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经典管理书籍《管理的常识》(陈春花)_第1章 什么是管理
这本书是为中国企业的管理者以及那些想成为管理者的人而写的，作者也把此书称为管理学和组织行为学的简读本，借助这本书，作者想把理论和概念用最简单、易用的方式呈现出来，更希望理论可以直接和管理行为衔接。
编辑于2019-02-04 08:19:44- 相似推荐
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管理的常识——陈春花
前言——管理就是把理论变为常识
大部分效率低下、内部无法协同的组织中，由于对管理常识的误解所导致的因素占了绝大多数
遇到管理不畅、员工能力弱的情况，首先需要检讨的是管理者自身，管理的认知和行为是否正确
第1章 什么是管理 (管理观)
管理的理解
管理没有对错，只有面对事实解决问题
努力工作而没有好结果的原因
管理实际上是人、物、事三者的辩证关系
三者不同组合会产生不同的效果
管理就是要确保人与物结合后，能够做出最有效率的事来
认识误区——管理就是“管人理事”
结果：把管理的主要工作变成了对于人的工作，管理最大的困难也就变成了琢磨人的困难
正确认识
1.管理的定义——就是让下属明白什么是最重要的
管理者真正应该关系的问题
分析下属应该做什么
分析及安排每一个岗位应该做什么
（否则每一个员工都只能凭着自己对这份工作的理解，凭借自己对于企业的热情和责任在工作，工作的结果就很难符合标准）
评价下属的3个很糟糕的词
“悟性”
悟性是一个非常不确定的特征，如果工作内容调整、技能要求变更，悟性总是能够保证足够吗？
“领会”
没有足够的时间磨合，下属想要弄清楚领导的意图是非常困难的
“揣摩”
揣摩的行为会导致更大的风险，导致事情做错
判断企业管理是否处于良性的方法
只需要了解两个相邻上下级岗位即可判断
问上级对下级岗位重要事务的界定，再问下级自己对自己岗位重要事务的界定
管理就是要让每一层管理者确定下一层级管理者所要明确做的事情
2.管理的基本规律——不谈对错，只是面对事实，解决问题
管理是一门艺术
因为管理需要面对充满个性的人
管理是一门科学
有规律可循
日常管理中的误区
误区描述：发生了问题，先分析问题产生的原因，再分清责任人
正确做法：面对事实，解决问题——训练解决问题
原因：具体问题可能经历了一次不会再犯，但是管理需要不断面对新的问题；如果一开始就训练解决问题，而不是寻找原因和责任，大家不管遇到什么问题都知道要马上去解决——这就是管理的思维
例如：CEO空降还是内部选拔，公司文化严苛还是自由，说不上对错，只要有利于企业长远发展
（管理的思维——使工作形成长久的、良性的、自动运行的闭环反馈系统；寻找问题原因和责任的思维——短期的、开环的手动校正系统）
3.管理是“管事“而不是“管人”
日常管理中的误区
误区描述：大多数人认为管理就是“管人理事”，强调对于人的管理
结果：中国的管理一直处于“人治”状态，不论如何学习管理理论与方法，管理行为却是依据对人的判断来进行的
正确认识：管理是“管事”而不是“管人”
例子：日本的品质管理，根本来源于现场管理——5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养），利用5件事情使现场管理成为可以操作的现实
例子：海尔的“星级服务”——“三个一”（一双拖鞋、一块抹布、一张地毯）和一个服务效果追踪电话
管理无效果的根源
管理者只关心人们的态度和表现，并没有清晰地界定必须要做的事情
因此，对于大多数员工而言，他们并没有清晰的指引——应该做什么事情
所以只能凭兴趣和情绪或者感情来做，一定是无法评定及控制结果的
结论
人是无法管理的，从人性的角度，每个人希望得到的是尊重而不是管理，每一个人都本能地认为自己有自我约束的能力，尤其是有自我实现能力的人，更加觉得提供平台给他发挥比任何事情都重要
4.衡量管理水平的唯一标准——能否让个人目标与组织目标合二为一
现实问题
