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管理学原理（周三多）
管理学原理（周三多） 第一篇 总论 第二篇 管理前提与本质 第三篇 计划 第四篇 组织 第五篇 领导 第六篇 控制 第七篇 创新
编辑于2020-03-06 02:18:55
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管理学原理（周三多）
第一篇 总论
第一章 管理与管理学
1、管理的概念含义
为了有效地实现组织预期的目标,由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法以人为中心进行的协调活动的过程。这一过程体现在计划、组织、领导、控制与创新管理职能的基本活动中。
1、管理的目标是为了实现预期的目标，世界上不存在无目标的管理，也不可能实现无管理的目标。
2、管理由计划、组织、领导、控制与创新这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。
3、管理的本质是协调。协调就是使个人努力与组织的预期目标一致。每一项管理职能，每一次决策都要进行协调，都是为了协调。
4、协调的中心是人。任何组织都同时存在人与人、人与物的关系，但人与物的关系最终仍表现为人与人的关系，任何资源的分配也都是以人为中心的。
5、管理存在于组织之中。管理依存于组织的集体活动，离开了组织的集体活动来讨论管理是没有意义的。
6、协调的方法是多种多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。
7、管理活动即强调目的又注重过程。强调目的就是选择去“做正确的事”，这关系到管理活动的效果问题;注重过程则重视“正确的做事”，这关系到管理活动的效率问题。在效果与效率之中，效果是本，效率是标，有效地管理就是要标本兼重即“正确地去做适当的事情”。
2、管理的职能
计划
计划是指“制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动”。管理者必须制定符合并支持组织总体战略的目标。另外，他们必须制定一个支配和协调它们所负责的资源的计划，从而能够实现工作小组的目标。
组织
计划的执行需要靠他人的合作。组织工作正是源自人类对合作的需要。应根据工作的要求与人员的特点、设计岗位、通过授权分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转。
领导
组织目标的实现需要依靠全体成员的努力，需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解与信任，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。
控制
控制的实质就是使实践活动符合计划，计划就是控制的标准。控制的时效性越强，控制的定量化程度也越高；越是高层的管理者，对控制的时效性的要求就越弱，而控制的综合性越强。控制与信任不完全对立。管理中可能有不信任的控制，但不存在没有控制的信任，没有控制就没有管理。
创新
最近几十年来，由于科学技术的发展，社会活动的空前活跃，市场需求的瞬息万变，社会关系日益复杂，不创新就无法维持。成功的关键就是创新。
各项管理职能的相互关系
每一项管理工作都是计划开始，经过组织，领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始新的一轮管理循环。如此循环不息，把工作不断推向前进。创新在这个管理循环之中处于轴心位置，成为推动管理循环的原动力。
3、管理的二重性及其相互关系
定义
自然属性:管理与生产力,社会化大生产相联系的性质,表现为管理过程就是对人、财、物、信息、时间等资源进行组合、协调、和利用的过程;
社会属性:管理者和被管理者存在于一定的生产关系中，必然受到生产关系和社会文化的影响，管理与生产关系,社会制度相联系的性质，执行着维护和巩固生产关系的特殊职能.
关系
管理的二重性是相互联系、相互制约的。
一方面，管理的自然属性不可能孤立存在，它总是存在于一定的社会制度和生产关系之中；同时，管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属型而独自存在，否则，管理的社会属性就成为没有内容的形式了。
从另一方面来讲，管理的二重性又相互制约的。管理的自然属性要求具有一定的社会属性的组织形式和生产关系与其相适应；同时，管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。
4、管理的科学性和艺术性
科学性:反映管理实践活动的客观规律.管理理论来自于实践,又指导实践,有一套分析,解决问题的方法论.
艺术性:即实践性,创造性.是指在实践中创造性地运用管理理论知识的技巧,必须将管理理论与具体的实践活动相结合.
5、管理者的角色
根据亨利。明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。
人际角色：代表人角色、 领导人角色、 联络者角色
信息角色：监督者、发言人、传播人
决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者
6、管理者需要拥有哪些技能
罗伯特 。卡次的研究，管理者必须具备三种技能
1、技术技能。运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例、技术和工具的能力。
2、人际技能。成功的与人打交道并与别人沟通的能力
3、概念技能。能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。
7、管理学的研究方法
（一） 归纳法
通过对客观存在的一系列典型事物（经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系。典型规律入手，研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。（问卷调查）
（二） 试验法
人为地为某一试验创造一定条件，观察其实验结果，再与未给予这些条件的对比试验的实际结果进行比较，寻找外加条件与实验结果之间的因果关系。
试验法可意义得到接近真理的结论。
局限：管理中许多问题，性质十分复杂，影响因素很多，很难逐个因素孤立的进行试验。而且许多内外部条件是特别复杂的，要想进行人为的重复也是不可能的。
（三） 演绎法
对于复杂的管理问题，管理学家可以从某种概念出发，或从某种统计规律出发，也可以在实证的基础上，用归纳法找到一般的规律性，并加以简化，形成某种出发点，建立能起某种逻辑关系的经济模型，这种模型与被观察的事物并不完全一致，它所反映的是简化了的事实，它完全符合逻辑的推理。它是从简化的事实前提下推广来的，所以这种方法称为演绎法。
第二章 管理思想的发展
1、中国传统管理思想
1宏观管理的治国学——（财政赋税、人口管理、货币管理、等）
2微观管理的治生学——（农副业、手工业、运输、建筑工程等）
要点
（一） 顺道——顺应宏观的治国理论和客观的经济规律
（二）重人——1：重人心向背2：重人才归离
（三） 人和——调整人际关系，讲团结、上下和、左右和
（四） 守信——信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础
（五）利器——“工欲善其事，必先利其器“
（六）求实——实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则
（七）对策——运筹谋划，以智取胜。两个要点1：预测2：运筹
（八） 节俭——理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国
（九）法治——我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变成一套法治体系
2、西方传统管理思想
一：西方早期管理思想的产生
1：亚当。斯密《国富论》1776（英国）
认为：劳动是人民财富的源泉，各国人民每年消费的一切生活用品的源泉是本国人民每年的劳动。亚当。斯密在分析“劳动生产力”的因素时，特别强调了“分工”的作用。
2：查理。巴贝奇（英国）
发展了亚当。斯密的观点，提出了关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的问题。巴贝奇提出了“边际熟练”原则，——即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。
3：罗伯特。欧文（英国的空想主义家）
经过一系列的试验，提出了“在工厂生产中重视人的因素”。欧文是人事管理的创始人
二：科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）
（一）“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父
主要管观点
1：科学管理的根本目的——谋求最高工作效率
2：达到最高效率的重要手段——用科学的管理方法代替旧的经验方法
3：实施科学管理的核心问题——要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变
泰罗提出的以下管理制度
1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率
2：在工资制度上实行差别计件制
3：对工人进行科学的选择，培训和提高
4：制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广
5：使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能
代表作——《科学管理原理》1911年
亨利。甘特
重要贡献之一是设计了一种用线条表示的计划的因素成“甘特图”
代表作——《工业的领导》1916，《工作组织》1919
布雷斯及他的妻子
两人以进行“动作研究”而著称
泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制。“泰罗制”着重解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题
缺陷
泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。
（三）一般行政理论
1、法约尔的“组织管理理论”
泰罗制在科学管理中的局限性【问题过小】主要是由法国的亨利。法约尔加以补充的。
“组织理论”的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。
法约尔：认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能
技术职能
经营职能
财务职能
安全职能
会计职能
管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）
14条原则
(1) 分工:用同样的劳动得到更多更好的成果.
(2) 权力和责任:凡行使职权的地方,就必须建立责任.责权对等原则
(3) 纪律:纪律严明是有效开展组织活动的必要保证;纪律作为对协定的尊重,必须做到使劳资双方都清楚明了,并为双方接受.
(4) 统一指挥:一个下属只接受一个上司的命令. A B C
(5) 统一领导:对于目标同一的活动只能在一个领导人和一项计划的指导下进行. 从整体利益. 前提:二者一致!
(6)个人利益服从集体利益
(7) 人员的报酬.要求:a.劳资双方满意 b.能激发热情 c.公平
(8) 集权:权力的集中或分散无所谓好坏,只是尺度问题.
(9) 等级制度:下级服从上级(一般不能违反,但应与保持行动迅速相结合 ----"法约尔桥").
(10) 秩序:"有其位,在其位".
(11) 公平:主管人员对其下属应仁慈,公平,才能使下属表现出热心,忠诚.
(12) 人员的稳定: 经验的积累需要时间
(13) 首创精神:鼓励,激发员工的主动性,创造性,使组织充满活力.
(14) 团结:交流有助于团结,禁止滥用书面联系的方式.
评价：法约尔提出的管理原则，经过多年的研究和实践证明，总的来说仍然是正确的，法约尔一般管理理论的主要不足之处是他的管理原则缺乏弹性，以至于有时实际管理工作者无法完全遵守。
2、韦伯的组织理论（官僚行政组织）
贡献:提出所谓"科层组织理论“
核心:设立公职.(权力的承袭通过职位,而不是依靠世袭或个人魅力)
1．理想的科层组织体系：
1)明确的分工 ，明确权利和责任。
2)清晰的等级，把各种职位按权力登记组织起来形成一个权责分明层层控制的等级制度。
3)详尽的规章:强调规则化
4)非人格化的关系.理性意志代替个人情感
5)管理人员职业化:固定的薪金和明确的升迁制度
优点:
1)稳定
2)高效(有助于杜绝任人唯亲,组织涣散,人浮于事等现象)
2．权力类型的划分
传统型
个人魅力型
法理型（是理想的科层组织体系的基础）。
3、西方现代管理思想的发展
一：行为科学学派
（一）行为科学的由来
泰罗制的“科学管理“理论把人看成“经济人”而行为科学把人看成“社会人”即：影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。
行为科学——一门研究人类行为规律的科学
（二）“行为科学”的早期理论——人群关系论（代表人：梅奥）
霍桑(地名)试验
目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经
过程：试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再进行其他方面的试验。
人群关系论观点：
1：企业的职工是社会人
2：满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键
3：企业中实际存在一种“非正式组织”——企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织”
4：企业应采用新型的领导方法
影响：人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。
（三）“行为科学”学派的主要理论
1：需求层次理论——马斯洛
马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点
a：一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为
b：人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现
需求层次
A：生理需要
B：安全需要
C：感情和归属需要
D：尊重需要
E：自我实现需要
缺点：缺乏客观实际性
2：双因素理论——赫茨伯格
（1）保健因素：当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。
【工作环境或者工作关系】包括：企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全、个人生活、工作条件等
（2）激励因素：这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。
【工作的性质和内容方面】包括：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责
结论：激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的。而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。
3：X、Y理论
（1） X理论和Y理论——麦戈雷格
X理论的主要观点：人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标。一般人胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作。
Y理论的主要观点：人都是积极向上的，他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚。人们在通常情况下愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和制造性。
结论：x理论假设较低层次的需要支配着个人的行为，y理论则假设高层次的需要支配着人的行为。麦戈雷格认为y理论比x理论更实际有效，因此他建议让员工参加工作于决策。为员工提供富有挑战性的工作，建立良好的群体关
（2） 超Y理论——乔伊。洛尔斯
主要观点：管理方式要由工作性质、成员素质等来决定
4：Z理论——威廉。大内
主要观点：认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。
管理的主要内容：
a：企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的
b：上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作
c：实行个人责任制
d：上下级之间关系要融洽
e：对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验
F：相对缓慢的评价和稳步提拔
G：控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规
二：“管理科学”学派
（一） 管理科学学派的特点
1：生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求最小的消耗取得最大的经济效益
2：使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法
3：依靠计算机进行各项管理
4：强调使用先进的科学理论和管理方法
主导思想：使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素
（二） 数学模型与“管理科学”
1：根据模型的作用可分为：描述性模型和指示性模型
2：根据模型的变量种类分为：确定性模型和随机性模型
（三） 系统管理理论的应用
理论要点有：
1. 企业是由人、物资、机器和其它资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其它要素则是被动；
2. 企业是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统。
3. 运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位与作用。
4、新经济时代管理思想的变革
新经济时代的特征：信息化、网络化、知识化、全球化
新经济时代使企业朝以下几个方面创新：
（一）管理思想的创新
传统：以资源短缺性原理和投资收益递减规律为理论基础
新经济时代：以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想
（二）管理原则的创新
前四代管理思想的基本原则：
1：劳动的分工和再分工、自身利益（亚当。斯密）
2：依据精细划分的工作付酬（巴贝奇）
3：管理的分工和再分工、体力与脑力分离（泰罗）
4：所有权和管理权分离（泰罗、韦伯）
5：每个人应该只有一个上司（法约尔） 6：自动化运动
新经济时代的管理的原则基础：
1：对等的知识联网
2：集成的过程
3：对话式工作
4：人类的时间与计时
