能力是指比竞争对手更好、更快地执行战略。
        • 这两个因素之间是相乘关系（而不是相加关系），其中一项不行，企业就无法获得成功。
      • 2. 战略方向关系的是“想到和想不到”的问题，而组织能力关系的则是“做到和做不到”及“做好和做不好”的问题。
      • 3. 能力地图是能力体系的总体架构和详细设计方案。能力是组织架构、人才管理、业务流程和核心技术的组合集成，能力地图要描绘出围绕一项核心技术，这些要素是如何匹配在一起，从而能够打造出企业核心能力的。
    • 2. 绘制能力地图的三大要素
      • 1. 就像人类基因是按遗传法则决定人类个体的体貌及性格特征一样，由能力要素构成的企业基因组掌控着企业的“遗传密码”，这些“遗传密码”决定了企业的产品服务是什么，以及未来战略增长的路径依赖。
      • 2. 能力要素
        • 1. 物质能力要素
          • 1. 涉及原材料供应、部件制造、产品装配、分销和仓储等价值链的有形环节。物质能力要素呈现出资本密集型特征，固定资产规模较大，因此寻求“规模经济效应”是物质能力要素的驱动力。
        • 2. 交易能力要素
          • 1. 涉及商品组合、订单处理、付款收款、发货配送等交易环节，从早期的戴尔电脑到今天的淘宝平台、亚马逊，这些公司的核心优势均来源于对交易能力要素的创新，因此寻求“网络经济效应”和“范围经济效应”是这类能力要素的驱动力。
        • 3. 知识能力要素
          • 1. 品牌管理、产品设计、技术专利等，比如从传统行业的耐克、辉瑞制药，到人工智能的先驱英伟达等。
        • 物质能力要素和交易能力要素与成本领先战略相吻合；而知识能力要素由于有与生俱来的差异性，所以与差异化战略相一致。
      • 3. 如何绘制能力地图
        • 1. 清晰定义
          • 1. 这是一种什么能力？
          • 2. 它的内涵是什么、不是什么？
          • 3. 这项能力为什么如此重要？
        • 2. 这项能力是否能够提升我们的战略差异化和竞争优势？如果能够，以什么传导逻辑提升我们的差异化和竞争优势的？
        • 3. 该项能力的构建意味着我们必须发生什么改变？
        • 4. 这项能力发挥功效需要什么？都会涉及什么部门和流程，还需要投入什么财务资源和人才资源？需要为这项能力的打造调整组织结构吗，或者需不需要新设一个部门？
        • 5. 该项能力的评价等级和具体的衡量指标是什么？我们需要采取什么具体的行动，通过多长时间的努力，把能力提升到什么等级，或者将某项运营绩效改善到什么程度，这些工作一定要可以量化。
        • 6. 有没有外部的战略联盟对象或者并购整合对象，可以协助我们加速提升该项能力？
      • 4. “能力地图”还需要我们看到该项能力和其他能力之间如何匹配，如何保持一致性，并能够相互强化。整体能力体系比任何单项能力都重要，各项能力之间的配称可以大幅降低成本或者增加差异性，并让竞争对手更难以模仿。
    • 3. 如何打造组织能力：谷歌的创意精英和丽思卡尔顿的传奇服务
      • 1. 如何培育核心竞争力？
        • 1. 员工能力，员工会不会展现这些核心竞争力？
        • 2. 员工动力，员工愿不愿展现这些核心竞争力？
        • 3. 公司引力，公司让不让员工展现这些核心竞争力？公司需要通过各种制度流程来为员工展现核心竞争力清除障碍。
        • 著名教授杨国安将其命名为“组织能力杨三角”
      • 2. 需要把能力地图翻译成为人才地图，指引能力发育和人才管理之间的一致性。
    • 4. 从能力地图到人才地图：碧桂园的增长引擎
      • 1. 创新的人才管理体系不仅避免了增长的痛苦，更是将人才打造为驱动增长的引擎，成为真正的“人才驱动型组织”。
      • 2. 一个真正的卓越的公司，不是单一的产品公司，也不是单一的服务公司，而是一个真正的人才公司，“得人才者得天下”！
      • 3. “人才充足率”滞后于“业务增长率”，组织能力就不能提升和有所保障，整个组织就无法驾驭“高速的增长”，此时此刻只能享受“增长的痛苦”！
    • 5. 阿里巴巴两件事：战略盘点和人才盘点
      • 1. 如何才能避免人才青黄不接、大将缺位？
        • 1. 你需要定期开展人才盘点，全方位实时洞悉公司的54张人才王牌或者108将
        • 2. 为关键岗位制定人才后备计划；
        • 3. 并通过人才盘点发现被各个事业部隐藏起来的高潜能人才，打破人才私有化，让人才在组织内部流动起来。
      • 2. 你手中有多少张人才王牌：CARD人才管理模型
        • 1.