如何看待“忠诚”
现状
有能力的员工常常不会受组织目标的约束，更可怕的是他们会背离组织的目标
正确衡量标准
员工对于组织目标的贡献而不是其他
中国老板把员工的忠诚看得重
根源
管理水平不够
知道自己有价的资源有限，也知道自己能力有限，所以只能靠无价的情感来弥补
结果
留住了那些需要情感满足的员工，而需要能力发挥得到满足的员工只能离开——企业想要长久发展是不可能的
企业初创时代，所有的人都会全力以赴把事情做好，但是到了企业能够存活并有一定成绩的时候，企业开始留不住人；更令企业困难的是，核心成员离开后创立与自己竞争的企业
常用手段
约定不能做相关领域的创业
惩罚性的条款
市场上的拼杀
极端手段来伤害
根源
企业不知道如何管理这些员工，更不知道需要不断关注人们个人目标的变化，让组织目标不断得以实现的时候，个人的目标也能够不断实现并提升
5.管理就是让一线员工得到并可以使用资源
管理需要资源，最重要的是
人力资源
财力资源
管理架构中
管理者处于结构的上层，拥有资源以及资源的分配权
但越处于上层的管理者，就离顾客越远
与顾客接触的一线员工反而没有资源以及资源运用的权力
例子：一线员工10个月未谈下来的业务，区域销售总监不到一小时解决——需要取消掉区域销售总监，因为这个层面的存在，资源留在上面，下级管理层没有资源满足客户的需要
对绩效负责的管理观
1.管理只对绩效负责
绩效
效益（收益）
效率（达到效益所需的时间）
无论哪种管理形式和行为，只要是能够产生绩效，就是有效的管理行为和管理形式
日常管理现象
（1）功劳与苦劳
错误认识
关心苦劳而不是功劳
人们只关心自己对于企业的付出，但是不关心这样的付出是否真的产生绩效
结果
有苦劳的人得到肯定，熬年头的人得到重用
正确认识
只有功劳才产生绩效，苦劳不产生绩效
（2）能力与态度
错误认识
过多关注态度而不是能力
加班的人得到表扬，准时下班的人没有得到肯定
结果
组织中能干的人干死，不能干的人活得很好
员工关心态度，不愿意真正用能力说话
（3）才干与品德
理想
员工德才兼备
现实
员工一定不是德才兼备的
错误认识
品德高于才干
品德不好，才能很好的人会对企业造成严重损害
正确认识
应注重才干的评价，而非品德
才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效
人都会犯错误，所以我们不能在品德上下赌注， 管理所要做的就是让人没有机会犯错
原因
管理面对的人，不能用道德来评价，只能用行为学和经济学的角度来评价
经济学——人是自私且贪婪的
行为学——人是懒惰的
这个自私、贪婪、懒惰的人，就是管理面对的人，不是一个道德人，所以不能用道德下赌注
必须强调品德为先的2种情况
招聘人员的时候
关注价值取向，才能不是优先考虑的
提拔人员的时候
关注能否带领大家走正确的路，才能不是优先考虑的
（实际现象：招聘时很少考量人的品德，非常关心学历、工作经验、个人能力；提拔时很少关心品德，注重过去业绩、管理经验和经历）
2.管理是一种分配
分配对象
权力
责任
利益
分配原则
必须将三者等分，成为一个等边三角形
基于责任所做的权力和利益的分配，就是最合适的管理行为
原因
管理是在责任的基础上所做的行为选择：需要在界定责任的同时，配备合适的资源，并让人们可以分享到管理所获得的结果
3.管理始终为经营服务
管理不为任何人服务，它是为经营（目标）服务的
说明：如果你所处的部门不是以绩效评价的，比如职能部门或者政府部门，那么管理始终为目标服务
管理者需要的两种能力
经营
选择正确的事情做（第一位）
管理
把事做正确（第二位）
引申观点
（1）管理做什么，必须由经营来决定
（2）管理水平不能超越经营水平
例子
经营上选择薄利多销，管理上就要选择成本管理和规模管理
经营上选择一分钱一分货，管理上就要做品质和品牌管理
像联邦快递一样经营上选择“隔夜服务”，管理上就要进行流程管理
像戴尔“直接定制”的经营策略，管理上必须柔性化管理
沃尔玛与许多中国企业战略一样，都是“总是用最低的价格销售”，但沃尔玛做成全球最大、盈利和增长最好的企业，区别就在于——管理与经营战略的匹配水平