5：建立虚拟企业与动态团队
（三）经营目标创新
1：以可持续发展代替利润最大化
2：以公司市场价值代替市场份额
（四）经营战略创新
传统的竞争战略：“零和博弈”
信息时代：竞争与合作并存的“双赢原则”
（五）生产系统创新
1990年代后由MPR和MPR2发展出EPR（企业资源计划）
EPR的核心思想：实现对整个供应链的有效管理，体现在以下三个方面
1：体现对整个供应链资源进行管理的思想
2：体现精益生产，同步工程和敏捷制造的思想
3：体现事先计划和事中控制的思想
（六）企业组织创新
1：企业内部组织结构由极端化向扁平化方向发展
2：建立学习型组织
3：规模经济的传统正在改变
4：虚拟公司正在代替传统的实体型企业
5、中国现代管理思想的发展
一：中国现代管理思想形成的历史背景
（一） 中国官僚资本企业和民族资本企业的管理
（二） 我国革命根据地公营企业的管理
（三） 全面学习西方的管理模式
（四） 探索中国现在管理模式
二：社会主义经济管理体制改革
（一） 由国内管理向国际化管理转化
（二） 由科学管理向信息化管理转化
（三） 由首长管理向人性化管理转化
（四） 由政府管理向民营化管理转化
（五） 由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化
第三章 管理的基本原理
1、系统原理
一：系统的概念
是指若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体
二：系统的特征
1：集合性。这是系统最基本的特征。一个系统至少由两个及两个以上的系统构成。
2：层次性。系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位
3：相关性。系统内各要素之间相互依存，相互制约的关系，就是系统的相关性
三：系统原理要点
1：整体性原理——系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最佳
2：动态性原理——系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。
3：开放性原理——明智的管理者都应当从开放性原理出发，充分估计外部与本系统的联系，努力扩大本系统从外界吸入的物质，能量和信息
4：环境适应性原理——系统不是孤立的而是与外界不断发生联系的
5：综合性原理——把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性
2、人本原理
人本原理就是以人为中心的管理思想，这是20世纪末管理理论发展的主要特点
一：员工是企业的主体
二：有效管理的关键是职工参与。影响企业发展的因素固然很多，但有了人和才能去争取和利用天时（客观环境和机遇），有了人和才可能去完善和充分发挥地利（本企业的资源优势）。主体
三：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展
四：管理是为人服务的。在市场经济条件下，用户是企业存在的土壤，使企业利润的来源。
尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点
3、责任原理
答：管理是追求效率和效益的过程。在这个过程中，要挖掘人的潜能，就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担与此相应的责任。
一：明确每个人的职责
挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责
1：职责的界限要清楚 2：职责中要包括横向联系的内容 3：职责要落实到人
二：职位设计和权限委任要合理
一个人对工作是否能做到完全负责取决于三个因素
1：权限 ：实行任何管理都要借助于一定的权力，没有一定的权力任何人都不可能对工作实行真正的管理。
2：利益：完全负责意味着要承担风险，任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡。这种利益不仅仅是物质利益，还包括精神利益。
3：能力：能力是完全负责的关键因素。
三：奖惩要分明，公正而及时
4、效益原理
效益——管理的永恒主题。任何组织的管理都是为了获得某种效益，效益的高低直接影响着组织的生存和发展
一：效益的概念
效益、效率、效果是既相互联系又相互区别的概念
效果：由投入经过转换而产出的成果，其中有的是效益的，有的是无效益的
效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系
效益：有效产出与投入之间的一种比例管理，可从社会和经济两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益。经济效益比社会效益直接、明显，可有效度量；社会效益则难以计量，只能借助于其他形式来间接考察
二：效益的评价
不同的主体可从不同的角度去评价，所以效益的评价没有一个绝对的标准。不同的评价和标准得出的结论也不同，不同的评价都有它的长处和不足，应配合运用，以求获得客观公正的评价结果。
三：效益的追求
1：管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。
2：影响管理效益的因素很多，其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位。
3：追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。
4：管理应追求长期稳定的高效益。
5：建立管理活动的效益观。
5、伦理原理
伦理——是指导人与人相处的各种道德准则。在当今世界，一个组织要维持足够长的生命力，不仅需要遵守法律，还需要遵守伦理规范或讲究伦理。对于伦理的重视，有助于经济组织取得较高的经济利益。
伦理的特性
1：非强制性——伦理靠社会舆论、传统习惯和内心信念起作用，体现了自觉性和内在性
2：非官方性——伦理是约定俗成的，不需要通过行政命令或法定程序来制定
3：普适性——所有人都受伦理的指导、调节和约束
4：扬善性
第四章 管理的基本方法
第一节 管理的方法论
一：管理方法的重要性——是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式
二：管理哲学——是关于管理的世界观和方法论，是管理主客体矛盾运动规律的科学
管理哲学主要由以下几个方面构成
1：管理的辨证法
2：管理的方法论
3：管理文化
4：管理的科学价值观
三：关于管理方法的分类
管理方法一般分为：管理的法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法。
第二节 管理的法律方法
一：法律方法的内容与实质
内容：通过各种法律、法令、条例和司法仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法
实质：体现全体人们的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的统一的管理
二：法律的特点与作用
严肃性、规范性、强制性
三：法律方法的正确运用
第三节 管理的行政方法
一：行政方法的内容和实质
内容：依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法
实质：通过行政组织的职务和职位来进行管理
特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权
二：行政方法的特点和作用
1：权威性——行政方法所依托的基础是管理机关和管理者的权威。
2：强制性——行政权力机构和管理者所发出的命令、指示等对管理对象具有程度不同的强制性，行政方法就是通过这种强制性来达到指挥与控制的目的
3：垂直性——行政方法是通过行政层次来实施的，基本上属于“条条“的纵向垂直管理
4：具体性
5：无偿性
行政方法的作用
1：有利于组织内部统一目标，同意意志。
2：行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段
3：可以强化管理作用，便于发挥管理职能。
4：行政方法便于处理特殊问题
三：行政方法的正确运用
1：管理者必须充分认识行政方法的本质是服务
2：行政方法的管理效果为领导者水平所制约
3：信息在运用行政过程中是至关重要的
4：行政方法由于借助了职位的权力，所以对下属有较强的约束力。，这种特点使得上级在使
用行政方法时忽视了下属的正确意见和合理的要求，不利于充分调动各方面的积极性！
第四节 管理的经济方法
一：经济方法的内容与实质
经济方法：根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节不同主体之间的关系，以获得较高的经济效益和社会效益的管理方法。不同的经济手段在不同的领域中发挥的作用不同。
（一） 价格
价格是计量和评价劳动的社会标准，价格体系合理，是社会经济活动能实现良性循环的一个十分重要的条件。
（二） 税收
税收是国家取得收入的重要来源，也是国家宏观调控和管理经济重要手段之一。
（三） 信贷
信贷是最为灵活、有效的经济杠杆，是银行存款、贷款等信用活动的总称，具体的手段主要有：多贷、少贷、差别利率和贷款期限等。
（四） 利润
在市场经济条件下，利润是反映经济组织经济效益的综合指标，利润把企业的经济利益和职工的经济利益结合起来，促使职工从个人利益的角度去考虑企业的经营及其结果。
（五） 工资
此经济手段直接涉及到企业和劳动者个人的物质利益，正确使用它，对于调动企业的经营积极性和职工的个人积极性，有着重要的作用。
（六） 奖金与罚款
奖金和罚款最重要的是严明，该奖即奖，当罚则罚。只有如此才能成为有效的管理手段。
管理的经济方法的实质是围绕物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度的调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感。
二：经济方法的特点
利益性、关联性、灵活性、平等性
三：经济方法的正确应用
1：注重经济方法和教育方法的有机结合 2：注重经济方法的综合运用和不断完善
第五节 管理的教育方法
一：教育方法的实质和任务
实质：按照一定的目的、要求对受教育者从多方面施加影响的一种有计划的活动。
管理工作的任务：不断地提高人地政治思想素质、文化知识素质、专业水平素质。
二：教育的主要内容
教育的目的：提高人的各方面的素质
主要内容：
1：人生观及道德教育
2：爱国主义和集体主义教育
3：民主、法治、纪律教育
4：科学文化教育
5：组织文化建设
（组织文化：组织员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有的价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。在组织文化建设的指导思想上，必须突出管理的人本原理，坚持“以人为本”的原则）
三：教育的方式
应少采用被动的讲授教育，而多采用主动的小组讨论、现场实习、和体验实习等方法。
第六节 管理的技术方法
一：技术方法的内容与实质
技术方法：指组织中各个层次的管理者（高层管理者、中层管理者、基层管理者）根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人掌握的各类技术，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技术、决策技术、计划技术、组织技术、控制技术。
实质：把技术融进管理中，；利用技术来辅助管理
1：根据不同的管理问题，运用不同的技术
2：在了解各种技术适用范围的前提下，尽可能把所掌握的技术用到实处，发挥积极作用。
二：技术方法的特点与作用
（一） 特点
1：客观性（技术是客观存在的，技术的结果是客观存在的）
2：规律性（技术是现实世界中普遍存在的客观规律；技术的方法是有规律的）
3：精确性（只要基础数据是正确的，技术的结果是精确的）
4：动态性（在遇到新问题和新情况时要及时更新掌握的技术）
（二） 作用
1：信息技术的应用可以提高获取信息的速度和质量
2：决策技术的应用可以提高决策的速度和质量
3：计划、组织和控制技术的采用可以提高有关职能的执行效率，促进管理过程的良性循环
三：技术方法的正确运用
1：技术方法不是万能的，不能解决一切问题
2：管理者在解决管理问题是不能只依靠技术方法
3：要知道技术的价值所在和局限性，并让技术专家参与进来，发挥长处，弥补不足。
第二篇 管理前提与本质
第五章 管理伦理
1、有关伦理的几种观点
一：功利主义伦理观
功利主义的目标：为尽可能多的人提供尽可能多的利益。
例：他们认为解雇20％的员工是合理的，因为这样剩下80％的人的工作更有保障，而且符合股东的利益
1：功利主义对效率和生产率有促进作用，符合利润最大化原则
2：会造成资源配置的扭曲
二：权利至上的伦理观
认为：决策在尊重和保护个人基本权利的前提下作出。
例：当雇员揭发雇主违法时，应当对他们的言论自由加以保护
1：积极的一面：保护了个人的自由和隐私
2：消极的一面：接收这种观点的管理者把个人自由的保护看的比工作的完成更重要。
三：公平原则的伦理观
认为：管理者应该公平的实施规则
四：综合社会契约的伦理观
主张：把实证和规范两种方法并入商业伦理中，即要求决策者在决策时要综合考虑实证和规范两方面的因素。
这种伦理观综合了两种“契约”
1：经济参与人当中的一般契约，这种契约规定了做生意的程序
2：一个社区中特定数量的人当中的较特定的契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。
研究表明：大多数人在做生意时，对伦理行为持功利主义态度。
2、合乎伦理的管理具有以下7个特征
1：把遵守伦理规范最为获取组织利益的一种手段，更把其视为组织的一项责任
2：不仅从组织自身的角度出发，更从社会整体角度出发
3：尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系
4：不仅把人看作手段，更把人看作目的
5：超越了法律的要求，能让企业取得卓越的成就
6：具有自律的特征
7：合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向
3、影响管理伦理的因素
（一） 道德发展阶段：道德发展阶段不同，社会对管理伦理的认识也不同
国外的研究表明：道德发展阶段要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段
如课本图p184页
有关道德发展阶段的研究表明：
1：人们依次通过六个阶段，而不能跨越
2：道德发展可能中断，可能停留在任何一个发展水平上
3：多数成年人的道德发展处在4阶段以上
（二） 个人特征：每个人进入组织时，都有一套相对稳定的价值准则。
人们发现2个变量影响个人行为：“自我强度”和“控制中心”
自我强度：用来衡量一个人的信念强度。自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大
控制中心：用来衡量人们在多大程度上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为他们自己控制自己，具有外在控制的人则认为生命中发生的任何事都是由运气和机会决定的。
从伦理角度看：具有外在控制的人不大可能对自己的行为负责。
（三） 结构变量：组织的结构设计有助于管理者伦理行为的产生。
在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不同，压力越大越可能降低伦理标准
（四） 组织文化：组织文化的内容和强弱也会影响伦理行为
最有可能产生高伦理标准的组织文化是具有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化，处在这种文化中的管理者，具有进取心和创新精神。
与弱组织文化相比，强组织文化对管理者的影响更大
（五） 问题强度
取决于以下6个因素
1：某种伦理行为对受害者的伤害有多大，对受益者的利益有多大
2：有多少人认为这种行为是善良和邪恶的
3：行为实际发生并造成的实际伤害的可能性有多大？
4：行为和其预期后果之间的时间间隔有多长？
5：你觉得行为受害者与你的距离有多近？
6：伦理行为对有关人员的影响的集中程度如何？
4、改善伦理行为的途经
工作上
挑选高道德素质的员工
建立伦理守则和决策规则
在伦理方面领导员工
设定工作目
对员工进行伦理教育
对绩效进行全面的评价
进行独立的社会审计
提供正式的保护机制
在这些措施中，单个措施的作用是极其有限的，但若把它们中的多数或全部结合起来，就很可能收到预期的效果。
5、伦理与效益的关系
1、注重维护利益相关者的利益，并为此付出一定的成本。
2、与长期效益之间存在着某种正相关，至少说明，不损害其长期利益
3、效益与伦理有可兼得的可能性（周祖城）
4、效率与道德是可结合的（厉以宁）
6、伦理行为的具体表现
一：企业环境的伦理行为
1：保护环境
2：以“绿色产品”为研究和开发的主要对象
3：污染治理
二：企业对员工的伦理行为
1：不歧视员工
2：定期或不定期的培训员工
3：营造一个良好的工作环境
4：善待员工的其他举措
三：企业对顾客的伦理行为
1：提供安全的产品
2：提供正确的产品信息
3：提供售后服务
4：提供必要的指导
5：赋予顾客自主选择的权利
四：企业对竞争对手的伦理行为
不压制竞争，不搞恶心竞争，不通过不正当的手段搞垮对手
五：企业对投资者的伦理行为
为投资者带来有吸引力的投资报酬；应将企业的财务状况及时、准确的报告给投资者
六：企业对所在社区的伦理行为
企业不仅要为所在社区提供就业机会和创造财富，还要尽可能为所在社区作出贡献。
第六章 组织文化
1、组织文化的概念和基本特征
一：组织文化的概念
组织文化指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和
组织文化的任务：努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则
二：组织文化的基本特征
组织文化在本质上属于“软文化”范畴，是组织自我意识所构成的文化体系。组织文化相比教社会文化和民主文化有它们的共同属性和自己的不同之处。
1：组织文化的核心是组织价值观
2：组织文化的中心是以人为主体的人本文化
3：组织文化的管理方式是以柔性管理为主
4：组织文化的重要任务是增强集体凝聚力
2、组织文化的基本要素
各学派关于组织文化的观点
迪尔和肯尼迪认为组织文化的构成要素有5种：
环境条件、
价值信仰、
英雄人物、
习俗礼仪、
文化网络
美国学者彼得斯和沃特曼认为组织文化得构成有7种要素：
经营战略、
组织结构、
管理风格、
工作程序、
工作人员、
技术能力、
共同价值
现代系统论得观点：
组织文化的
结构层次：表层文化、中介文化、深层文化
表现形态：物质文化、管理文化、制度文化、生活文化、观念文化
构成要素：组织精神、组织理念、组织价值观、组织道德、组织素质、组织行为、组织制度、组织形象等。
组织文化得基本要素有
一：组织精神
经过经心培养和逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识，它反映了组织成员对本组织的的特征、地位、形象等
例：日本松下电器公司的“七精神”
美国国际商业机器公司的精神“IBM就是服务”
二：组织的价值观
组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它具有调节性、评判性、驱动性。
组织的价值观具有不同的层次和类型，优秀的组织总会追求崇高的目标、高尚的社会责任和卓越创新的信念。
例：美国百事可乐公司认为“顺利是最重要的”