          • CARD： 建标准Competency，照镜子Assessment，盘人才Talent Re view，培精英Development。
      • 3. 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的核心方法论。
      • 4. 人才盘点的功能
        • 1. 可以对高潜人才的分布、人才的绩效、关键岗位的继任计划和外部招聘，以及对关键人才的晋升、激励和发展进行深入讨论
        • 2. 制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略
        • 3. 对人的绩效/能力的盘点
        • 4. 组织对保障战略落地层面的有关因素的盘点，如组织架构、组织氛围和人员配比等。
      • 5. 如何做人才盘点
        • 1. 未来战略发展规划已经很清楚，我们还需要多少中高层管理者和技术专家等核心人才？
        • 2. 要顺利实现公司目标，我们的关键人才必须与时俱进，他们必须适应哪些新的要求？
        • 3. 现任的中高层管理者和技术专家胜任吗？这些一起打天下的元老们是否适应未来战略的需要和组织的需要？他们有哪些优势和劣势？
        • 4. 关键岗位有没有充足的后备人才，后备人才在哪里？是以外部招聘为主，还是内部选拔为主？在这些后备人才中，谁才是最合适的人选呢？如何准确做出判断呢？
        • 5. 如何处理继任计划中的人才空缺风险、流失风险和继任者的转型风险？
        • 6. 如何识别被各个部门埋没的高潜人才，打破“人才私有化”的格局，让人才在组织内充分流动起来，在组织有用武之地？如何帮助高潜人才在未来担当重任，激发他们的“洪荒之力”？
        • 7. 面向未来和战略转型新兴业务的领军人才从哪里来？如何避免被寄予厚望的“少帅”“悍将”们没有做出期望的业绩？
      • 马云每年必须参与的两大管理活动：战略盘点和人才盘点，推动战略和人之间的一致性和匹配度。以终为始，战略一旦确定下来，企业就需要开展一次深度的人才盘点。
    • 6. 打赢人才争夺战：如何绘制人才地图？
      • 1. 人才争夺战需要具备“猎人”式的制胜策略，更需要“农夫”般的耐心耕耘
        • 1. 建立完善的人才管理体系，持续努力，不容松懈！
        • 2. 战略性岗位上的“人才充足率”（数量上的）和“人才准备度”（质量上的）是决定企业人才制胜的关键要素。
      • 2. 平安集团的“三维人才地图”
        • 1. 绩效排名--绩效维度
        • 2. 胜任程度--能力（潜力）维度
        • 让员工找到自己在集团公司中所处的位置
        • 3. 发展趋势--发展维度
          • 表明了员工未来发展的可能性
      • 3. 平安根据人才地图将员工分为4种
        • 1. 绩效好、潜力高
          • 重点加薪、重点培训；
        • 2. 绩效低、潜力低
          • 重点考察，两年内没有改善就会被降级、调离岗位、甚至开除；
        • 3. 绩效高、潜力低
        • 4. 绩效低、潜力高
        • “异常区”员工则需通过培训、轮岗等方式将其拉回到正常区域。
      • 4. 绘制人才地图需要系统思考的关键问题
        • 1. 识别人才需求
          • 1. 基于未来战略的人才需求是什么，数量是多少？
          • 2. 我们需要基于未来的战略明确不同类别岗位的能力素质要求是什么？
          • 3. 人才数量缺口有多大？
          • 人才需求的分析不能仅仅思考人才数量，更重要的是要对人才质量的标准进行定义和深入评鉴。
        • 2. 评估人才供给