中国家电企业容易亏损，是因为管理水平超越经营水平，经营上还处于薄利多销的水平，管理上就开始流程再造
作者常被企业邀请为员工讲解领导力及企业战略，这样的培训会起反效果，因为给员工的培训超越了员工所承担的责任——培训过度
管理解决的三个效率
1.使劳动生产率最大化
手段
分工
说明
在分工更复杂的制造业，只有以最低的全部支出（包括人力、自然资源和以机器、建筑物形式存在的资本费用）完成企业的工作，才能为工人和雇主带来永久的最大化财富
等于
只要在企业工人和机器的生产率达到了最大，也就是，只有当工人和机器的产出达到了最大，才可实现财富的最大化
结论
财富最大化只能是生产率最大化的结果
管理要解决的问题就是： 如何在有限的时间里获取最大限度的产出——也就是如何使生产率最大化
（以上出自“科学管理之父”——费雷德里克.泰勒）
泰勒：获得劳动生产率最大化的4条原则
内容
（1）科学划分工作元素
（2）员工选择、培训和开发
（3）与员工经常沟通
（4）管理者与员工应有平等的工作和责任范围
从以上4条得出结论
（1）对于提高劳动生产率而言，最好的手段是分工
（2）科学地划分工作元素作为第一条，是告诉我们工作分工需要基于科学的角度，而不是凭借经验
（3）做好了划分工作元素的工作还不够，还需要对于承担分工的员工进行选择、培训和开发，这是第二条
（4）工人和管理者双方最重要的目标——培训和发掘企业中每个人的技能，以便每个人都能尽其天赋之所能，以最快的速度、用最高的劳动生产率从事适合他的等级最高的工作
（5）第一次把员工摆在最为重要的位置，也是第一次告诉大家劳动效率取决于员工的素质和训练的结果——所以管理者必须与员工进行有效沟通，必须明确两者之间有着清晰的分工和相应的职责
2.使组织效率最大化
手段
专业化水平与等级制度结合
管理的基本命题——权力是个人的还是组织的
一般认识
领导理论层面
领导者要发挥影响力，必须借助于权力和个人魅力——权力好像是个人的
权力本身又需要借助一个组织来发挥作用，没有组织，权力依托的载体就成了问题——权力好像是组织的
韦伯组织管理原则：权力是组织而非个人
组织管理的核心
让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有这样管理效率才会得到
职位的含义
错误认识
职位只是一个分工，没有把职位看做权力的一个最为基本的条件，也没有认识到权力并不是权力的意义，而是职位的意义
正确认识
当权力是职位的含义的时候，要求权力表现出专业能力——简单地说，权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的
现象：人浮于事
权力与职位分离，则权力变成象征和待遇
很多人苦苦追求权力，实际上追求的是权力带来的象征和待遇——这时候，权力只是纯粹的权力，没有承担责任
结果
使得表面上看起来是现代管理，实际上是封建管理，与现代管理有着根本的差异
拓展
官僚组织模式理论（行政组织理论）
提出者
马克斯.韦伯——“组织管理之父”
人类社会存在3种为社会所接受的权力
传统权力——传统惯例或世袭得来
韦伯认为
人们对其服从是因为领袖人物占据着传统所支持的权力地位，同时，领袖人物也受着传统的制约。
但是，人们对传统权力的服从并不是以与个人无关的秩序为依据，而是在习惯义务领域内的个人忠诚。
领导人的作用似乎只为了维护传统，因而效率较低，不宜作为行政组织体系的基础。
超凡权力——来源于别人的崇拜与追随
韦伯认为
超凡权力的合法性，完全依靠对于领袖人物的信仰，他必须以不断的奇迹和英雄之举赢得追随者
超凡权力过于带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度，而是依据神秘的启示。所以，超凡的权力形式也不宜作为行政组织体系的基础。
法定权力——理性，法律所规定的权力
韦伯认为
只有法定权力才能作为行政组织体系的基础
其最根本的特征——提供了慎重的公正
原因