三：组织形象
组织形象：指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度
其中对组织形象影响较大的因素有5个：
1：服务、产品形象
2：环境形象
3：成员形象
4：组织领导者形象
5：社会形象
3、组织文化的功能
一：自我凝聚功能。
组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起相互依存关系，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体趋向，以此激发组织成员的主观能动性，为组织的共同目标努力。
二：自我改造功能。
组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念。
三：自我调控功能。
组织文化作为团体共同价值观，只是一种软性的理智约束，但往往比正式的硬性规定有着更强的控制力和持久力。
四：自我完善功能。
五：自我延续功能
4、塑造组织文化的主要途经
一：选择价值标准
两个前提：
1：要立足于本组织的具体特点
2：要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。
选择正确的组织价值标准要抓住4点：
1：组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点
2：组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向
3：要使得组织文化标准和员工的基本素质相和谐
4：要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神
二：强化员工认同
1：充分利用一切宣传工具和手段
2：树立榜样人物
3：培训教育
三：提炼定格
1:精心分析
详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要实践吸收有关专家和员工和合理化意见。
2：全面归纳
删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的为广大员工接受的内容和形式。
3：精炼定格
四：巩固落实
1：建立必要的制度
2：领导率先垂范
五：丰富发展
第七章 管理信息
1、以计算机为基础的信息系统在组织中的应用
（1）电子数据处理和业务控制
（2）管理信息系统和功能控制。很多管理信息系统具有及时提供信息的能力，这些信息通常被用于监督例外的情况，并且如果需要的话，还可以用于监督活动。
信息系统的传统作用是处理数据，为控制提供便利。近年来，信息系统甚至被组织的高层管理人员用来为战略计划和决策提供支持。
（3）决策支持系统和战略计划。
第八章 管理决策
1、决策的定义、原则与依据
定义：
决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
这一定义包含三个涵义：
1：决策的主体是管理者
2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成
3：决策的目的是解决问题或利用机会
原则：
1：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须
a：容易获得与决策有关的全部信息
b：真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案
c：准确预期到每个方案在未来的执行结果
2：现实中上述条件往往得不到满足
3：管理者决策时离不开信息（依据）。信息的数量和质量直接影响决策水平。要进行成本-收益分析。只有在收集的信息所带来的收益（因决策水平提高而给组织带来的利益）超过因此而付出的成本时，才应该收集信息。
2、决策的类型
（一） 长期决策和短期决策
1：长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择
2：短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题。
（二） 战略决策、战术决策与业务决策
1：战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定
2：战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
3：业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。
（三） 集体决策与个人决策
（四） 初始决策和追踪决策
初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。
追踪决策是非零点决策
（五） 程序化决策与非程序化决策
1：程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”
2：非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”
（六） 确定型决策、不确定型决策、风险型决策
1：确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较
2：风险型决策：——“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。
3：不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。
3、决策的特点
1：目的性：任何决策都含有目标的确定
2：可行性：每个决策的方案都有一定的可行性
3：选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策
4：满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”
5：过程性：
a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合
b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程
6：动态性：决策的动态性与过程有关
决策的基本原则
科学性原则，
经济性原则，
权责对等原则，
时效原则，
集体和个人相结合的原则
个体决策和集体决策的优缺点
群体决策与个体决策相比的优点有：
一是决策质量。
群体通常能比个人做出质量更高的决策，因为它具有更完整的信息和更多的备选方案；
二是科实施性。
以群体方式做出决策，易于增加有关人员对决策方案的接受性。
三是果断性。
四是责任明确。
五是决策成本。
4、决策的理论
一：古典决策理论
——又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前
观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益
主要内容：
1：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
2：决策者充分了解有关备选方案的情况
3：应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系
4：决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益
古典决策理论的假设：作为决策者的“管理者”都是“完全理性的”
缺点：古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动
二：行为决策理论
赫伯特。西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”“
发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等
主要内容：
1：人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的
2：决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析
3：由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的
4：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要
5：决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案
三：当代决策理论
核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程
5、决策分哪几个步骤
（一）识别机会或诊断问题。管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息并仔细地解释它。
（二）识别目标。想要结果的数量和质量都要明确下来
（三）拟定备选方案。管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。
（四）评估备选方案。确定最优方案
（五）做出决定。管理者想要做出一个好的决定，必须仔细考察全部事实、确定是否可以获得足够的信息以及最终选择最好的方案。
（六）选择实施战略。要制定实施方案的具体措施和步骤。
（七）及时跟踪战略。管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。
6、决策的影响因素
（一） 环境
环境从两个方面对决策施加影响：
1：环境的特点影响着组织的活动选择
2：对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择
（二） 过去的决策
一般情况下，过去的决策是现在决策的起点，如果过去的决策十由现在的决策者做出的，决策者考虑到要对自己当初的决策负责，就不会愿意对组织活动作重大调整，而倾向于将大部分资源继续投入到过去方案的实施中，以证明自己的一贯正确。相反，如果现在的决策者与过去的决策没有什么关系，重大改变旧可能被其接受。
（三） 决策者对风险的态度
决策者对风险的态度影响其对方案的选择
（四） 伦理
决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策
（五） 组织文化
组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实施（欢迎变化的组织文化与抵御变化的组织文化）
（六） 时间
美国学者威廉.R.金和大卫.I.克里兰把决策分为
1：时间敏感型决策：那些必须立刻迅速作出的决策
2：知识敏感型决策：对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。如：组织中大部分的战略决策
7、决策的方法
一：集体决策方法
（一） 头脑风暴法——比较常用的决策方法
创始人：英国心理学家“奥斯本”
主要用于：收集新设想
方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。
四项原则：
1：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内
2：建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说什么
3：鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好
4：可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力
时间：1——2小时；参加者：5——6人为宜。
（二） 名义小组技术
采用背景：对问题性质不完全了解且意见分歧严重。
方法：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案
（三） 德尔菲技术
——兰德公司提出的
采用背景：当企业面临一个重大问题时
主要用于：被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见。
步骤：
1：设法取得有关专家的合作
2：把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间作出估计
3:在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。
4：让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案
运用该技术的关键：
1：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质
2：决定适当的专家人数，一般10～50人较好
3：拟定好意见征询表
二：有关活动方向的决策方法
（一） 经营单位组合分析法——美国波斯顿公司提出
基本思想：大部分企业都有两个以上的经营单位，每个单位都有一个相互区别的市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向
⑴． BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长
⑵． 金牛：低增长，高市场份额（需要投资少，可以产生大量的现金）
明星：高增长，高市场份额（所需的和所产生的现金都很多）
幼童：高增长，低市场份额（需要大量的投资，转变或者放弃）
瘦狗：低增长，低市场份额（都低，应收缩或者放弃）
⑶经营单位组合分析法：以“企业的目标是追求增长和利润”
（二）政策指导矩阵
见附页
三：有关活动方案的决策方法
（一） 确定型决策方法
在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法
1：线性规划
2：量本利分析
（二） 风险型决策方法——决策树法
（三） 不确定型决策方法——1：小中取大法 2：大中取小法 3：最小最大后悔值法
第三篇 计划※
第九章 计划与计划工作
1、计划的概念
计划工作给组织提供了通向未来的明确道路，给组织、领导和控制等一系列管理工作提供了基础，同时计划工作也要着重于管理创新。无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括
5W1H
what 做什么？目标与内
why 为什么做？原因
who 谁去做 人员
where 何地做 地点
when 何时做 时间
how 怎样做 方式、手段
2、计划与决策
计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念,这两项工作需要解决的问题不同。
决策：是关于组织活动方向、内容、形式的选择。
计划：则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，他详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
3、计划的性质
要点：计划工作具有承上启下的作用，一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选者的目标活动的实施提供了组织实施保证；另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内部同部门、不用成员行动的依据。
（一） 计划工作是为实现组织目标服务。组织的各种计划及其各项计划工作都必须有助于完成组织的目标。（“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化）
（二） 计划工作是管理活动地基础。计划的工作就是使所有的行动保持同一方向，促使组织目标实现。
（三） 计划工作具有普遍性和秩序性。所有管理人员，从高层管理人员到基层管理人员都要订计划，作计划的工作。在高层管理计划组织总方向时，各层级的管理人员必须随后制订相互协作的计划。（秩序性：计划的纵向层次性和横向协作性，战略计划，业务计划）
（四） 计划工作要追求效率。在衡量代价时，不仅用时间，金钱或者生产等来衡量，而且还要用个人和集体的满意程度来衡量。
4、计划的类型
一：长期计划和短期计划
长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图
短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中
二：业务计划、财务计划、人事计划
从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。
三：战略性计划、战术性计划
战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性
战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标
四：具体性计划、指导性计划
具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。
指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权
5、程序性计划、非程序性计划
西蒙把组织活动划分为
1：例行活动：一些重复出现的工作，如订货，材料入库等。解决这类问题的计划叫程序性计划
2：非例行活动：不重复出现或新出现的问题。解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫非程序性计划
上述是按照不同的标准划分计划的类型。一个计划包括组织将来行动的目标和方式
哈罗德。孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系
抽象——具体
（一） 目的或使命
指明一定的组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志
如：大学的使命是教书育人和科学研究
（二） 目标
进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标
如：某大学最近3年培养了多少学生，发表了多少论文
（三） 战略
通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景
（四） 政策
政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书
（五） 程序
是制定处理未来活动的一种必要方法的计划
（六） 规则
1：规则是知道行动但不说明时间顺序
2：可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。程序不同于规则
（七） 方案（规划）
一个综合性的计划，包括：目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因素。
方案可大可小。
（八） 预算
预算是一份用数字表示预期结果的报表
计划的编制过程
一：确定目标：确定目标是决策工作的主要任务
二：认清现在：目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目标的途经
三：研究过去。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律
四：预测并有效地确定计划的重要前提条件（前提条件是指：实现计划的环境的假设条件，使关于我们所处的此岸到达我们将去的彼岸过程中所有可能的假设情况）---常用德尔菲法