          • 1. 人才供给评估需要深入盘点人才的现状和分布，包括数量、人效、绩效、潜力等，以及战略性岗位的人才充足率如何？
          • 2. 有无充沛的后备梯队？
          • 3. 有的时候不能仅仅开展“内部人才盘点”，更多的时候还需要联合猎头开展“行业人才盘点”，看一看整个行业的关键人才都分布在什么企业，他们有何动向？
        • 3. 制定行动计划
          • 1. 招聘计划（Buy）
          • 2. 加速发展的培养计划和晋升计划（Build）
          • 3. 人才高度绑定的激励计划（Bind）
          • 4. 制定人才外借策略（Borrow）
          • 5. 果断淘汰价值观和业绩低下的员工（Bounce）
          • 5B模型系统制定人才战略，匹配人才需求和人才供给
      • 5. 学习地图：“米百俵”精神
        • “米百俵”精神源自一个日本典故，米百俵在日语中原意为一百袋大米。
        • 1. “米百俵”精神：在最艰苦的时候，应立足于长远，忍一时之困难，将有限的资源用于最根本的事业，即培育人才。
        • 2. 未来的组织，最重要的使命是赋能。基于此，我们把人才管理体系定义为决定企业未来发展的“赋能引擎”。
        • 3. 能力图谱
          • 1.
        • 4. 个体的专业能力能够和整体的组织能力相匹配的员工才是企业的人才！
        • 5. 需要我们从传统的、基于岗位的、追求合规同质化的人力资源管理体系，转型到现代的、基于人才的、追求战略差异化的人才管理体系。
        • 6. 你缺的并不是人才，而是一套完善的人才管理体系！最终公司竞争比拼的不是人才的数量，也不是人才的质量，而是人才的管理体系。
  • 总结
    • 1. 主要解决
      • 1. “如何围绕战略目标有效配置资源”
      • 2. “如何提升组织能力支撑战略落地”
    • 2. 主要目的是让公司有“实战略”
• 2. 学习视角：通过认识升级快速迭代战略
  • 1. 战略的底层是认知革命
    • 1. 索尼的慢战略：“醒得早、起得晚”
      • 1. 杀死索尼的“隐形杀手”是索尼高管层的心智模式
      • 2. 心智模式是一种认知，基于过去经历和经验而形成的、根深蒂固的“归纳、迁移、投射”，它决定了我们对外界的理解方法和决策导向。
      • 3. 通俗地讲，心智模式就是你对行规的认定
      • 4. 心智模式会影响我们所“看见”的事物。在一定程度上，我们不是在“看见事物”，而是用我们的认知去“投射事物”。
    • 2. 战略升级的基础是认知升级
      • 1. 心智模式来自哪里？
        • 1. 来源于过往的成功。
        • 2. 很多高管层会从过往的成功中提炼经验、总结规律和形成理论，尽管这些仅仅是“假设”并非“真理”。
      • 2. 心智模式的问题
        • 1. 不在于它是对还是错，而在于我们经常忘记了心智模式不过是“一种假设”
        • 2. 它隐藏在人们的脑海之中，不易被察觉与检视
      • 3. 企业家的认知边界是企业的真正边界，如果无法自我突破，就会形成遮蔽性，过去的成功法则将是未来发展的最大障碍。
      • 4. 企业家所拥有的资源能力、兵力和财力都不重要，重要的是他自身心智模式以及认知升级的速度。
    • 3. 大数据时代的心智模式扫描仪
      • 1. “真正的颠覆力来自于微观的地方，来自于侧翼，来自于边缘，来自于把你的资源聚焦在一点，追求极致。”
        • 360董事长周鸿祎分享
      • 2. 战略规划的核心任务不是输入一份战略规划报告，而是要重塑企业决策者的心智模式，加速整个组织的认知升级！
      • 3. “心智模式扫描仪”的实施步骤
        • 1.
