导图社区 管理学原理(周三多)第十五章 组织力量的整合
管理学原理(周三多)第十五章 组织力量的整合
编辑于2020-03-06 04:19:02第十五章 组织力量的整合
1、正式组织和非正式组织的联系与区别
产生:组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构,规范组织成员在活动的关系。设计的结果是形成所谓的正式组织。
一般在社会经济单位中,还都存在着一种非正式组织。非正式组织是伴随着正是组织的运转而形成的。其成员由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识基本一致,或者观点基本相同,或者性格、业余爱好以及感情相投的基础上等,产生了一些被大家所接受并遵守的行为规则,从而使原来松散,随机性的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。
区别:
正式组织的活动以成本和效率为标准,要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作,并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则
非正式组织:主要以感情和融洽的关系为标准。它要求其成员遵守共同的、不成文的行为规则。不论这些规则是如何让形成的,非正式组织都有能力迫使其成员自觉或不自觉地遵守。
由于正式组织与非正式组织的成员是交叉混合的,由于人们的感情的影响在许多情况下要甚于理性的作用。因此,非正式组织的存在必然要对正式组织的活动及其效率产生影响。
2、非正式组织的影响
(一) 非正式组织的积极作用
1:可以满足职工的需要
2:人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽,从而易于产生和加强合作的精神。
3:非正式组织是一种非工作性的关系,但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。
4:非正式组织也是某种社会环境中存在的。
情感寄托
(二) 非正式组织可能造成的危害
1:非正式组织的目标与正式组织的冲突,可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
2:非正式组织要求成员一致性的压力,往往会束缚成员的发展。
3:非正式组织的压力还会影响正式组织的变革,发展组织的惰性。
情感负担
3、积极发挥非正式组织的作用
1:首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性,鼓励非正式组织存在,为非正式组织的形成提供条件,并努力使之与正式组织吻合。
2:通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范,引导非正式组织提供积极的贡献。
4、直线、参谋及相互关系
直线关系:由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。
参谋关系:伴随着直线关系产生的,组织的规模越大,活动越复杂,参谋人员的作用就越重要。
区别:直线关系是一种指挥命令关系,授予直线人员的是决策和行动的权力;而参谋关系是一种服务和协助的关系,授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力
区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用。人们把那些对组织目标的实现负有直线责任的部门称为直线机构,而把那些为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门成为参谋机构。
直线与参谋的矛盾
——在实践中,直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一,考察这些低效率的组织的活动,有两种倾向
1:虽然保持了命令的统一性,但参谋作用不能充分发挥。
2:参谋作用发挥失当,破坏了统一指挥的原则
5、如何正确发挥参谋的作用
解决直线和参谋的矛盾,综合直线与参谋的力量,要保证统一指挥与充分利用专业人员的知识这两者之间实现某种平衡。解决这对矛盾的关键是合理利用参谋的工作,参谋的作用发挥不够或者过分,都有可能影响直线,从而整个组织活动的效率。合理利用参谋的工作,要求明确直线与参谋的关系,授予参谋机构必要的职能权力,同时,直线经理也必须向参谋人员提供必要的信息条件。
(一) 明确职权关系
只有明确了各自工作的性质和职权关系的特点,直线参谋才有可能防止互相之间矛盾的产生或以积极的态度去解决以产生的矛盾。(直线经理需要制定决策,并对结果负责,参谋人员则是进行研究,提供建议。直线经理认真对待建议,吸收合理成分;参谋人员应该认识到存在的价值在于协助和改善直线工作。)
(二) 授予必要的职能权力
授予职能权力:指直线下属主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使,从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任,而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督、控制权。方式如下
1:参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议,然后把建议作为指示传达下级。
2:参谋向直线下级传达信息,并告诉后者如何利用信息。
(三) 向参谋人员提供必要的条件
使他们能及时了解直线部门的活动进展情况,从而提出建议。
与目标管理一致
6、委员会的优点?局限?
优点:(运用委员会的理由)
(一) 综合各种意见,提高决策的正确性。
1:集体讨论可以产生数量更多的方案。
2:委员会工作可以综合各种不同的专门的知识。
3:集体讨论可以相互启发,从而可以完善各种设想,以及决策的质量。
(二) 代表各方利益,诱导成员的贡献。
委员会的运用,往往也是为了使组织内的不同利益集团能够派出自己的代表,发出自己的呼声。
(三) 协调各种职能,加强部门间的合作。通过委员会的定期或者不定期会议,使得各个部门经理交换情报,了解关系部门的工作计划、存在的问题以及相互要求,以保证取得或提供相互间的必要配合。(组织中通常建立由主要职能部门经理组成的执行委员会来协调不同部门的活动。)
(四) 组织参与管理,调动执行者的积极性(人们通常愿意接受自己帮助制定的决策)
(行动的最好时机可能在委员会的无休止争讨中悄悄溜去;决策最终是各种势力妥协折中的产物,决策的质量有限,甚至没有实质性的内容;任何人都不原意对那些代表自己部分利益和观点决策完全负责。)
局限:
1:时间上的延续
2:决策的折中性
3:权力和责任分离
7、如何提高委员会的工作效率
1:审慎使用委员会工作的形式:对于处理那些涉及不同部门的利益和权限的问题,委员会的形式往往是比较有效的。(影响全局、长远利益、须详细论证的问题,时间要求不严格)
2:选择合格的委员会成员:因为决定委员会工作效率的一个重要因素是成员间的相互沟通,而改善沟通的必要前提是这些在一起工作的人具有较强的沟通能力。(目的不同选用不同的成员:专门研究---专业理论和实际知识,协调各方利益---部门责任利益群代表者)
3:确定适当的委员会规模:委员会的规模主要受到两个因素的影响:沟通的效果以及委员会的性质,在确定委员会的规模时,要努力在追求“沟通效果”与“代表性”这两者之间取得适当的平衡。(少---沟通效果好 多----利益代表)
4:发挥委员会主席的作用(主席应在每次会议之前制定详细的工作计划,选择恰当的会议主题,安排好议事)
5:考核委员会的工作 C=A×B×T
C:会议的直接成本
A:与会者平均小时工资率
B:表示与会人数
T:会议延续的时间