五：拟定和选择可行性行动地计划---头脑风暴法、提喻法
评价行动计划，要注意以下几点：
1、认真考察到每一个计划的制约因素和隐患
2、要用总体的效益观点来衡量计划。
3、既要考虑到每一个计划的许多有形的可以用数量表示出来的因素，又要考虑到许多无形的不用数量表示出来的因素。
4、要动态地考察计划的效果，不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑到计划执行所带来的损失，特使注意哪些潜在的、间接的损失；评价方法分为定性和定量两类。
5、按一定的原则选择出一个或几个较优计划
六：制定主要计划（就是将所选择的计划用文字的形式给表述出来，作为一项管理文件。确定和描述5W1H）
七：制定派生计划：与基本计划密切联系的计划
八：制定预算，用预算使计划数字
第十章 战略性计划
1、战略性计划的内容
战略性计划概念：指应用于具体组织的，为组织未来较长时期（5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
彼得 德鲁克曾言：“一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。”
战略性计划的主要内容：
1：远景陈述和使命陈述
2：战略定位，也即通过外部环境和内部条件研究，确定企业在行业中合适的地位。
3：战略选择，选择企业合适的发展途径。
4：通过制定一系列战术性计划将战略计划付诸实施。
2、远景和使命陈述的内容
两个主要内容：1：核心意识形态 2：远大的愿景
核心意识形态主要由核心价值观和核心目标两部分组成。
一：核心价值观
核心价值观：是组织持久和本质的原则，它是一般的指导性原则。目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化,甚至不随市场状况的变化而变化。
二：核心目标
企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力。它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且其表达了公司的灵魂。
三：BHAG目标（10-30年的宏伟大胆冒险的目标）
目标远大的公司经常利用大胆的目标作为激励进步的一种特别有效的手段。
四：生动逼真的描述
3、战略环境分析的内容
战略制定的原则：扬长避短、趋利弊害、满足顾客
战略环境分析是为了完成企业使命服务的，并为战略选择服务的。用孙子兵法的语言来说，环境分析的内容是：天 地 彼 己和顾客（目标市场），其目的是：“知天知地，知己知彼”和知顾客。
天：外部一般环境（或称总体环境）
1：政治环境：一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策
2：社会环境：居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和风俗习惯
3：经济环境：宏观环境，一个国家的人口数量及增长趋势，国民收入等
微观环境,企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况等。
4：技术环境
a：国家对科技开发的投资和支持重点
b：该领域技术发展动态和研究开发费用总额
c：技术转移和技术商品化速度
d：专利及保护情况
5：自然环境：企业所处的地理位置和气候状况等。
PEST分析
地：行业环境
行业环境：制定竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。公司环境最关键部分就是公司所投入一个或几个行业。
根据美国学者波特的研究，行业环境研究主要包括：
1：行业竞争结构
1：行业内现有对手研究
a：竞争对手基本情况研究
b：主要竞争对手研究
c：主要竞争对手的发展动向研究
2：入侵者研究
影响行业进入的障碍因素主要有
规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势、政府投资
3：替代品生产商研究
a：判断哪些产品是替代品
b：判断哪些替代品可能对企业经营构成威胁
4：买方讨价还价的能力研究
5：供应商的讨价还价能力研究
波特五力模型
2：行业内战略群分析
1：行业战略群（战略集团）属于次行业
战略群：某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合
行业战略群在竞争利润率方面的差异是由于“移动壁垒“的存在，与“进入壁垒”抵抗产业外的企业入侵的作用相似，“移动壁垒”阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动
“移动壁垒”的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度
影响竞争激烈程度的四个因素：
a：战略群间的市场相互依赖程度
b：战略群所建立的产品差异性
c：行业内战略群的数目及其相对规模
d：各战略群间的差异程度或离散程度
小米10pro碰瓷华为手机
2：企业盈利率
企业盈利率不仅取决于企业自身的实力而且取决于行业结构状况及企业所处的战略群状况
a：行业特征
b：企业所处的战略群分布图
c：企业在战略群中的地位
3：在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图
彼：竞争对手
1：竞争对手研究，要识别潜在的竞争对手并非易事
a：可以克服进入壁垒，进入本行业的企业。
b：进入本行业可以产生明显的协同效应的企业
c：其战略实施而会自然地进入本行业的企业
d：那些通过向后向前一体化进入本行业的买方或贷方
2：竞争对手分析的目的——是识别在行业竞争可能成功的战略的性质，竞争对手对各不同战略可能做出的反映以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应。
a：“未来目标”研究主要考察竞争对手的远景和使命陈述
b：“假设”研究主要是考察竞争对手在本行业中经营的历史，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的认识
c:“现行战略”研究主要考察竞争对手现行的基本战略姿态，各职能战略及发展战略
d：“能力”研究主要考察竞争对手强弱之所在
假想敌，沙盘演练
己：企业自身
企业自身应与对手相应地进行研究，其目的是‘识长短’，即与对手相比，认清企业自身的实力与不足。
关于企业自身和竞争对手的比较可以借用波特的“价值链”分析法
企业的各种价值活动分为两类：基本活动、辅助活动
基本活动：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销与销售、顾客服务
辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购
同评价企业基本活动一样，可以与竞争对手比较，评价企业每一项辅助活动的情况。
顾客（目标市场）
企业顾客研究的主要内容：总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。
（一） 总体市场分析
市场的主要特征可用a：市场容量b：市场交易便利程度两个指标描述
市场容量：决定企业发展的可能边界。市场容量要界定地域和需求性质
市场交易便利程度（市场交易成本）反映市场交易的可实现程度。市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设，法规建设，产权制度和市场制度建设状况等。
市场总体分析不仅要注意分析经济、基础建设等硬件，更要注意分析政治、法律、社会等软件。
（二） 市场细分
市场细分：是将一个具体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。
1：市场细分可以分为以下三个阶段
a：调查阶段
b：分析阶段
c：细分结果描述阶段
2：典型的消费品市场细分变量有四类
a：地理因素
b：人口统计因素
c：心理特征因素
d：行为因素
3：典型的工业品市场细分变量有四类
a：地理因素
b：生产运作变量
c：采购方式因素
d：状态因素
（三） 目标市场确定
企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场
1：评价细分市场的主要目标
a：细分市场规模及其成长状况
b：细分市场结构的吸引力
c：企业的目标和资源状况
2：细分市场特征
可测量性、丰富性、可接近性、可实现性
（四） 产品定位
产品定位：是企业为了满足目标市场，确定产品的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等
相应的战略选择方式：抢先定位策略、领导定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略
4、战略选择
战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利弊害和满足顾客
一：基本战略姿态
总成本领先战略
特色优势战略
目标集聚战略
二：核心能力在企业内外成长和扩张的战略
一项能力能成为企业的核心能力必须通过三项检验
1：用户价值：核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值
2：独特性：与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的。
3：延展性：核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过对核心的延展而创造出丰富多彩的产品
核心能力在企业内部和外部扩张的战略选择 如图课本p325
第十一章 企业资源计划
1、资源供应的历史是如何发展的
MRP（开环）---MRP（闭环）----MPR11----ERP
一：1960年代开环的物料需求计划(MRP，material requirement planning)
MRP的基本任务：
1：从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件）的需求量和需求时间
2：根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间
MRP的基本内容：编制零件的生产计划和采购计划
二：1970年代闭环的物料需求计划MRP
闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭的系统。如图：书本P335页。
三：1980年代制造资源计划（MPR11,manufacturing resource planning）
1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个系统进行集成。并称改系统为制造资源计划。逻辑图。课本P337
MRP11最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。
1：在物料需求的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划等。
2：由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基础上扩展到产品成本核算。成本分析。
MRP11在企业实践中取得了显著的效果
2、ERP的主要内容以及与MRP、MRP11的联系是什么？
ERP的主要内容：ERP扩展了管理范围，给出了新的结构.
1、超越MRP11范围的集成功能
2、支持混合方式的制造环境
3、支持能动的监控能力
4、支持开放的客户机/服务器计算环境
上述四个方面是从软件功能方面、软件应用环境、软件功能增强和软件支持技术上对ERP的评价。但仅从功能上衡量并不足以把握ERP的地实质，还需把握其功能特点。
1：ERP是一套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP11基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。
2：ERP是综合应用了客户机、关系数据库结构‘图形用户界面、第四代语言，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。
3：ERP是整合了企业管理理念、业务流程。、基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统
ERP与MRP、MRP11
从开环MRP经过闭环MRP直到MRP11，其发展基本上是沿着两个方面延伸，其一是资源概念内涵的不断扩大；其二是计划闭环的形成。ERP的方展还是突破了两个局限
1、ERP中的资源计划已不局限在企业内部，而是把供应链内的供应商等外部资源也都看作是受控对象被集进来，因此，ERP是面向供应链管理的。
2、时间被座位资源管理计划的一部分，且当作最关键的资源被考虑，这是ERP队资源内涵的另一个扩展。
MRP11到ERP称为是一场革命：
1：在资源管理范围的差别：MRP11主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理。ERP系统在MRP11的基础上扩展了范围
子主题
2：在生产方式管理方面的差别：ERP能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业这种多角化经营需求
3：在管理功能方面地差别：ERP除了MRP11的功能外还增加了支持整个供应链上物料流通体系中的供、产、需各个环节之间的运输和仓库管理。
4：在事务处理控制方面的差别
MRP11的时效性很差，ERP系统支持在线处理系统，售后服务
5：在跨国经营事务处理方面的差别
ERP系统应用完整的组织架构，可以支持跨国地区的应用需求。
6、在计算机信息处理技术方面的差别
ERP系统实现对整个供应链信息进行集成管理
ERP的基本管理思想是将企业的业务流程看作是一个紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统并对供应链商的所有环节有效的进行管理，实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作。在管理技术上、ERP在对整个供应链的管理过程中更加强调和加强对资金流和信息流的控制，这将对供应链的管理上升到对价值链的控制。
3、ERP的管理思想是什么？
1：体现了对整个供应链资源进行管理的思想(核心）
2：体现精益生产（LP）、同步工程(SE)和敏捷制造的思想
3：体现事先计划与事中控制的思想
4、ERP的功能模块有哪些
一：财务管理模块：分为会计核算与财务管理两大块
（一） 会计核算
1：总帐模块
2：应收帐款模块
3：应付帐款模块
4：现金管理模块
5：固定资产核算模块
6：多币制模块
7：工资核算模块
（二） 财务管理
——侧重于财务计划、控制分析和预测
二：生产控制管理模块
这部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机地结合在一起，使企业能够有效地降低库存和采购管理。
1：主生产计划
2： 物料需求计划
3：能力需求计划
4：车间控制
5：制造标准
三：物流管理：主要包括分销管理、库存管理和采购管理
（一）分销管理——应体现三大功能
1：对于客户信息地管理和服务
2：对于销售订单地管理
3：对于销售地统计与分析
（二）库存控制——主要内容
1：为所有的物料建立库存，决定何时订货采购，同时作为生产部门作生产计划的依据。
2：收到订购物料，经过质量检验入库，产品同样检验入库。
3：收发料的日常业务处理工作
（三）采购管理
5、企业资源计划的实施过程
一：项目的前期工作（软件安装之前的阶段）
（一） 领导层培训及ERP原理的培训
（二） 企业诊断
（三） 需求分析，确定目标
（四） 软件选型
二：实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置）
（一） 项目组织
1：领导小组，由企业的总经理或首席执行官牵头，并与相关的副总组成领导小组
2：项目实施小组：一般是由项目经理领导组织工作，其他成员应该由企业其他部门骨干组成。
3：业务组（团队）工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键
4：咨询顾问组和IT职能组
（二） 数据准备
（三） 软件安装调试
（四） 软件原型测试
三：模拟运行及用户化
主要任务
1：模拟运行及用户化
2：制定工作准则与工作规程
3：验收
四：切换运行
如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应用模拟、但时间不宜过长。
五：新系统运行
6、什么是业务流程再造
业务流程再造（business process reengineering,BRP),又称为业务流程重组、企业经营过程再造是最早由美国的哈默（Michael Hammer)和钱皮（Jame Chanmpy)提出的，并将它引入西方企业管理领域。
哈默提出了流程再造七原则：
1：围绕结果而不是任务进行组织
2：让使用流程最终产品的人参与流程的进行
3：将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去。
4：对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待处理
5：将并行的活动联系起来而不是将任务完成
6：在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中
7：在信息源及时掌握信息
业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程性组织结构，从而实现企业经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。
7、ERP实施中进行业务流程再造的必要性
1：ERP软件的功能实现要求企业进行一定的业务流程再造
2：ERP软件的应用目的的要求企业实施业务流程再造
3：ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程再造，尤其是我国企业实施ERP更是如此。
8、业务流程再造的过程
（一） 观念再造
1：组建BPR下组
2：制定计划和开展必要的培训和宣传
3：找出核心流程
4：设立合理目标
5：建立项目实施团队
（二） 流程再造
1：培训团队
2：找出流程的结果和联系
3： 分析并量化度量现有流程
4：再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践
5：业务流程的再设计
（三） 组织再造
1：审评组织的人力资源：结构、能力、和动机
2：审评技术结构与技术能力
3：设计新的组织形式
4：建立新的技术基础结构和技术应用
（四） 试点和切换
1：选定试点流程和组建试点流程团队
2：约定参见试点流程的顾客和供应商
3：启动试点，对试点监督并提供支持
4：审评试点和来自其他流程团队的反馈
（五）实现远景目标
第十二章 计划的实施
1、目标管理的定义与特点
定义：
把泰罗的科学管理与梅奥的人本思想结合在一起,是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法.
目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。
特点：
1、强调自我参与:目标是共同商定的,不是"上级下指标,下级提保证".
2、强调自我控制:业绩反馈
3、注重成果第一:避免主观
4、 促使权力下放:使失去控制的担心成为多余!
