导图社区 2.20六顶思考帽
六顶帽子从不同的角度入手，可以运用到销售场景和会议中，这是我遇到的不错的文章，也是过年时期在家闭关整理，希望你喜欢
国富论 三万字思维导图精华 ，《国富论》系统总结了近代各国资本主义的发展经验，批判地吸纳了它之前的重要经济理论，对国民经济的运行过程作了系统的整体描述，是现代经济学的集大成之作。
这是一篇关于蒂奇纳的知识沟理论的思维导图，主要内容包括：“知识沟”和“数字鸿沟”之间的关系，“知识沟”理论的否定，缩小“知识沟”的对策，评价，主要内容，“知识沟”理论背景，什么是知识沟理论。
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六顶思考帽 2.20
WHAT
六顶思考帽是英国学者爱德华·德博诺博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上
强调的是“能够成为什么”，而非“本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。
一个操作极其简单经过反复验证的思维工具，它给人以热情，勇气和创造力，让你的每一次会议，每一次讨论，每一个决策都充满新意和生命力
帮助
增加建设性产出
充分研究每一种情况和问题，创造超常规的解决方案。
使用“平行”思考技能，取代对抗型和垂直型思考方法。
提高企业员工的协作能力，让团队的潜能发挥到极限。
思维方式
论战思维 （Quarrel Thinking）
☞源于2500年前，古希腊三大哲学家（苏格拉底、柏拉图和亚里士多德）创造的一套通过辩论方式探索真理的方式以及思维系统
平行思维 （Parallel Thinking）
强调的是“能够成为什么”，而非“本身是什么”
☞摆脱论战思维，将所有观点并行列出，寻找解决之道
☞集中考虑风险因素，其次是利益，然后是感受等等
☞简单、礼貌的鼓励思考者在每个思考过程采用相等的精力，摆脱僵化的固定的思维模式
作者及荣誉
爱德华·德博诺（EdwarddeBono，生于1933年5月19日，马耳他人，法国心理学家，牛津大学心理学学士，剑桥大学医学博士，从事人力开发培训工作。
欧洲创新协会将他列为历史上对人类贡献最大的250人之一，是水平思考（另译横向思维）理论的创立者，在全世界被公认为创造性和创新思维领域以及思维技能的直接教学领域内的领导者和权威。
他在历史上第一次把创造性思维的研究建立在科学的基础上。如今“水平思考”（lateralthinking）一词作为语言的一部分，已经被收入《牛津英语大词典》、《朗文词典》，在全世界50多个国家的政界、企业界和教育界得到了推广和肯定
三个什么
为什么采用 帽子的分类模式
“帽子+颜色”的设计生动形象，易于记忆和应用
☞“思考”和“帽子”之间有传统意义上的联系帽子象征着某种角色或责任
帽子可以轻易地戴上或摘掉，也就是说按照每一种思维模式对同
根据需要转换思维方法和思维模式，帽子可以轻易地戴上或摘掉，也就是说按照每一种思维模式对同一事物进行思考，最终得到全方位的思考结果
为什么六顶
帽子少于六顶，不能充分体现必需的思维类型
帽子多于六顶，思维类型过于复杂，不便记忆
六顶帽子是对思考者的分类吗
答案是否定的！
每位思考者都能够使用所有的帽子
每顶帽子只是明确思考者的思考方向和关注点
作用和价值
一种建设性、设计性和创新性的思维管理工具
克服情绪感染，更高效率的思考
用形象化的手段驾驭复杂性的思维
问题无法解决时，会给你一个崭新的契机
不同的想法和观点能够和谐地组织在一起