(1)管理的连续性使管理活动必须有秩序的进行。
(2)以“能”为本的择人方式提供了理性基础。
(3)领导者的权力并非无限，应受到约束。
理想官僚组织模式的特征
（1）组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权
组织是根据合法程序制定的，应有其明确目标，并靠着这一套完整的法规制度，组织与规范成员的行为，以期有效地追求与达到组织的目标。
（2）组织的结构是一层层控制的体系
在组织内，按照地位的高低规定成员间命令与服从的关系。
（3）人与工作的关系
成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。
（4）成员的选用与保障
每一职位根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。
（5）专业分工与技术训练
对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，然后通过技术培训来提高工作效率。
（6）成员的工资及升迁
按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业心。
意义
改革开放以来，国内许多企业取得了长足的发展，涌现了一批知名企业和企业家，然而在许多企业中，维系企业权力基础的却是企业最高领导人个人的超凡权力，他们或因卓越的远识、杰出的才能、非凡的人格扭力，或因“时势造英雄”而成为企业的绝对主宰和精神领袖，并且企业还在乐于渲染个人权威、塑造个人英雄。
“一人身系天下安危”，这种脆弱的权力体系将直接影响企业长远、稳定的后续发展。在企业领导人决策失误或其之后的时代，不可避免地将陷入动荡的结局，企业的发展也难以预测。逐步向现代企业制度转化，建立以法定权力为基础的企业组织内部权力体系，才是企业长久稳定发展的保证。
被誉为“组织理论之父”的德国社会学家马克斯·韦伯（Max Weber）对组织管理理论的伟大贡献在于明确而系统地指出理想的组织应以合理合法权力为基础，这样才能有效地维系组织的连续和目标的达成。为此，韦伯首推官僚组织，并且阐述了规章制度是组织得以良性运作的基础和保证。这里不能狭义的理解官僚组织（此处的官僚是中性的）。企业的长生不老决不仅仅依赖于其英雄人物的“超凡卓识”，应在更大程度上依赖于其“顺应自然”的原则体系——公正地识人、用人和尽人的体系。
例子
美的集团
现象
处于职位明确、责任明确、激励明确的组织管理体系中
事业部经理人展示出来的良好职业心态，正是源于设计权力与职位关系
每一位经理人都很清楚，对于他们来说职位意味着责任，同时也意味着权力
他们很好地理解了权力真实的含义
误区
现象
人们习惯以条件变化来开脱效率低或效益差
比如
组织不再是一个“封闭的系统”，企业不可避免地要受市场大环境影响。
组织采取的任何行动都深受环境的巨大影响（当然组织自身也在很大程度上对环境产生影响）
组织的行动会受到外部和内部的各种因素干扰而偏离了既定的方向
组织中不再存在明确的杠杆
以往我们习惯运用组织的明确的杠杆去做管理调整
例如
通过裁员来提升组织的盈利能力
通过轮岗来提升管理人员的管理能力
通过流程重组来提升组织的效率
现实
简单的线性关系已经不存在
也许你在裁员的时候，竞争对手已经通过新产品替代了你的产品
你在提升管理者能力的时候，市场已经需要全面的技术替代
误区内容
由于习惯的努力再也不能轻易得到想要的结果，所以人们以此认为组织效率更加无法有明确的调整因素
实际上
组织可以以它自身独特的特性继续来发挥作用——系统化的人的组合
该误区产生原因——忽略了组织管理的基础的2个关键问题
专业能力
需要强化专业化的能力，无论是管理者、领导者还是基层人员，只有贡献了专业化的水平，我们才能够算是胜任了管理工作
等级制度
需要明确的分责分权制度，只有职责清晰的分工，权力明确的分配，等级安排合理，组织结构有序，管理的效能才会有效地发挥
3.使个人效率最大化
手段
个人创造组织环境
满足需求
挖掘潜力
日常工作误区