2、目标管理的基本思想
目标管理是由美国管理学家彼得.德鲁克(Peter P. Drucker)1954年提出的。
其基本思想：
1：企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现
2：目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。
3：每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求
4：管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制
5：企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标
3、目标的性质（设计良好的目标特征）
目标所具有的特征【smart】
1：目标的层次性：
组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。
顶层：包含组织的远景和使命的陈述
第二层次：组织的任务体系
基层：分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等
2：目标网络
从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。
内涵4点：
a：目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络
b：主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。
C：组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调
D：组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调
3：目标的多样性
4：目标的可考核性
目标考核的途经是：将目标量化。目标可考核的含义是，人们必须能够回答出这样的问题“在期末，我如何知道目标已经完成了？”
5：目标的可接受性
对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。
6：目标的挑战性
具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。目标的可接受性和挑战性是对立统一的。
7：目标的伴随信息反馈性
信息反馈：是把目标管理过程中。目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求和自己地贡献。
4、目标管理的过程
1：制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）
2：明确组织的作用。理想情况下，每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。
3：执行目标。组织中各层次、各部门的成员为达成分目标，必须从事一定的活动，活动中必须利用一定的资源。为了保证他们有条件组织目标活动的开展，必须授予相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源。
4：成果评价。成果评价及时实行奖罚的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。（定期检查实现目标情况，并提供反馈0
5：实行奖惩.组织对不同成员的奖罚，使以上述各种评价的综合结果为依据的。
6：制订新目标并开始新的目标管理循环
7、若环境变化了，要对目标做出适当调整。
5、目标管理的评价：
优点：
1、形成激励。当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来时期内欲达到的一种结果，且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员们的内在激励。
2、有效管理。目标管理方式的实施可以切切实实地提高组织管理的效率。
3、明确任务。目标管理的另一个优点就是使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。
4、自我管理。目标管理实际上也是一种自我管理的方式，或者说是一种引导组织成员自我管理的方式。
5、控制有效。目标管理方式本身也是一种控制的试，即通过目标分解后的实现最终保证组织总目标实现的过程就是一种结果控制的方式。
缺点：
（1）强调短期目标，忽视长期目标。短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。所以，在目标管理方式的这施中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心。
（2）目标设置困难。真正可用于考核的目标很难设定，可度量的目标确定也就十分困难。会增加管理成本，考核不当还会影响员工积极性。
（3）无法权变。目标一旦确定就不能轻易改变，使得组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。
6、滚动计划法
一：滚动计划法的基本思想
这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来
滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果
二：滚动计划法的评价
滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但在计算机时代的今天，优点十分明显
1：计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际
2：滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。
3：滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要，它提高了组织的应变能力。
7、网络计划技术
一：网络计划技术的基本步骤
原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。
网络计划技术的基本步骤：书本p378页
二:网络图
在网络图中最基本的三个要素： 工序、事项、路线
图：书本p379页
三：网络计划技术的评价
1：能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线
2：可对工程的时间进度与资源利用实施优化
3：可事先评价达到目标的可能性
4：便于组织与控制
5：易于操作，适用于各行各业和各种任务
第四篇 组织※
第十三章 组织设计
1、管理幅度定义与影响因素
定义：一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数
影响因素：
1、管理者与被管理者的素质和能力
2：工作内容和性质
a：主管所处的管理层次
b：下属工作的相似性
c：计划的完善程度
d：非管理事物的多少
3、环境: 稳定--- 幅度大; 不稳定--- 幅度小
4、工作条件
a：助手的配备情况
b：信息手段的配备情况
c：工作地点的相近性
2、管理幅度与管理层次的关系
“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：
扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态
优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。
缺点：主管不能对每位下属有充分的了解；主管得到的信息太多，不利于及时利用
锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态
优点与局限性正好与“扁平结构”相反
3、组织设计的任务
提供
组织结构系统图
编制职务说明书
《职务说明书》要求能简单而明确地指出：
该管理职务的工作内容
职责与权利
与组织中其他部门和职务的关系
要求担任该项职务者所必须拥有
基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。
组织设计要完成以下三个步骤的工作：
1：职务设计与分析
2：部门划分
3：结构的形成
4、组织设计的原则
（一） 因事设职和因人设职相结合的原则。
1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”
2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。
3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合
（二） 权责对等的原则（职权和职责对等）
（三） 命令统一的原则
“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏
5、组织设计的影响因素分析
一：经营环境对企业组织设计的影响
环境——“任务环境”和“一般环境”。“不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”
环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面
1：对职务和部门设计的影响
2：对各部门关系的影响
3：对组织结构总体特征的影响
二：经营战略对企业组织设计的影响
1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下
a：实行以严格分工为特征的组织结构
b：高度的集权控制
c：规范化的规章和程序
d：以成本和效率为中心的严格的计划体制
e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位
f：信息沟通以纵向为主
2：“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存
组织结构特点
a：规范化较低的组织结构
b：分权的控制
c：计划较广泛而灵活
d：信息的沟通以横向为主
e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配
3：“分析型战略”介于前两者之间
它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征
三：技术及其变化对企业组织设计的影响
（一） 生产技术对企业组织的影响
1：经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系
2：成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构
（二） 信息技术对企业组织的影响
1：使组织结构呈现扁平化趋势
2：对集权化和分权化可能带来双重影响
3：加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调
4：要求给下属以较大的工作自主权
5：提高专业人员比率
四：企业发展阶段对企业组织设计的影响
1：创业阶段——组织结构不正规，协调降低在最低限度
2：职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上，信息沟通变得更重要，也更困难。
3：分权阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理。但随之而来出现了新问题，各“小企业”成了内部的不同利益集团。
4：参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，导致他们与直线的矛盾，会影响组织中的统一命令
5：再集权阶段。信息处理的计算机化也使再集权成为可能。
五：规模对企业组织设计的影响
考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑
1：规范化
2：分权化
3：复杂性
4：专职管理人员的数量
6、部门化
一：职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）
优点：
1：职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准
2：有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性
3：由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流
局限性：
1：不易知道产品结构的调整。
2：由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。
3：由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。
二：产品部门化
如果主要产品的数量足够大，不同产品的用户或潜在用户足够多。那么组织的最高层除了保留公关、财务、人事、甚至采购这些必要的职能外，就应该考虑根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。
优势：
1：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来
2：有利于企业及时调整生产方向
3：有利于促进企业的内部竞争
4：有利于高层管理人才的培养
局限性：
1：要有多个人去管理各个产品部
2：影响企业的统一指挥
3：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加
三：区域部门化
——根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理
四：综合标准与矩阵组织
任何组织都不可能根据单一的标准来设计管理组织，而必须同时利用两个或两个以上的部门化方式。
矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例
优势：
1：可在短期内完成重要的任务
2：由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流
3：成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通
局限性：
1：可能职员会产生临时观念，影响工作责任心
2：要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从
矩阵组织有很大的弹性和适应性
6、权力的定义是什么？包括哪几种类型？
定义：权力通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。
类型:
专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力
个人影响力：指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力
制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决策的权力.制度权利与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无关。
7、集权与分权的概念
集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中
分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散
8、集权倾向产生的原因与弊端？
集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平
1：组织的历史。如果组织是在自身较小规模的基础上逐渐发展起来，发展过程中亦无其他组织的加入的话，那么集权倾向可能更为明显。（民营企业明显）
2：领导的个性。组织中个性较强和自信的领导者往往喜欢集权。
3：政策的统一与行政的效率。
集权至少可以带来两个方面的好处：
一是可以保证组织宗日政策的统一性;
二是可以保证决策执行的速度。
过分集权的弊端
1：降低决策的质量
2：降低组织的适应能力
3：降低组织成员的工作热情
9、分权的标志是什么？影响因素有哪些？
（一） 分权的标志
1：决策的频度：频度越大，分权越高
2：决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高
3：决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）
4：对决策的控制程度。如果高层次对低层次的决策没有任何控制，则分权程度极高。
（二） 分权的影响因素
1：组织中有利于分权的因素
a：组织的规模。组织的规模越大，管理的层次就越多。权力往往随着组织规模的扩大和管理层次的增加而与职责一起逐层分解。
b：活动的分散性。组织的某个工作单位如果远离总部，则往往需要分权。
c：培训管理人员的需要。使组织内部造就高层管理的后备力量。
2：不利于分权的因素
a：政策的统一性。分权可能对组织的统一性起到某种破坏作用。
b：缺乏受过良好训练的管理人员。现有组织如果缺乏足够的符合要求的低层次管理人员，则往往会对进一步分权造成限制。
10、分权的途经
权力分散的两个途经：
1：组织设计的制度分配——制度分权
2：主管人员在工作中的授权
区别：
1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的随机性。
2：制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属
3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术，一种充分发挥下属作用的方法。
4：制度分权相对比较稳定
另外需要指出的是，两种分权是相互补充的。
第十四章 人员配备
1、人员配备的任务
人员配备是为每个岗位配备适当的人，也就是说，首先要满足组织的需要；同时，人员配备也是为了每个人安排适当的工作，因此要考虑满足组织成员个人的特点、爱好和需要。所以人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考查。
（一）从组织需要的角度考察
1：通过人员配备使组织系统开发运转（基本任务）
2：为组织发展准备干部力量
3：维持成员对组织的忠诚
（二）从组织成员配备的角度考察
1：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。
2：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高。（自我实现的需要）
2、人员的配备的工作内容和程序
（一）确定人员需要——在组织设计的基础上进行的，主要以设计“职务数量和类型”为依据。
如果是为了一个新建的组织选配人员，那么只需利用职务设计的分类数量表去直接在社会上公开招用、选聘。然而，我们遇到的往往是现有组织的机构与人员配备重新调整的问题，所以在通常情况下，在进行了组织的重新设计后，还需查和对照企业内部现有的人力资源情况，两相对比，找出差额，确定需要从外部选聘的人员类别与数量。
（二）选配人员
职务设计和分析指出了组织中需要具备哪些素质的人。必须研究和使用一系列科学的测试、评估和选聘方法。
（三）制度和实施人员培训计划
要根据组织的成员、技术、活动、环境等的特点，又计划、有组织、有重点堤进行全员培训，特别是对有发展潜力的未来管理人员的培训。（成员在明天工作中的表现出的技术和能力需要今天的培训。维持员工忠诚的一个重要方面是使他们看到自己在组织中的发展前途）
3、人员配备的原则
为求得人与事的优化组合，人员配备过程中必须遵循一定的原则。
1：因事择人的原则
2：因材器使的原则
3：人事动态平衡的原则
4、公司如何让确定管理人员需要量的确定
1：组织现有的规模、机构和岗位。首先需要参照组织结构系统图，根据管理职位的数量和种类，来确定企业每年平均需要的管理人员数量。
2：管理人员的流动性。确定未来的管理人员需要量，要求计划对这些自然或非自然的管理干部减员进行补充。
3：组织发展的需要。须预测和评估组织发展与业务扩充的要求。
5、管理人员的来源
组织可以从外部选聘或从内部提拔所需的管理人员
（一） 外部招聘：根据一定的程序和标准，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。
优点：
1：被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质
2：有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
3：能够为组织带来新鲜空气
缺点：
1：不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础
2：组织对应聘者的情况不能深入了解
3：外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击
（二） 内部提升：指组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。
优点：
1：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性
2：有利于吸引外部人才
3：有利于保证选拔工作的正确性
4：有利于受聘者迅速开展工作
缺点：
1：引起同事的不满
2：可能造成或“近亲繁殖”的现象
6、管理人员选聘的标准（有两点需要说明）
1：组织中不同层次不同职能的机构管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能
2：选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？
（一）管理的欲望。强烈的管理欲望是有效进行管理工作的基本前提。
（二）正直诚信的品质。正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质。
（三）冒险的精神。只有不端创新，组织才能充满生机，要创新，就要敢于冒险。
（四）决策的能力。管理人员必须具备分析问题的能力和果断抉择的能力，能够敏锐地的发现变化，善于捕捉信息，抓住本质，预测趋势，果断作出决策。
（五）沟通的能力。管理人员需要理解别人，也需要别人理解自己。
7、管理人员的选聘程序与方法
不论是外聘还是内部提升，为了保证信任管理人员符合工作的要求往往需要把竞争机制引入到人员配备工作，通过竞争来选聘管理人的程序和方法有：
1：公开选聘。以相应的方式，通过适当的媒介，公布待聘职务的数量、性质以及对候选人的要求等信息，向企业内外公开“招聘”，鼓励那些自认为符合条件的候选人参加。
2：粗选（对外聘者则需进行简短的初步面谈，淘汰那些达不到基本要求的人）
3：对粗选合格者进行知识与能力的考核
a：智力与知识测验
b：竞聘演讲与答辩
c：案例分析与候选人实际能力考核
4：民意测验（尤其是较高管理层次人员选聘时，征询所在部门，甚至所在组织成员的意见）
5：选定管理人员
8、管理人员的考评
1、管理人员考评的目的和作用
1：为确定管理人员的工作报酬提供依据
2：为人事调整提供依据
3：为管理人员的培训提供依据
4：有利于促进组织内部的沟通
2、管理人员考评的内容
一般来说，为了确定工作报酬提供依据的考评着重于管理人员的现时表现，而为了人事调整或组织培训而进行的考评则偏向技能和潜力的分析。然而，组织中具体进行的人事考评，往往不是与一种目的有关，而是为一系列目的服务的。
（一） 关于贡献考评---报酬
贡献考评——指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。
注意2个问题
1：应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来。
2：贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评
（二） 关于能力考评----人事调整和培训计划
应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评
3、管理人员考评的工作程序的影响
考评工作对管理人员积极性的影响
1：考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度
2：组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景
4、管理人员考评工作的程序与方法
每个管理人员都会重视组织的考评，都会把组织对自己的考评与别人比较，以判断组织对自己是否公正。公平的考评要求依据一定的程序，确定合理的考评内容，选择适当的考评者，测试考评的误差，向被考评对象传达考评的结论，使其有申辩的机会，以真正起到促进改善的效果。
a：确定考评内容。考评管理人员，首先要根据不同岗位的工作性质，设立合理的考评表，以合理的方式提出问题，通过考评者对这些问题的填写得到考评的原始资料。
b：选择考评者。与被考评对象发生业务联系的人员主要有三类：上级、关系部门、下属。由上级人员来填写考评表，主要是考核和评价下属的理解能力和组织执行能力；关系部门的考评则是评估当事人的协作精神；下属的评价则着重于管理者的领导能力和影响力。
c：分析考评结果，辨识误差。要综合各考评表的打分，得出考评结论，并对考评结论的主要内容进行对照分析。
d：传达考评结果。考评结果应及时反馈给当事人。
e：根据考评结论，建立企业的人才档案。帮助企业根据不同的标准将管理人员分类管理。
9、管理人员的培训作用、目标与方法
作用：培训与管理队伍的稳定（相互促进）
1：培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职
2：管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资
目标：
——旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标
1：传递信息.通过培训，要使管理人员了解企业在一定时期内的生产特点、产品性能、工艺流程、营销政策、市场状况等方面的情况，熟悉公司的生产经营业务。
2：改变态度。每个组织都有自己的文化、价值观念、行动的基本准则。管理人员至于了解并接受了这种文化，才能在其中有效的工作。
3：更新知识。随着科学技术的进步速度的加快，人员原先拥有的只是结构在迅速的陈旧和老化。必须通过培训，来及时的补充和更新他们的科学、文化、技术知识。
4：发展能力
方法：
1：工作轮换。包括管理工作轮换和非管理工作轮换。
2：设置助理职务。可以减轻主要负责人的负担，而且具有培训提拔管理人员的好处。
3：临时职务与“彼得原理”：某个职务在一定时期内空缺，当然组织也可以有意识地安排这种空缺，则考虑让受培训者临时担任这项工作。
彼得原理（幽默大师）：“在实际等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不及的层次。”
第十五章 组织力量的整合
1、正式组织和非正式组织的联系与区别
产生：组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动的关系。设计的结果是形成所谓的正式组织。
一般在社会经济单位中，还都存在着一种非正式组织。非正式组织是伴随着正是组织的运转而形成的。其成员由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识基本一致，或者观点基本相同，或者性格、业余爱好以及感情相投的基础上等，产生了一些被大家所接受并遵守的行为规则，从而使原来松散，随机性的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。
区别:
正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则
非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准。它要求其成员遵守共同的、不成文的行为规则。不论这些规则是如何让形成的，非正式组织都有能力迫使其成员自觉或不自觉地遵守。
由于正式组织与非正式组织的成员是交叉混合的，由于人们的感情的影响在许多情况下要甚于理性的作用。因此，非正式组织的存在必然要对正式组织的活动及其效率产生影响。
2、非正式组织的影响
（一） 非正式组织的积极作用
1：可以满足职工的需要
2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。
3：非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。
4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。
情感寄托
（二） 非正式组织可能造成的危害
1：非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。
3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
情感负担
3、积极发挥非正式组织的作用
1：首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。
2：通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。
4、直线、参谋及相互关系
直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。
参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。
区别：直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力
区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用。人们把那些对组织目标的实现负有直线责任的部门称为直线机构，而把那些为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门成为参谋机构。
直线与参谋的矛盾
——在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向
1：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。
2：参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则
5、如何正确发挥参谋的作用
解决直线和参谋的矛盾，综合直线与参谋的力量，要保证统一指挥与充分利用专业人员的知识这两者之间实现某种平衡。解决这对矛盾的关键是合理利用参谋的工作，参谋的作用发挥不够或者过分，都有可能影响直线，从而整个组织活动的效率。合理利用参谋的工作，要求明确直线与参谋的关系，授予参谋机构必要的职能权力，同时，直线经理也必须向参谋人员提供必要的信息条件。
（一） 明确职权关系
只有明确了各自工作的性质和职权关系的特点，直线参谋才有可能防止互相之间矛盾的产生或以积极的态度去解决以产生的矛盾。（直线经理需要制定决策，并对结果负责，参谋人员则是进行研究，提供建议。直线经理认真对待建议，吸收合理成分；参谋人员应该认识到存在的价值在于协助和改善直线工作。）
（二） 授予必要的职能权力
授予职能权力：指直线下属主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督、控制权。方式如下
1：参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。
2：参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。
（三） 向参谋人员提供必要的条件
使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。
与目标管理一致
6、委员会的优点？局限?