      • 4. 在心智模式的深层学习中，我们最大的挑战就是因果规律上的连续性，过去的经验和未来的现实之间往往并没有因果关系。
    • 4. 企业家的意义在于打破行规
      • 1. 打破行规，你就是在开展“破坏性创新”，这也是作为企业家的职责所在。
      • 2. “战略布局图”
        • 1. 定义：把既有行业的战略布局打乱，重新布局一次，其核心举措就是“加、减、创、除”
        • 2. 加，就是将既有的某些行规标准加高，哪些因素应拉高到远高于行业标准？
        • 3. 减，就是大幅度降低某些既有的行规标准，哪些因素应降低至远低于行业标准？
        • 4. 创，就是创造些新的行规，从别的行业引入哪些行规到目前的行业中来？
        • 5. 除，就是去除某些行规，行业内哪些习以为常的行规应该消除？
    • 5. 跨界创新和跨界打劫
      • 1. 创新就是“生产要素的重新组合”，企业家的职能就是实现创新，打造新组合。
      • 2. 这些“跨界者”袭击邻近产业的手法就是直接捣毁对方企业的主要利润源和利润池，就像古代打仗时直接把对方的粮草补给线切断一样。它们往往直接以高补贴甚至是完全免费的战略来破坏对方的利润池，就像腾讯用微信直击中国移动的利润池一样。
      • 3. 在跨界创新和跨界打劫的趋势下，产业边界越来越模糊。创新也具有“光波二象性”，它既像科技创新，又像商业模式创新；既像本行业的自然逻辑延伸，又像是不相关的多元化，两者相互迭代，成对出现
      • 4. 在一定程度上，行规是大家的假设，行业的边界也不过是大家思维的产物，并不是大自然客观界定的。我们要从全新的角度去审视传统的产业概念，你完全可以没有产业边界，自定义或者没有定义。
  • 2. 成为快战略驱动的敏捷组织
    • 1. 降低战略智商的三大惰性
      • 1. VUCA世界
        • 1. 整个经营环境日益呈现出Volatile（动荡的）、Unpredictable（不可测的）、Complex（复杂的）、Ambiguous（模糊性）。
      • 2. 天下武功，唯快不破。上乘的战略都讲究一个“快”字
      • 3. “战略智商”
        • 1. 三流战略智商企业行动迟缓，无法跟上外部环境的变化，因而被变化所抛弃。
        • 2. 二流战略智商企业行动敏捷，能够应对变化做出快速改变，保持战略的动态性和适应性。
        • 3. 一流战略智商企业创建变化，主动变化比反应能力更为重要，他们不断改进当前战略，能够快速推动创新，这些创新是引领变化的
      • 4. 在一定程度上，“成功是失败之母”，柯达、诺基亚、索尼等伟大公司的陨落，都证明了这一点。
        • 因为一旦在战略上获取成功的企业，往往会面临着战略惰性、能力惰性和人员惰性的三重困扰
      • 5. 三重惰性困扰
        • 1. 战略惰性，大家深信过去公司成功的法则会延续下去，基于过去推测未来，未能及时改变战略，推动业务转型和战略创新。
        • 2. 能力惰性，公司已经熟练了这些与战略匹配的核心能力，舍不得放弃，对重构一项新的能力大家既陌生又恐慌。
        • 3. 人员惰性，没有人喜欢改变，他们会抗拒你调整战略和组织结构，让他们去执行一个他们不熟悉的新战略，他们的速度就像电影《疯狂动物城》里的“树懒”。
    • 2. 快战略的典范：微信的极速进化
      • 1. 微信快战略快到什么程度：第一年发布了15个版本，不到2年就突破1亿名用户数！
      • 2. “快战略”不需要原创，不需要“十年磨一剑”，但需要有学习外部市场的敏锐度，能迅速领悟到市场机遇，快速模仿跟进！