经过一个深思熟虑的过程，最后去寻找答案
涵盖了思维的整个过程，避免自负和片面性
快速介绍
蓝色思考帽
冷静的
天空的颜色
思维过程的控制与组织
红色思考帽
愤怒、狂暴与情感
情绪上的感觉、直觉和预感
黑色思考帽
阴沉、负面的
考虑事物的负面因素
对事物负面因素的注意、判断和评估
这是真的吗？
它会起作用吗？
它有什么问题？
缺点是什么？
为什么不能做。
白色思考帽
客观的事实与数字
中立而客观
我们有什么信息
我们需要得到什么信息
绿色思考帽
草地，生意叁然、肥沃丰美
创意与创造性新的想法
有不同的想法
新的想法、建议和假设是什么？
可能的解决办法和行动的过程是什么？
选择是什么？
黄色思考帽
耀眼的、正面的
乐观，希望与正面思想
为什么这个值得做。
利益是什么？
为什么可以作这件事？
它为什么会起作用
一句话介绍
白色
中立客观→纯粹的事实、数据、信息乐观
黄色
乐观积极→与逻辑相符合的正面观点
黑色
警示批判→发现事物的消极因素
红色
感觉直觉→形成观点、感觉、预感
绿色
生机创意→创造解决问题的方法和思路
蓝色
冷静控制→管理和控制整个思维进程
应用背景
一个团队的成员常常在同一时刻戴着不同颜色的帽子，因此导致我们的大量思想混乱，相互争吵和错误的决策。但我们往往不知道什么时候该戴哪顶帽子
“六顶思考帽”思维方法使我们将思考的不同方面分开，这样，我们可以依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。
就像彩色打印机，先将各种颜色分解成基本色，然后将每种基本色彩打印在相同的纸上，就会得到彩色的打印结果。同理，我们对思维模式进行分解，然后按照每一种思维模式对同一事物进行思考，最终得到全方位的“彩色”思考
应用
一个典型的六顶思考帽团队在实际中的应用步骤：
1、陈述问题事实（白帽）
2、提出如何解决问题的建议（绿帽）
3、评估建议的优缺点：列举优点（黄帽）；列举缺点（黑帽）
4、对各项选择方案进行直觉判断（红帽）
5、总结陈述，得出方案（蓝帽）
使用场景
❀单独使用
写报告/备忘录/电子邮件/陈述报告时会议/谈话中有特定类型的思维的要求时
❀系统使用
主要在会议中使用，为了快速深入地探索一个主题，帽子被排成序列，依次使用 例
①在序列中，每顶帽子可以根据需要使用若干次
②帽子顺序可事先计划，也可在会议进程中根据实际情况安排
详细介绍 六顶帽子
是什么
白色是中立而客观的，代表信息、事实和数据；努力发现信息和增强信息基础是思维的关键部分；
使用白帽思维时将注意力集中在平行地排列信息上，要牢记三个问题：我们现在有什么信息？我们还需要什么信息？我们怎么得到所需要的信息？
这些信息包括确凿的事实、需要验证的问题，也包括坊间的传闻以及个人的观点等等。
如果出现了意见不一致的情况，可以简单地将不同的观点平行排列在一起。如果说这个有冲突的问题尤其重要，也可以在稍后对它进行检验。
思考的真谛
白色思维可以帮助你做到像电脑那样提出事实和数据
用事实和数据支持一种观点；为某种观点搜寻事实和数据；信任事实和检验事实；处理两种观点提供的信息冲突；
评估信息的相关性和准确性；区分事实和推论；明确弥补事实和推论两者差距所需的行为。
黄色代表阳光和乐观，代表事物合乎逻辑性、积极性的一面；
黄色思维追求的是利益和价值，是寻求解决问题的可能性。
在使用黄色思维时，要时刻想到以下问题：有哪些积极因素？存在哪些有价值的方面？这个理念有没有什么特别吸引人的地方？这样可行吗？
通过黄色思维的帮助，可以让我们做到深思熟虑，强化创造性方法和新的思维方向。