优点：（运用委员会的理由)
（一） 综合各种意见，提高决策的正确性。
1：集体讨论可以产生数量更多的方案。
2：委员会工作可以综合各种不同的专门的知识。
3：集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量。
（二） 代表各方利益，诱导成员的贡献。
委员会的运用，往往也是为了使组织内的不同利益集团能够派出自己的代表，发出自己的呼声。
（三） 协调各种职能，加强部门间的合作。通过委员会的定期或者不定期会议，使得各个部门经理交换情报，了解关系部门的工作计划、存在的问题以及相互要求，以保证取得或提供相互间的必要配合。（组织中通常建立由主要职能部门经理组成的执行委员会来协调不同部门的活动。）
（四） 组织参与管理，调动执行者的积极性（人们通常愿意接受自己帮助制定的决策）
（行动的最好时机可能在委员会的无休止争讨中悄悄溜去；决策最终是各种势力妥协折中的产物，决策的质量有限，甚至没有实质性的内容；任何人都不原意对那些代表自己部分利益和观点决策完全负责。）
局限：
1：时间上的延续
2：决策的折中性
3：权力和责任分离
7、如何提高委员会的工作效率
1：审慎使用委员会工作的形式：对于处理那些涉及不同部门的利益和权限的问题，委员会的形式往往是比较有效的。（影响全局、长远利益、须详细论证的问题，时间要求不严格）
2：选择合格的委员会成员：因为决定委员会工作效率的一个重要因素是成员间的相互沟通，而改善沟通的必要前提是这些在一起工作的人具有较强的沟通能力。（目的不同选用不同的成员：专门研究---专业理论和实际知识，协调各方利益---部门责任利益群代表者）
3：确定适当的委员会规模：委员会的规模主要受到两个因素的影响：沟通的效果以及委员会的性质，在确定委员会的规模时，要努力在追求“沟通效果”与“代表性”这两者之间取得适当的平衡。（少---沟通效果好 多----利益代表）
4：发挥委员会主席的作用（主席应在每次会议之前制定详细的工作计划，选择恰当的会议主题，安排好议事）
5：考核委员会的工作 C＝A×B×T
C：会议的直接成本
A：与会者平均小时工资率
B：表示与会人数
T：会议延续的时间
第五篇 领导※
第十六章 领导与领导者
1、领导的含义
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程
1：领导者必须有部下或追随者
2：领导者拥有影响追随者的能力
3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。
3、领导的作用
1：指挥作用
领导者只有站在群众的面前，用自己的行动带领人们为实现企业目标而努力，才能真正起到指挥作用。（头脑清晰、能高瞻远瞩的人认清形势指明目标和途径）
2：协调作用
领导者来协调人们之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。
3：激励作用
需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难、激发和鼓舞他们的斗志、发掘、充实和加强他们积极进取的动力。
具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。
4、领导者素质及条件
个人品质或特征决定领导效果的关键因素
传统的领导特性理论：领导的品质使天生的，与实践无关。如：伟人说
现代特性理论：品质特征是在后天的实践中培养的
作为一个领导者确实必须具备一些基本的素质和条件。我们认为领导者的思想素质、业务素质和身体素质应符合下列条件：
（一） 思想素质
有强烈的事业心，责任感，创业精神。
（二） 业务素质
业务知识：
1：懂得市场经济的基本原理
2：懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识
3：懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。
4：懂得政治思想工作，心理学和人才学
5：应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。
业务技能：
1：较强的分析、判断和概念能力。
2：决策能力
3：组织指挥和控制的能力
4：沟通，协调企业内外各种关系的能力
5：不断探索和创新的能力
6：知善任的能力
（三） 身体素质（强健的身体，充沛的精力）
5、领导方式的基本类型
1：专权型领导——领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。
2：民主型领导——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。要求上下融合，合作一致地工作。
3：放任型领导——领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并于企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。
领导方式的这三种基本类型各具特色，也适用于不同的环境。领导者要根据所处的管理层次、所负担的工作的性质以及下属的特点，在不同时空处理不同问题时针对不同下属，选择合适的领导方式。
6、领导方式的连续统一体理论
美国学者坦南鲍姆和施米特提出了“领导方式的连续统一体理论”理论的基本内容如下
坦南鲍姆和施米特认为：上述方式没有绝对的标准，成功地经历人不一定专权、放任，而是在具体情况下采取恰当行动的人。
图：
7、管理方格论
——布莱克、穆顿提出
——该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。
图列举了5种典型的领导方式
9．1型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导。
1．9型方式（乡村俱乐部型）即特别关心职工，持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。
5．5型方式（中庸之道型）既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调。
1．1型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败
9．9型方式（团队型）对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标。，领导者诚心诚意的关心职工，努力使职工完成工作目标时，满足职工的要求。
总结：从上述不同方式的分析中，显然可以得出下述结论：作为一个领导者，既要发扬民主，又要善于集中：既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益。只有这样，才能使领导工作卓有成效。
8、权变理论
权变理论认为：不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响。
领导和领导者是既定环境下的产物
s＝f（L、F、E）具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。
领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历
追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等。
环境：主要指工作特性。组织特征、社会状况、文化影响等。
菲德勒德领导权变理论——是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。
菲德勒把领导环境具体划分为3个方面即：职位权力，任务结构，上下级关系。
职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。
任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度
上下级关系：群众和下属乐于追随的程度。
低LPC型——工作任务型的领导方式
高LPC型——人际关系型的领导方式
图：
9、领导艺术（领导在工作中应注意哪些问题）
领导者的工作效率和效果在很大程度上取决于他们的领导艺术。
领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富
一：做领导的本职工作
二：善于同下属交谈，倾听下属的意见
1：即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心倾听，善于分析
2：让对方把话说话，不要打断对方的谈话，打断对方的思路
3：鼓励对方做进一步的解释说明
4：仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思
5：要态度诚恳的对问题作出回答
6：领导者要控制直接的情绪，不能感情用事。
三：争取众人的信任和合作
1：平易近人
2：信任对方
3：关心他人
4：一视同仁
四：做自己时间的主人
1：记录自己的时间消耗
2：学会合理地使用时间
3：提高开会地效率
10、领导和管理是一回事吗？领导者就是管理者，管理者就是领导者吗？
答：从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬和强制性权利基础上对下属命令的行为。下属必须遵循管理者指示。而领导者更多是建立在个人影响权和专长权一级模范作用的基础之上的。因此，一个人可能既是管理者，也是领导者。但是，管理者和领导者两者是可以分离的，一个人可能是领导者但不是管理者，一个人可能是管理者但并不是一个领导者。
如：（领导者但不是管理者）
在非正式组织中最具影响力的人就是领导者，但并不时管理者，组织没有赋予他们职位和权力，他们也没有义务去负责企业的计划和组织工作，但他们却能引导和激励、甚至命令自己的成员。
(是管理者但并不是一个领导者)
领导的本质就是被领导者的追随和服从，这仅取决于追随者的意愿。因此，有些握有职权的管理者可能没有部下服从，也就谈不上真正意义上的领导者了。
第十七章 激励※
1、什么是激励？
心理学家一般认为，人的一切行动都是由某种动机引起的。动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称之为激励。人类有目的的行为都是出于对某种需要的追求。但未得到满足的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为，可能使需要得到满足，之后再发生对新需要的追求；行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需要得到满足，由此而产生消极的或积极的行为。
从图可以看出，未满足的需要对人的激励作用的大小，取决于某一行动的效价和期望值。所谓效价：指个人对达到某种预期成果的偏爱程度；
期望值：是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果。
激励力=效价*期望值
2、需求层次理论——马斯洛
美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点
1：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为
2：人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现
需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要
生理需要——最基本的生活要素，衣食住行等。人类的这些需要得不到满足就无法生存，也就谈不上其他需要。
安全需要——1：现在的安全需要。如：就业保障2：未来的安全需要。如：失业后的生活保障
社交需要——人们希望在社会生活中受到别人的注意，接纳，关心，友爱，在感情上有所归属
尊重需要——包括自尊和受别人尊重。自尊是指在自己取得成功时有自豪感；受别人尊重，是指当自己做出贡献时，能得到他人的承认。
自我实现需要——这是更高层次的需要，这种需要希望工作上有所成就，在事业上有所建树，实现理想。
根据上述马斯洛的需求层次理论的研究，我们认为人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征。
图：
3、期望理论——弗鲁姆
弗鲁姆认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。
根据这一理论，人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断
1：努力——绩效的关系。付出多大的努力才能达到绩效水平？
2：绩效——奖赏的关系。当达到这一水平时，会得到什么样的奖赏？
3：奖赏——个人目标的关系。这一奖赏能否满足个人的目标？
期望理论的基础是：自我利益。它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。
期望理论的核心是：双向期望。管理人员期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。
期望理论的假设：管理者知道什么对员工最有吸引力。
期望理论的员工判断依据：是员工个人的知觉，而与实际情况不相关。不管实际情况如何，只要员工以自己的直觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。
4、公平理论——亚当斯（社会比较理论）
主要讨论“报酬的公平性对人们工作积极性的影响。”
认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性
横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。
纵向比较：自己的目前和过去的比较
评价：尽管管理理论的基本观点是普遍存在的，但是在实际运用中很难把握。个人的主观判断对此有很大的影响，因为人们总是倾向于过高的估计自己的投入量，而过低估计自己所得到的报酬，对别人的投入量及所得报酬的估计则与此相反。因此管理者在运用该理论时应更多的注意实际工作绩效与报酬之间的合理性。
5、强化理论——美国心理学家斯金纳
认为：人的行为是其所获得刺激的函数。如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失。因此管理者要采取各种管理方式，以使人们的行为符合组织的目标。
（一） 正强化（物质奖励 精神奖励）
——奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。根据强化的性质和目的，可以分为两大类型。
1：连续的，固定的强化----人们对这种正强化的要求越来越高，或认为是理所当然的。
2：间断的，时间和数量不固定的强化---使每一次强化都能起较大的效果（根据组织需要和个人行为在工作中的反映，不定期不定量实施强化。）
（二） 负强化
——惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。（应以连续的负强化为主，消除人的侥幸心理；重点放在积极强化上而非惩罚上）
6、激励模式的内容
波特（W.Porter)和劳勒（E.Lawler)的激励模式比较全面地说明了各种激励理论的内容。
1：个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励概率的影响。
2：个人实际达到的绩效不仅取决于努力的程度，还受到个人能力大小，以及任务的了解和理解的程度的影响。
3：个人所应得到的报酬应当以实际达到的工作绩效为价值标准。尽量剔出主观评估因素。
4：个人对于受到的奖励是否满足以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。如果受到激励者感觉不公平，则会导致不满意。
5：个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。满意会导致进一步的努力，而不满意会导致努力程度的降低甚至离开工作岗位。
波特和劳勒的激励模式是对激励系统的比较全面和恰当的描述，它告诉我们，激励和绩效之间并不是简单的因果关系。要使激励能产生预期的效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等等一系列的综合性因素，并注意个人满意程度在努力中的反映。
7、激励有哪些方法
领导者根据激励理论处理激励实务时，必须针对不下的不同特点采用不同的方法。其中常用的主要有四种：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励。
工作激励：通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情。
成果激励：在正确评估工作成果的基础上，给职工以合理奖惩，保证职工行为的良性循环
批评激励：通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心
培训教育激励：通过思想文化教育和技术知识培训，来增强其进取精神
一：委任恰当工作，激发职工内在的工作热情
1：工作的分配要考虑到职工的特长和爱好
2：工作的分配要能激发职工的工作热情（任务交给——一个能力略低于要求的人）
图：
二：正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环