      • 3. 在“快战略”的词典里，没有一出场就完美的表演，快战略需要快速迭代，甚至快速调整方向。
      • 4. “快战略”，你不是在和过去的自己比速度，你也不一定要跑得过外部市场，但你一定要跑得过竞争对手！
    • 3. 腾讯的“快战略”方法论
      • 1. 如何实现快战略？快战略的内涵又是什么？马化腾总结出了三大法则：速度、灵活度和冗余度。
        • 1. 快战略的第一法则是“速度”
          • 1. 所有的创新行为和想法都必须在最短的时间内呈现出来，一个好的产品往往是从不完美的MVP（Minimal Viable Product，最小可行化产品）开始的。这也是精益创业的核心思想。
          • 2. “小步快跑，快速迭代”。为了能够小步快跑，就需要降低负荷，要抛弃一切暂不重要的其他功能，把极简的功能展现给客户，快速实现单点突破。
          • 3. 无论客户好评或客户差评，都要以最快的速度知道客户反馈和市场结果，通过一次又一次的快速迭代不断让产品的功能丰满。为了实现单点突破，允许产品的不完美，但却要快速向完美逼近。
        • 2. 快战略的第二法则是“灵活度”
          • 1. “速度”体现出的是相对值，速度的高低，是与竞争对手的速度相关的。
          • 2. “灵活度”体现出的是概率值，比如成功避开对手攻击的几率有多高，能否根据客户需求的变化而快速应变。
          • 3. 灵活度又与体量规模成反比，体量规模越大，灵活度就越差
          • 4. 体量规模、速度和灵活度这三个要素是VUCA时代最重要的竞争要素，很遗憾，这三个竞争要素是相互排斥的，互联网企业如果不保持敏感的触角、灵活的身段，一样会得大企业病。
        • 3. 快战略的第三法则是“冗余度”
          • 1. 在快战略中，时间是一种最为稀有的资源，浪费时间比浪费金钱更为可怕！因为金钱可以重获，而时间永不可逆。
          • 2. 并非所有的系统冗余都是浪费，很多人都看到了微信的成功，但大家不知道，其实在腾讯内部，先后有几个团队在同时研发基于手机的通讯软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样，最后微信受到了更多用户的青睐，不创造各种可能性就难以获得现实性。
    • 4. 学会打“闪电战”
      • 1. 快战略的另一种呈现就是“闪电战”。
      • 2. 把闪电战的方法论用到“快战略”中
        • 1. 第一步：备战。在发动闪电战之前需要思考进攻哪个目标战场？也需要深入思考你是否处于一个有效的扩张市场，这个市场是否足够大，你的产品或服务的完善度如何？对于你的闪电行动，主力竞争对手会如何反应？克劳塞维茨警告我们：没有什么计划在遭遇敌人后还有用。
        • 2. 第二步：集结。在发动闪电战前夕，将兵力彻底集中于一个狭窄的正面上，各种攻击资源纵深部署，为了形成超强的冲击力，真正的攻击面会比集结面更窄一些。你还需要完成人才、服务器、后续融资等各种战略资源的集结，你要避免全面铺开，要集中优势兵力逐个突破，在尽可能短的时间内“折叠”空间。
        • 3. 第三步：突破。使用压倒性优势武力，以尽可能快的速度获得最大强度的冲击力，击穿敌人战线。尽管你手中没有坦克和飞机，但是你有很多商业竞争策略可以形成冲击力。
        • 4. 第四步：席卷。突破结束，开始全速向敌人后方做大纵深的突进，进行分隔包围，孤立敌军主力。闪电扩张的结束，意味着你已经有了自己的市场和根据地，在某个局部已经形成霸主地位，你需要下一步的闪电扩张，从一个局部市场扩展到全球市场，将胜利的精神动力转化为持续的战斗力。这个过程，最重要的是各种资源的快速补给和组织能力的加速提升