绝大多数管理者把更多的精力放在事务性的工作中，很少花时间在员工身上
寄希望于员工自己的能力和素质自动发生作用，寄希望于管理系统和管理制度自动发生作用
把人员激励的工作归结到人力资源部门
事实上
需要管理者对于员工的激励去触动和推进
员工的工作是管理者自身重要的工作，不是一个职能部门的工作
如果人力资源工作是一个职能部门的职责而非所有管理者的职责，结果就是员工在组织里面“自生自灭”，有能力的员工自己成长起来，没有能力的员工自己丧失成长的机会
只有每一个管理者从事人力资源工作，这个组织才能够让所有的人力资源发挥作用
方法
（1）激励要以团队精神为导向
现象
奖金已经不再具有长期激励效应
股权计划和年薪制度在更多的时候表现为一个必需的条件而不是激励
原因
以往的激励是以个人成功为导向的
当个人成功需要团队来支撑的时候，原有对于激励的理解和运用就明显无法达到预期的效果
今天是一个需要借用团队智慧和能力来竞争的环境，运用以团队精神为导向的激励才会发挥效用
（2）让组织目标和个人目标合二为一的激励就是有效的激励
原因
管理需要平衡的问题
把员工需求和组织发展的目标联结在一起
短期目标和长期目标冲突的问题
不能够只关注组织目标而忽略了个人的需求
也不能够只强调个人需求而伤害组织目标
现象
职业围城
有些人找不到工作头疼，又有很多老板遭遇员工跳槽头疼
个人与组织都想以最小的投入获得最大的产出
核心人才流失
原因
一方面是因为人才本身的选择
另外一个方面是管理者没有理解到个人在投入产出方面所做出的衡量
误区
绝大部分的管理者会关注组织的投入产出，但是往往会忽略个人的投入产出
坚持认为每一个人都应该为组织做贡献，之后再看得到什么
综上
劳动效率、组织效率和个人效率是一个不断递进的过程
顺序
先有劳动效率的获得
再寻求组织效率
之后再发挥个人效率
这样的顺序的原因
因为只有具有劳动效率之后，我们才具有支付能力，有了支付能力才能够真正为组织效率和个人效率的提升奠定基础，而不是让人们努力付出后才能考虑有所得
例子
创业开始就设计股权激励，要考虑股权激励最终兑现支付的问题
如果设计的股权激励根本就没有支付的能力，这样的设计表面上看是一种发挥个人才干的方法，但是实际上不会产生效果
例子：管理水平高的创业公司
初创：高额奖金制度
开始创业的时候，它为管理人员设计了高额的奖金制度，只要你取得业绩，就可以得到高额的奖金，而且不设上限
一定规模后：分红计划
到了企业有了一定的规模和影响力的时候，开始设计管理人员的分红计划
具有客观市值后：配送股份
当企业具有客观市值的时候，创业者决定为公司最核心的管理人员配送股份，每一个人都有500万股，而这个时候它的市值是60多元
展望
当走到这一步的时候，因为企业具有的足够的支付能力，也让管理人员了解到自己与企业的切身关系，相信他愿意一辈子把所有的才智都贡献在这家企业里
如何才能管理有效
区别
传统管理者
特征1
时间属于别人
专注于烦琐的事务，所有的时间都在处理别人的事情上
特征2
身在岗位上
处在什么岗位上，就用什么样的思维方式来看待问题，所以导致部门之间的不合作，导致很多管理者“屁股指挥脑袋”，不知道整个系统所需要的条件是什么
特征3
只专注于事务，忽略了对人的培养
他们总是认为没有人能够成长起来，下属总是不能够很好地完成任务
有效管理者
特征1
进行时间管理
能够确定重要的事情，确定优先顺序，不存在“忙”这个概念，所有的事情都会有序和合理，进而也就有效
特征2
系统思考
只有认识到整体最大，局部和个人服从于整体的时候，借助于整体的力量，局部和个人才会发挥最大的效能
特征3
培养人
对于人的培养是管理者最根本的职责所在，如果可以让每一个成员成长起来，管理的绩效就会得以发挥，如果可以让每一个成员胜任职责，组织的效率就会提升
管理者价值所在
彼得·德鲁克
管理者就是贡献价值
管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责
管理的主要工作是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处并避免用到他们的短处。