三：掌握批评武器化消极为积极
1：明确批评目的
2：了解错误的事实
3：注意批评的方法
4：注意批评的效果
四：加强教育培训，提高职工素质，增强进去精神
第十八章 沟通※
1、沟通的重要作用
沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。
1：沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。
2：沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经。
3：沟通是企业与外部建立联系的桥梁。
3、沟通过程
1：发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息。
2：发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号
3：将上述符号传递给接受者
4：接受者接受这些符号
5：接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息。
6：接受者理解信息的内容
7：发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受
4、沟通的类别
（一） 按照功能划分为：工具式沟通和感情式沟通
工具式沟通：是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为。
感情式沟通：沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系
（二） 按照方法：
口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等。
比较图：书本P544
（三） 按照组织系统分为：正式沟通、非正式沟通
正式沟通：是以企业正式组织系统为渠道的信息传递
非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递
（四） 按照方向分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通
（五） 按是否进行反馈分为：单向沟通和双向沟通
5、非正式沟通及其管理（小道消息）
企业需要正式沟通也需要非正式沟通。
非正式沟通的主要功能是传播职工所关心的信息，体现的是职工的个人兴趣和利益，与企业正式的要求无关。
（一） 非正式沟通的特点（五个特点）
交流速度比较快
信息比较准确
效率高
可以满足职工的需要
有一定的片面性
（二） 应正确对待非正式沟通
1：管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认和消灭都是不可取的。
2：可以充分利用非正式沟通为自己服务。
3：非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还至其人之身”，通过非正式渠道进行更正。
6、企业中的沟通网络
所谓沟通网络——组织中沟通渠道的结构和类型。
其中最基本的是：轮型和风车型
一般来说，选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的。
集权化的网络：（y型和轮型）在较简单的工作中比分权化的网络有效。
分权化的网络：（星型）适应于完成比较复杂的任务，便于信息交换和充分利用资源。
沟通渠道的结构对组织的活动有重大影响。一个高效的沟通网络能够调节职工的精神状态、鼓励创新、协调工作、指导员工的各项活动。
7、沟通的障碍
在沟通过程中，由于存在着外界的干扰以及其他种种因素，信息往往被丢失或曲解，使得信息的传递不能发挥正常的作用。
（一）个人因素
接受的有选择性：是指人们拒绝或片面地接受与他们地期望不相一致的信息。
沟通技巧的差异：如有些人不喜欢口头表述，或有些人不善于听别人的意见都会影响沟通的效果
（二）人际因素
人际因素包括：沟通双方的相互信任，信息的可靠程度和表达者于接受者之间的相似程度
信息来源的可靠性取决于4个因素：诚实、能力、热情、客观
（三）结构因素
1：地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响
2：信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真的概率越大。
3：当团体的规模较大时，人于人之间的沟通也相应地变得较为困难
4：空间约束不仅不利于他们工作间的交流，而且还限制了他们的沟通
（四）技术因素
——主要包括：非语言暗示，媒介的有效性和信息过量
8、如何克服沟通中的障碍
1：明了沟通的重要性，正确对待沟通
2：要学会：听
3：创造一个相互信任，有利于沟通的小环境
4：缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。
5：职工代表大会——可以为厂长汇报工作提供良机
6：非管理工作组
7：建立特别委员会，定期加强上下级的沟通
8：加强平行沟通，促进横向交流
9、冲突
一：冲突的起源
人与人之间的差异是多种多样的，可以大体分为3类
（一） 沟通差异
文化背景不同，语义困难，误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们之间意见不一致
（二） 结构差异
管理中发生的冲突大多是由于组织结构的差异引起的。组织越庞大，组织分化越复杂，组织整合越困难
（三） 个体差异
每个人的社会背景、教育程度、修养等不同，塑造了每个人有不同的性格和价值观，这些不同往往造成了合作和沟通的困难，成为冲突的根源
二：冲突处理
传统观点往往只看到冲突的消极影响，把冲突当作组织内部矛盾、斗争、不团结的征兆。因而管理者总是极力消除、回避或厌食冲突。事实上，由于沟通差异、结构差异和个体差异的客观存在，冲突不可避免的存在与一切组织之中。我们不仅因党承认冲突是正常现象，而且还要看到冲突的积极作用。所以组织应保持适度的冲突，养成批评与自我批评、不断创新、努力进取的风气。
处理冲突时应注意四点：
1：谨慎选择好你相处理的冲突
2：仔细研究冲突双方的代表人物
3：深入了解冲突的根源
4：妥善的选择处理的方法
10、谈判及其方法
——谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。
一切又意义的经济关系都要通过谈判来建立，管理者总是面对无数的谈判对手。
优秀管理者的谈判行为：
1：理性分析谈判的事。抛弃历史和感情上的纠葛，理性地判别信息、依据的真伪，分析事件的是非曲直，分析双方未来的得失。
2：理解你的谈判对手。他的制约因素是什么？他的真实意图是什么？他的战略是什么？他的兴奋点和抑制点在哪里？
3：抱着诚意开始谈判。态度不卑不亢，条件合情合理，提法易于接受，必要时可以主动作出让步（也许只是一个小小的让步），尽可能寻求双赢的解决方案。
4：坚定与灵活相结合。对自己目标的基本要求要坚持，当陷入僵局时，应采取暂停、冷处理后再谈，或争取第三方调停，尽可能避免破裂。
第六篇 控制※
第十九章 控制与控制过程
1、控制的必要性和基本原理
必要性：
（一）环境的变化——企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化
（二） 管理权力的分散——企业的分权程度越高，控制就越有必要
（三） 工作能力的差异——即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制仍是必要的
基本原理：
1：任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系叫做“耦合”
2：为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z
3：可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准Z之间的偏差，从而实现对系统的控制
2、控制的类型
（一） 确定控制标准Z值的方法，控制过程分为4类
1：程序控制。特点是：控制标准Z是时间t的函数
Z=f(t)
2：跟踪控制。特点是：控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。假设“先行量”为W，则
Z=f(W)
3自适应控制。特点是：没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态K的函数。
Z=f(Kt)
4最佳控制。特点是：控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X、传递因子S和K及各种附加参数C
Z=maxf(X、S、K、C)
Z=minf(X、S、K、C)
（二） 目标控制
1：预先控制——企业在生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况，预测其利用效果等。
2：现场控制——企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督
作用：可以指导下属以正确的方法进行工作
可以保证计划的执行和计划目标的实现
3：成果控制——事后控制。指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结
成果控制主要包括：财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等内容。
3、控制的要求
控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以有效地实现预定目标。为此，有效地控制应具有下述要求：
一：适时控制
在一旦发生偏差时能够迅速发现，及时纠正，甚至在未出现伯差之前，即能预测偏差产生的原因，防患于未然。纠正偏差的最理想方法应该是在偏差未产生之前，就注意到偏差产生的可能性。从而预先采取必要的防范措施，防止偏差产生。通过建立企业经营状况的预警系统来实现（警戒线）
二：适度控制
（一） 防止控制过多或、控制不足
（二） 处理好全面控制与重点控制的关系
（三） 使花费一定费用的控制得到足够的控制收益
三：客观控制
控制工作应根据企业的实际状况，采取必要的措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。因此有效的控制必须是客观的，符合实际的。
1：控制过程中采用的检查、测量的技术手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部门。
2：企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的要求
四：弹性控制
弹性控制一般与控制的标准有关。一般说弹性控制要求企业有弹性的计划和弹性的衡量标准。
4、控制的过程
控制的三个基本的环节的工作1：确立标准2：衡量成效3：纠正偏差
一：确立标准
标准：人们检查工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。
（一）确定控制对象
（二）选择控制的重点
美国通用电器公司关于关键绩效领域，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面
1：获利能力
2：市场地位
3：生产率
4：产品领导地位
5：人员发展
6：员工态度
7：公共责任
8：短期目标和长期目标的平衡
（三）制定标准的方法
企业可以使用的建立标准的方法有三种
1：利用统计方法来确定预期结果
2：根据评估建立标准
3：工程标准
二：衡量工作成效
（一）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
（二）确定适宜的衡量频度
（三） 建立信息反馈系统
三：纠正偏差
（一）找出偏差产生的主要原因。在找出原因之前，要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因采取纠正措施
（二）确定纠偏措施的实施对象
需要纠正的可能是1：企业的活动。也可能是2：组织的计划计划的标准
（三）选择恰当的纠偏措施
1：使纠偏方案双重优化
2：充分考虑原先计划实施的影响
3：注意消除人们对纠偏措施的疑虑
第二十章 控制方法
1、预算控制的内容
企业在未来的几乎所有活动都可以利用预算来进行控制。预算预估了企业在未来时期的经营收入或现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度。预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效的约束。
2、预算的形式
（一）静态预算与弹性预算
1：静态预算是指为特定的作业水平编制的预算
2：弹性预算是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。
弹性预算编制的步骤：
a：选择业务量的计量单位
b：确定适用的业务量范围。
C：确定成本与产量之间的相互关系，应用多水平法、公式法和图式法等把企业成本分解为固定、变动、半变动成本。
D：确定预算期内各业务活动水平
e：编制预算，若企业事后按实际业务量编制弹性预算，可按实际业务水平编制
f：进行分析、评价、考核预算控制的执行情况
（二）增量预算与零基预算
1：增量预算——传统的预算方法，又叫做“基线预算法“是以上年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，很少考虑某项费用是否必须发生，获预算的数额是否正确。
在增量预算法下，预算编制单位的负责人常常竭力用完全年的预算指标。
2：零基预算——不受前一年预算水平的影响。它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的轻重缓急，每项费用进行成本－效益分析和评定等级，确定其开支的必要性、合理性和优先顺序，并根据企业的资金可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算。
缺点：费时费力。现实中每3～5年编制一次零基预算，以减少浪费和低效。
3、预算的内容
收入预算、支出预算、现今预算、资金支出预算、资产负责预算
（一） 收入预算：
主要内容是销售预算——通过分析企业过去的销售情况，目前和未来的市场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和本企业的经营实力，确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平
（二） 支出预算
收入预算和支持预算都是从财务角度计划和预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所付出的费用。
主要包括：1：直接材料预算 2：直接人工预算 3：附加费用预算
（三） 现金预算
是对企业未来生产与销售活动中现今的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制。
现金预算只能包括现今流程中的项
收入预算、支出预算、和现金预算都是属于短期预算
（四） 资金支出预算——长期预算
主要包括：
1：用于新改造或扩充生产设施的支出
2：用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出
3：用于广告宣传、寻找顾客的市场支出等。
（五） 资产负责预算——是对企业会计年度末期的财务状况进行预测
1：通过分析流动资产与流动负责的比率，可以发现企业的财务安全性和偿债能力的大小
2：通过将本期预算与上期实际发生的资产负责情况进行对比，可以发现企业财务状况发生的变化，从而进行事前控制
4、预算的作用及其局限性
作用：
1：使企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性。
2：预算的编制为企业的各项活动确立了财务标准
3：通过为不同职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提供了依据。
4：数量形式的预算标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作。
局限性：
1：只能帮助企业控制那些可以用货币计量的活动，不能对那些不能计量的企业文化、企业形象的改善加以重视
2：编制预算通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要。
3：在企业的外部环境不断变化中，编制收入和支出的预算有点不合时宜。
4：对于项目预算和部门预算一般限制了费用的支出，使得主管在活动中精打细算，不可超支，因此不能做任何想做的事情。
5、非预算控制
非预算控制主要有：比率分析、审计分析、损益控制、投资报酬率控制等
一：比率分析
比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中扽西和评价企业的经营成果和财务状况。常用的有两种类型：财务比率和经营比率。
（一）财务比率
1：流动比率——企业流动资产和流动负责的比率。反映了企业流动负责的能力
2：负责比率——企业负责总额和资产总额的比率。反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系
3：盈利比率——企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度