      • 3. 混沌是快战略的常态，快战略是制造混沌而不是创造秩序。“混沌”是因为现实是灰度的，未来是不确定性的，我们不是在非此即彼、非黑即白之间做出选择，我们需要持续创新，快速尝试，快速失败或者快速成功。
      • 4. 清晰的方向在混沌中产生，那些真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是混乱和失控的，其实是组织在自然生长、进化，在寻找创新。
    • 5. 快战略背后的敏捷组织
      • 1. 战略跟着时代走，组织跟着战略走。快战略就决定了组织必须敏捷起来。
      • 2. 组织是我们对所处时代主导性世界观的表达。每当我们改变了看待世界的根本方式时，就会创造出全新的、更有力量的组织类型。
      • 3. 在量子世界里，传统的科层组织愈富有秩序、愈一体化、愈精致，也就会变得愈脆弱，分工明确、层级清晰所带来的高效，其实和敏捷无关，对快战略无益！
  • 3. 战略不仅需要规划，更需要进化
    • 1. 从朱熹到王阳明：战略的“知行合一”
      • 1. “快战略”包括战略设计得快、战略执行得快和战略调整得快！其重要的支撑是整个组织的敏捷性和心智认知的革新性。
      • 2. 战略设计就是“知”，战略执行就是“行”，很多战略学家和朱熹秉承一样的观点：“论先后，知为先；论轻重，行为重。”
      • 3. 战略分为三类
        • 1. 事前规划的战略
        • 2. 事后总结的战略
        • 3. 处于这两者之间的自发涌现的战略
        • 在提醒我们的企业家，在战略执行过程中需要保持开放的心态，鼓励依据变化、创新而得的“自发涌现的战略”，在审慎规划、临时应变和鼓励创新之间求取平衡。
      • 4. 卓越企业的最佳行动一部分是来自远见、严谨的战略规划，另一部分最佳行动则来自实验、尝试错误和机会主义。
      • 5. 真正的好战略往往是“自下而上”涌现出来的
      • 6. 在VUCA时代，战略制订和战略执行已经不能像过去那样泾渭分明。战略执行的过程充满了无数的“战略再制订”，战略小步快跑、快速迭代。
    • 2. 构建生物型组织：从自然进化到变革进化
      • 1. 变革进化的挑战就是，一家公司是一个复杂的自适应系统，它嵌入到更广阔的商业生态系统中，该系统又嵌入到更广阔的社会环境中。复杂自适应系统的关键特征就是我们无法准确预测其未来状态。它伴随着互动、自发变化和系统反馈并进行多次循环，整个系统会发生难以预测的连续性进化。
      • 2. 推动战略变革的三个步骤
        • 1. 忘记。困难不在于产生新观念，而在于摒弃旧观念。你要忘记旧业务的战略定位、商业模式和核心能力，以及与之相关的“心智模式”，并认识到开展新业务需要新的竞争优势。
        • 2. 借用。忘记并不是彻底隔离，你还要善于利用已有的资源。
          • 必须克服这些矛盾：旧业务认为新业务会蚕食其收入，导致旧业务优势丧失，包括会毁掉原来的客户关系、品牌形象等等。同时新业务也会在前期亏损，很多与利润挂钩的绩效考核和资源分配，也让新业务无法拥有更多的资源。
        • 3. 学习。对于变革而言，学习是最重要的，学习是为了弥补“已经知道”和“应该知道”之间的差距，如果不能有效忘记已经知道的，将严重削减学习的努力程度和有效程度。
    • 3. “战略实验”：“活在当下”还是“放下当下”？
      • 1. 作为战略领导者也是如此，你需要处理已知的领域，更需要探索未知的领域！同时，往往在未知的前沿领域，你才能发现超越竞争对手及行业大鳄的难得机遇！