当说明为什么一个主意是有价值的或者是可行的，必须给出理由。
黄帽的问题是“优点是什么”或“利益是什么”。
红色的火焰，使人想到热烈与情绪。
是对某种事或某种观点的预感、直觉和印象；它既不是事实也不是逻辑思考；它与不偏不倚的、客观的、不带感情色彩的白帽思维相反。
红帽思维就像一面镜子，反射人们的一切感受。
使用红色思维时无须给出证明，无须提出理由和根据。
红色思维可以帮你做到：你的情感与直觉是什么样，你就怎么样将它们表达出来。在使用红帽思维时，将思考时间限制在30秒内就给出答案。
红帽的问题是：我对此的感觉是什么？
黑色是逻辑上的否定，象征着谨慎、批评以及对于风险的评估，。
使用黑帽思维的主要目的有两个：发现缺点，做出评价。思考中有什么错误？这件事可能的结果是什么？
黑帽思维有许多检查的功能，我们可以用它来检查证据、逻辑、可能性、影响、适用性和缺点
通过黑色思维也可以让你做出最佳决策；指出遇到的困难；对所有的问题给出合乎逻辑的理由；
当用在黄色思维之后，它是一个强效有力的评估工具；在绿色思维之前使用黑色思维，可以提供改进和解决问题的方法。
总而言之，黑帽子问的是“哪里有问题”。
绿色是有生命的颜色，是充满生机的，绿色思维不需要以逻辑性为基础；允许人们做出多种假设。
使用绿色思维时，要时刻想到下列问题：我们还有其他方法来做这件事吗？我们还能做其他什么事情吗？有什么可能发生的事情吗？什么方法可以克服我们遇到的困难？
绿色思维可以帮助寻求新方案和备选方案，修改和去除现存方法的错误；为创造力的尝试提供时间和空间。
绿色思维激发行动的指导思想，提出解释，预言结果和新的设计。
使用绿色思维，我们寻找各种可供选择的方案以及新颖的念头。用一句话来说，与绿色思维密切相关的就是“可能性”。“可能性”也许就是思维领域中最重要的词语。可能性包括了在科学领域使用假设的工具。可能性为人类感知的形成、观点与信息的排列提供了一个框架，包括了不确定性的存在，可能性也允许想象力的发挥。
绿色思维提出了“我们有什么样的想法”的问题。
蓝色是天空的颜色，有纵观全局的气概。蓝色思维是“控制帽”，掌握思维过程本身，被视为“过程控制”；
蓝色思维常在思维的开始、中间和结束时使用。我们能够用蓝帽来定义目的、制定思维计划，观察和做结论，决定下一步。
使用蓝色思维时，要时刻想到下列问题：我们的议程是怎样的？我们下一步怎么办？我们现在使用的是哪一种帽子？我们怎样总结现有的讨论？我们的决定是什么？
蓝色思维可以让你发挥思维促进者的作用；
集中和再次集中思考；处理对特殊种类思考的需求；指出不合适的意见；按需要对思考进行总结；促进团队做出决策。
用蓝帽提问的是“需要什么样的思维”、“下一步是什么”、“已经做了什么思维”。
组合
黄帽+黑帽是强效有力的评估工具
黑帽+绿帽可以提供改进和解决问题的方法
颜色不同的帽子分别代表着不同的思考真谛，管理者、销售人员、决策者要学会在不同的时间带上不同颜色的帽子去思考，
创新的关键在于思考，从多角度去思考问题，绕着圈去观察事物才能产生新想法。
系统性使用
什么时候系统性使用
⑴当参与思考的人员各执己见，互不相让时
⑵当问题探讨漫无边际，无法得出明确结论时
⑶当时间紧迫，而需要全面研究问题时
有没有绝对的帽子顺序
⑴没有绝对的、一成不变的六帽序列（问题的发展变化、思考者的变化…）
⑵组织者或主持人可以通过自己思考，或是与团队成员讨论，来决定六帽的使用序列
每顶帽子必须使用吗
每顶帽子在实际生活中可以任意使用（在某个序列中，每顶帽子可以使用多次，也可以根本不使用）
流程步骤
固定的顺序