主要包括：销售利润率 、资金利润率
（二）经营比率——活力比率。
是与资源利用有关的几种比例关系。反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用。
1：库存周转率——销售总额与库存平均价值的比例关系。反映了与销售收入相比库存数量是否合理。
2：固定资产周转率——销售总额与固定资产之比。反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度。
3：销售收入与销售费用的比率。表明单位销售费用能够实现的销售收入，反映了企业营销活动的效率。
二：审计控制
审计——反映资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定、以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据
根据审查主体和内容的不同，分为：外部审计、内部审计、管理审计
（一） 外部审计——由外部机构选派的审计人员对企业的财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。外部审计实际上是对企业内部虚假、欺骗行为的一个重要而系统的检查
优点：审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，因而可以保证审计的独立性和公证性
缺点：外来审计人员不了解企业的流程，可能产生困难；被审计的内部成员可能产生抵触心情
（二） 内部审计——是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行地，内部审计兼有许多外部审计地目的。
作用：
1：提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证既定目标地手段。
2：内部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的意见。
3：内部审计有助于推行分权化管理
缺点：
1：可能需要很多费用
2：内部审计不仅要搜集事实，而且需要解释事实，并指出事实与计划的偏差。
3：员工可能认为审计是一种“密探”或“查整性”的工作
（三） 管理审计——是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定地方法。通常聘用外部地专家来进行。
三：损益控制——根据企业或企业中地独立核算部门地损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制地方法。
缺点：
1：是一种事后控制。
2：由于许多事项不一定能反映在当期的损益表上，损益表上不能准确地判断利润发生偏差的原因。
四：投资报酬率控制
它是以某企业内的某经营单位的投资报酬率来衡量该该业和单位的经营绩效。
投资报酬率＝利润总额/投资总额
＝销售利润率×投资周转率
投资报酬率主要适用于事业部或其他分权制的部门
五：亲自观察控制
管理人员不凭借其他手段而直接通过在现场观察业务执行情况，以了解第一手的资料并采取纠正措施。这是一种最直接、最简单的控制方法。
六：报告分析法
——用二手资料对企业运行状况进行分析，衡量实际绩效并采取相应的纠偏措施。
报告分析法额关键是：报告内容的真实性、准确性、报告形式的扼要性。
6、成本控制
一：成本控制的基础：成本对象与成本分配
成本分析在于计量各项成本，并将之分配到每个实体或成本对象。这是成本控制工作。
成本对象——指需要对其进行成本计量和分配的项目，如：产品、顾客、部门等。
（一） 直接成本分配方法
（二） 间接成本分配方法
二：成本控制的步骤
（一） 建立成本控制的标准
（二） 核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查
（三） 采取纠偏措施
三：成本控制的作用
——可以不断地降低企业经营成本，是提高企业竞争力从而提高企业经济效益地最直接有效的手段。
第七篇 创新
第二十一章 管理的创新职能
1、“创新”与“维持”的关系及其作用
作为管理的基本内容：维持和创新对系统的存在都是非常重要的。
1：维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员所从事的工作。
2：任何社会系统都是一个由众多要素组成的，与外部不断发生物质信息、能量交换的动态，开放的额非平衡系统。
系统内部因素和外部因素都是不断变化的，这种为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理的——创新职能
3：系统的社会存在是以社会的接受为前提的，而社会之所以允许某个系统存在，又是因为该系统提供了社会需要的某种贡献，系统要向社会提供这种贡献，则必须首先以一定的方式从社会中取得某些资源并加以利用。
“维持”和“创新”作为管理的两个基本职能系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系不可或缺的。1、创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；2、维持是为了实现创新的结果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架。卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。
2、创新的类别与特征
1：从创新的规模以及创新对系统的影响的程度：局部创新、整体创新
2：从创新与环境的关系来分为：消极防御型创新、积极进攻型创新
防御型创新：为了避免威胁或由此造成的系统损失扩大，系统在内部展开的局部或全局性的调整
进攻型创新：敏锐地预测到未来环境可能提供地某种有利机会，从而主动地调整系统的战略和技术，以积极地开发和利用这种机会，谋求系统地发展。
3：从系统发生地时期来看：
系统初创期的创新——系统的创建者在一张白纸上绘制系统的目标、结构、运行规划等蓝图
运行中的创新——在系统运行过程中，寻找，发现和利用新的创业机会，更新系统的活动内容等。
4：从创新的组织程度上看：自发创新、有组织的创新
3、创新职能的基本内容
一：目标创新
企业每一个具体的经营目标需要适时地根据市场环境和消费需求地特点，及变化地趋势加以整合，每一次调整都是一次创新
二：技术创新
主要内容：
1：要素创新与要素组合创新。包括材料创新和设备创新；要素组合创新包括生产工艺和生产过程地时空组织方面。
2：产品创新：品种创新、产品结构创新
品种创新：要求企业根据市场要求的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业地生产方向和生产结构，不断地开发出用户欢迎地适销的产品。
产品结构创新：不断地改变原有品种地基本性能，对现在生产地各种产品进行改进和改造，找出更加合理的产品结构，从而具有更强的市场竞争力。
产品创新——是企业技术创新的核心内容。
三：制度创新——需要从社会经济角度分析企业各成员间的正式关系的调整和变革。
应从以下三个方面去考虑：产权制度、经营制度、管理制度。企业制度的创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现。
四：组织机构和结构的创新——目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率
五：环境创新
——不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境，
导环境朝着有利于企业经营的方向发展。
4、创新的过程
（一） 寻找机会
1：企业系统外部，可能成为创新契机的因素有：
a：技术的变化 ——可能影响企业资源的获取，生产设备和产品的技术水平
b：人口的变化——可能影响劳动市场的供给和产品销售市场的需求
c：宏观经济环境的变化——迅速增长的经济背景可能给企业带来不断扩大的市场，经济萧条也可能降低市场需求量。
d：文化与价值观念的转变——可能改变消费者的消费偏好，或劳动者对工作的态度。
2：企业系统内部，引发创新的不协调现象
a：生产经营中的瓶颈，可能影响了劳动生产率的提高，或劳动积极性的发挥。
B：企业意外的成功与失败
（二）提出构想
（三）迅速行动
（四）坚持不懈
5、管理者对待创新的态度
1：正确理解和扮演“管理者“角色
2：创造促进创新的组织氛围
3：制定有弹性的计划
4：正确对待失败
5：建立合理的奖惩制度
a：注意物质奖励与精神奖励的结合
b：奖励不能视作“不犯错误的报酬”而应是对特殊贡献、而甚至是对希望作出特殊贡献的努力的报酬。
c：奖励制度要既能促进内部的竞争，又能保证成员间的合作。
第二十二章 企业技术创新
1、技术创新的内涵
经济学家熊彼特曾在《经济发展理论》中把创新定义为企业家的职能，并认为企业家之所以能成为企业家，并不是因为其拥有资本，而是因为他拥有创新精神并实际地组织了创新。
与企业生产制造有关的技术创新，其内容也是非常丰富。从生产过程的角度来分析，可以将其分为以下几个方面。
（一）要素创新
从生产的物质条件这个角度来考察，要素创新主要包括材料创新和手段创新。材料即是产品和物质生产手段的基础，也是生产工艺和加工方法作用的对象。材料即是产品和物质生产手段的基础，也是生产工艺和加工方法作用的对象。手段创新主要指生产的物质手段的改造和创新。
1：材料创新——材料创新或迟或早地会引致整个技术水平的提高
2：手段创新——生产地物质手段地改造与创新
两个方面内容：
a：将先进的科学成果用于改造和革新原有的设备
b：用更先进更经济的手段，取代陈旧落后，过时的机器设备，以使企业生产建立在更加先进的物质基础之上。
（二） 产品创新
产品是企业的象征，任何企业都是通过向市场上提供不可替代的产品来表现并实现其社会存在的，产品在国内和国际市场上的受欢迎程度是企业市场竞争成败的主要标志。
产品创新包括：新产品的创新和老产品的改造
（三） 要素组合方式的创新——利于一定的方式将不同的生产要素加以组合。
两个方面：
A：生产工艺创新：生产工艺的改革和操作方法的改造
B：生产过程的时空组合。包括设备、在制品以及劳动在空间三的布置和在时间上的组合。
贡献：
技术创新一方面通过降低成本而使企业产品在市场上更具价格竞争优势，另一方面通过增加用途，完善功能，改进质量以及保证使用而使产品对消费者更具有特色吸引力，从而在整体上推动着企业竞争力不断提高
2、技术创新的源泉
创新源于企业内部和外部的一系列不同的机会。这些机会可能是企业刻意寻求的，也可能是企业无意中发现、但发现后立即有意识地加以利用的。
美国学者德鲁克把诱发企业创新的这些不同因素归纳成七种不同的创新来源：
意外的成功或失败
意外的成功或失败：企业经营中经常会发生一些出乎预料的结果，企业必须对之加以仔细的分析和论证。
企业内外的不协调
企业内外的不协调：不协调既可能是已经发生了的某种变化的结果，亦可能是某种将要发生的变化的征兆。可能为企业的技术创新提供一种机会。因此，企业必须仔细观察不协调的存在，分析出现不协调的原因，并以此为契机组织技术
工艺过程的需要
过程改进的需要：过程改进的需要则与企业内部的工作(内部的生产经营过程)有关。由这种需要引发的创新是对现已存在的过程(特别是工艺过程)进行改善，把原有的某个薄弱环节去掉，代之以利用新知识、新技术重新设计的新工艺、新方法，以提高效率、保证质量、降低成本。
产业和市场的改变
行业和市场结构的变化：面对市场以及行业结构的变化，关键是，要迅速的组织创新的行动，至于创新努力的形式和方向则可以是多重的。
人口结构的变化
人口结构的变化：分析人口数量对企业创新机会的影响，不仅要考察人口的总量指标，而且要分析各种人口构成的统计资料。
人们观念的改变
观念的改变：消费者观念上的改变影响着不同产品的市场销路，为企业提供着不同的创新机会．
新知识的产生。
新知识的产生：知识性创新具有最为漫长的前置期。这类创新不是以某一单一因素为基础，而是以好几种不同类型的知识的组合为条件。
3、技术创新的战略如何设计
创新基础的选择：创新基础的选择需要解决在何种层次上组织创新的问题。
理论上的创新和应用性研究
创新对象的选择：技术创新主要涉及材料、产品、工艺、手段等不同方面。
创新水平的选择：创新水平的选择与创新基础的选择都涉及通过创新可能达到的技术先进程度，需要解决的主要是在组织企业内部的技术创新时，是采取一个领先于竞争对手的“先发制人”的战略，还是实行“追随他人之后”、但目的仍是“超过他人”的“后发制人”的战略。
创新方式的选择：不论技术创新的水平和对象为何，企业在技术创新活动的组织中都可以有两种不同的选择：利用自己的力量独家进行开发，或者与外部的生产、科研机构联合起来共同开发。
4、“先发制人”有何好处?有什么不剥因素?
“先发制人”是在行动上“先人一步”，目的是在市场竞争中“高人一筹“。先人一步行动，率先开发出某种产品或某种新的生产工艺，采用这种战略的意图是很明显的，即在技术上领先同行业内的其他企业，以获得市场竞争中至少是在某段时期内的垄断地位。
“先发制人”给企业带来的贡献：可给企业带来良好的声誉，可使企业占据有利的市场地位，可使企业进入最有利的销售渠道，可使企业获得有利的要素来源，可使企业获取高额的垄断利润。
“先发制人”同时带来的问题：要求企业付出高额的市场开发费用，需求的不确定性，技术的不确定性。
第二十三章 企业组织创新
1、何为知识经济
知识经济可能表现出以下三个方面的基本特点：
第一，知识要素在企业生产经营活动中的相对重要性大大提高
第二，生产者与最重要的生产要素的重新结合。
第三，由于信息技术的广泛运用，知识创新和传播的速度大大加快。
2、工业社会的企业制度结构特征
在迄今为止的工业社会，相对于其他要素来说，资本是最为重要也是最为稀缺的。
工业生产过程主要是资本与劳动结合的过程。
在这个过程中，资本的所有者通过提供一定数量约资本形成一定的生产能力，集中一定的物质条件，雇用一定数量的劳动者加工和组合利用这些资源以形成一定产品。
3、知识经济条件下的企业制度创新
企业制度结构的这种特征正在受到知识经济的挑战。
知识在现代企业经营中相对作用的加强正使得权力的行使以及对成果分配的控制正在逐渐变成知识工作者的“专利”。
工业经济愈发展，分工劳动愈细致，劳动者的知识愈专门化，与协调不同劳动者的分工劳动有关的知识就愈加重要。
这种重要性不仅是相对于其他知识(比如操作知识)而言的，而且是相对于其他生产要素而言的。
在工业社会蜕交而来的知识社会中，知识正变为最重要的资源，企业内部的权利关系正朝向知识拥有者的方向变化，企业的制度结构正从“资本的逻辑”转向我们所称的“知识逻辑”。
权力派生于知识(特别是协调知识)的供应，利益(经营成果的分配)由知识的拥有者所控制正逐渐成为后工业社会或知识社会的基本特征。
4、工业社会的企业层级结构及其特征
在利用制度结构规范参与者类群间权力与利益关系的同时，工业经济中的企业试图通过层级结构来规范作为单个成员的参与者在企业活动中的关系和行为。
层级结构曾是人类组织结构的伟大创新，19世纪下半叶以后在工业企业中开始广泛运用，目前仍是企业的主要特征。
作为工业企业的主要组织形式，层级结构曾表现出的特征：直线指挥，分层授权；分工细致，权责明确；标准统一，关系正式。
目前在许多企业中采用的事业部制实际上也是层级结构，事业部制企业可以被视为传统的直线组织的联盟，因为每一个事业部都是按照上述基本特点组织起来的。
5、工业社会中企业文化的功能与特点
企业文化被定义为“企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式“。
这种价值观和行为准则可能未被明确的宣布布，但它们通常隐含于企业成员作为其行为前提的思维模式的假设中，是已经被企业成员无意识地普遍认可的，他们的行为会自觉地，甚至是会不言觉地受到这些价值观和行为准则的影响，这些影响主要表现在行为导向，行为激励以及行为协调等三个方面。
企业文化是作为企业经营的一种副产品而出现的．成功的企业文化都不是企业刻意追求的结果，而是企业经营者，甚至是几代经营者在企业实践中通过自己的领导风格与行为方式对企业员工的行为产生了潜移默化，从而促成了一种价值观念和行为准则被企业员工广泛认同的结果。
企业文化基本上反映了企业组织的记忆。文化是一个历史的概念，是在企业经蓄的过程中，经过岁月流逝逐渐积累而成的。
企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的。
企业文化是一元的。历史上形成的企业文化倡导一种被共同认可的价值观以
及由这种价值观所决定的行为准则，具有异种价值观的员工是难以融入企业文化氛围的，其行为通常难以被企业的其他员工所接受。
6、知识经济对企业文化创新的影响
正在到来的知识经济将改变工业社会企业文化的基础，从而将对企业文化带来以下四个方面的调整。
第一，企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的，甚至是主要的手段．文化将成为保证和促进网络化层级结构条件下企业组织活动一体化的粘合剂。
第二，企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品。
第三，作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的，或者更准确地说，主要不是记忆型的，而是学习型的。
第四，企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在。学习型的企业文化必然也是多元的。文化的多元化必然会促进企业文化的不断创新，从而必然会不断促进知识经济条件下的企业不断走向繁荣。