      • 2. 对于一个创新的战略假设，不要期望它的逻辑极其严谨，也不要苛求其万无一失。随着试验结果的逐步显现，优秀的战略领导者就能够理解什么可行、什么不可行，并据此对战略做出相应的调整！
      • 3. 塔塔咨询公司4E实验模型：开发（Explore）、支持（Enable）、推广（Evangelize）和应用（Exploit）
      • 4. 在战略中，我们需要在一定程度上“放下当下”。战略需要牺牲当下。好的当下运营数据可以让你的企业进入舒适圈，贻误好的战略时机，也可以遮蔽你的远见！
    • 4. 第二曲线：如何才能持续拥有精彩的未来？
      • 1. 一个组织要持续拥有精彩的未来，主要有两条途径
        • 1. 第1条途径是“通过延续现在来延续未来”
          • 1. 曾经是一条康庄大道，可是正被“人工智能”“大数据”“自动驾驶”等高科技挤得越来越狭窄、崎岖。
          • 2. 要依赖现有的优势和核心能力。
          • 3. 现有的优势会被未来的趋势所代替，核心能力会演变为核心包袱
        • 2. 第2条途径是“通过改革现在来创造未来”
        • 第2曲线的建立和第1曲线的消失都需要时间，所以在一定的时间内两条曲线需要同时存在。
      • 2. 使你成功并达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置，战略曲线背后是能力曲线和人才曲线。
      • 3. 作为战略领导者，你需要“跨越界限”，跨越现有优势的界限，跨越现有能力和资源的界限，跨越既有利益的界限，跨越固有产业的界限
  • 总结
    • 1. 主要解决
      • 1. “如何识别、重塑管理者的心智模式”
      • 2. “如何在快速变化的环境中进化战略”
    • 2. 主要目的是让公司有“快战略”
• 3. 结语：修炼你的战略领导力
  • 1. 开启战略探索之旅
    • 1. 战略和旅行一样，都是要回答两个最基本而又最关键的问题：“去哪里”（方向/目的地）和“如何去”（方法/路线图）。
    • 2. 战略除了回答“去哪里”和“如何去”之外，还会回答另外两个关键性问题，即“在哪竞争”和“如何制胜”
  • 2. 卓越领导力=（交易领导力+魅力领导力）×战略领导力
    • 1. 战略领导力的根本特征是对全局整体负责、对方向路径负责、对事业的成败负责、对持续的未来负责。
    • 2. 交易型领导力是对领导力比较初级的理解，就是要关注员工的感受，要很好地和员工做交易，要有艺术地运用手中的胡萝卜和大棒来让员工完成你期望完成的工作。整个领导过程就是领导者和被领导者相互满足的交易过程。
    • 3. 魅力型领导者需要具备几项关键的能力：有远大的愿景和理想；能让下级认同并拥抱该愿景和理想；本人对愿景和理想执着追求，并贯彻始终。
    • 4. 魅力领导者的首要要求就是：站得高、看得远，成为企业愿景的描绘者，成为企业方向的指引者，如此才能让下属有方向感！
    • 5. 有魅力的不是你，而是你所提出的未来方向。但是，仅仅有魅力型的领导力还是不够的，因为魅力往往是短暂的，可能是一两年、三五年，也可能是十年。
  • 3. 人人都需要修炼战略领导力
    • 1. 从局部专才到全局通才
    • 2. 从总结者到预见者
    • 3. 从分析者到决断者
    • 4. 从观察者到洞察者
  • 4. 用战略罗盘思考人生战略
    • 1. 你的人生“有战略”吗？
    • 2. 你的人生战略是不是个“好战略”？
    • 3. 你的人生战略是不是个“实战略”？
    • 4. 你的人生战略是不是个“快战略”？