事先制定帽子序列作为行动计划，依次为每顶帽子分配一定的思考时间
根据情况灵活调整的顺序
固定或预先设定的序列中，有时需要根据已知情况选择下面的思考帽
在思考过程中通常采用较为灵活的方法，而不是试图预测每种可能的结果
因为没有进一步的信息而使得讨论不能取得进展，这时必须加入白帽
发展的顺序
⑴没有预先设定的计划。只选择第一顶思考帽，根据情况再选择下一顶
（选择由会议主持人「蓝帽」决定，也可和与会者协定）
⑵在讨论复杂问题的长时间思考过程中，发展的顺序很有价值
（很难预先建立完善的讨论计划）
单独使用的价值
黑帽
☞避免错误
付诸实施前都需要采用黑帽思维提出问题和隐患
应该经得起黑帽思维的反复检验
对（环境）变化的评估
危险在哪里？风险又是什么？
检查实用性
每当遇到一个确有创意的想法时，就需要黑帽思维的警惕性思考，
从而确保不会因为过于欣喜而盲目判断，忽略对其实用性的考虑，造成决策失误
谈判
在谈判中，如果对手提出看似吸引人的条件或做出让步时，就需要使用黑帽思维的警惕性思考了
红帽
征求团队意见
用来考虑具有争议的见解和讨论了很久的主意（当这些建议已进行了思考并形成看法时，再使用红帽来衡量每个人的看法是很有价值的）
探索内心的情感
反对或支持一个方案，而逻辑上又不能完全解释，使用红帽思维观察内心情感就显得很有意义
对决策进行投票
做出决定后，用红帽方法调查相关人员的满意度（通常最终决定都具有感情色彩，思考的作用就是让情绪化的反应产生有益的结果）
预测一种想法的可接受性
有些问题不能采用逻辑性思维来解决，只能依靠对人和形势的直觉
白帽
评价新情况
☞影响决定
挑选、选择或做决定时，可确保获得的信息在决策中发挥作用，确保该决策符合实际情况
打消不实际的念头
当想法越来越不切实际时，使其回到正确的思维轨道上
预先计划
做计划前需要必须考虑“我们拥有/可能得到什么信息”
解决争端
利用白帽信息解决争端、调和不同意见
提出/接受条件和协议前，检查相关信息，有无最新数据
黄帽
探寻新想法
当提出一个新想法时，需要采用黄帽思维寻找和揭示其优点
☞评价一个想法
当评价一个新想法时，先采用黄帽思维探讨问题的积极方面（如果黄帽思维没发现任何优点，就没有必要再绞尽脑汁使用黑帽思维）
减少消极性
有的建议因没有人支持而面临不得不被取消时，应尝试使用黄帽
处理重大变化
公司内部或外部发生重大变故时，应该进行黄帽思维判断是否能够因祸得福
检查忽略的价值
即使某个想法非常糟糕，使用黄帽思维也可以发现其中深藏的价值
绿帽
向自满挑战
当事情进展顺利、计划也都安排妥当时，绿帽思维的深思熟虑将大有裨益。“是不是还有其他方法来做这件事？”
寻求改进
如果希望改进现有的做事方法，就需要绿帽思维进行思考：
还有其他替代方案吗？” ”还有其他更好的方法吗？“
寻求更多替换方案和新概念
在正式列出替换方案或确定一个领域需要全新的思想和概念时，需要绿帽思维：“是否有更多的新方法？”“这个领域里有什么新的想法呢？
摆脱束缚
如需要改变看法、或思考停滞不前时，使用绿帽思维：“考虑可否换个角度来看这个问题？”“我们需要开辟新的思考方向。
蓝帽
在争论中提供思维架构
当思考最后变为争论或争斗时，使用蓝帽尝试重建一个探索过程
探索主题
用蓝帽思维提出探索主题的思维架构
保持思维轨迹
当思考者渴望获得灵感、找到解决问题的办法时，思维随意而散乱，使用蓝帽确保讨论围绕焦点，使偏离的思维重新回归主题
要求结果
如迫切需要作出决定、下结论或得出结果，可以使用蓝帽思维促使与会者达到预期目的
设定时间限制
如果研究问题的时间很短，可采用蓝帽思维制定有成效的思考议程