如果管理者能够贡献自己的作用，让下属和上司发挥绩效，管理者自身的绩效也就表现出来；如果管理者自己发挥绩效并替代所有的下属或者上司，那么这个管理者就不能够被称为管理者
企业组织的管理内容
企业的系统能力： 这5项内容的协同
基础管理——企业生存的关键
1.计划管理，又称目标管理 （最基础）
回答资源与目标是否匹配的问题
误区
计划管理常常被人们和计划经济联系在一起
认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本
正确认识
解决的问题
目标和资源之间关系是否匹配的问题
所要达到的效果
要目标与资源的关系处在匹配的状态
构成元素
目标
目标是计划管理的基准
资源
误区
很多人对于计划管理的理解，多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计划管理的对象
正确认识
资源是计划管理的对象
资源是目标实现的条件
计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标
如果我们超越变化让计划得以实现，惟一的办法是获得资源
两者匹配的关系
计划管理的结果
是衡量计划管理好坏的标准
当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现
当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”
实现条件
高层强有力的支持
目标要能够检验
使目标清晰
例子
当我们的企业高调进入国际市场的时候
看它是否拥有国际的人才、国际渠道、国际标准的产品
2.流程管理
解决人与事是否匹配的问题 （人人有事做，事事有人做）
做到位的条件
（1）打破职能习惯
职能导向特点
侧重于对职能管理和控制
关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系
没有确定时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，大幅加重了主管领导的工作量
由于标准不确定，导致整体工作效率大幅降低
（2）培养系统思维习惯
侧重的是目标和时间
即以顾客、市场需求为导向
将企业的行为视为一个总流程上的流程集合
对这个集合进行管理和控制
强调全过程的协调及目标化
对系统思维的解释说明
每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点
它的完成必须满足整个流程的时间要求
时间是整个流程中最重要的标准之一
在流程的前提下，时间作为基本坐标决定了需要系统地思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或者所处的位置
（3）形成绩效导向的企业文化
具体做法
让员工理解的概念
激励每个员工参与流程再造
重视员工的建议
“人人都有一个市场，人人都面对一个市场”
形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障
没有这样的文化氛围，流程管理只能够是流于形式，这也是中国很多企业引入流程再造不能够取得成功的根本原因
3.组织管理
回答权力与责任是否匹配的问题
实现条件
专业化
作用
服务的意识、分享的可能
专业化解决人们对于权力的崇拜
如果需要保留职能，那么解决职能所带来的负面影响的有效途径是专业化的水平
一切以专业为标准，我们尊重的是标准和科学，人们不再依靠权力和职位来传递信息和指令
分权
误区
组织中最难做到的一个方面
很多人喜欢混淆分权与授权的界限
很多高层经理人喜欢把分权看做调整人事的武器或者把分权看成是一种政策的资源
如果分权作为政策资源，这个时候经理人做的不是组织管理，是领导管理，也不是分权而是授权
根本标志
一旦权力做了分配，分配者就不再拥有这个权力
当权力可以调整的时候一定是授权不是分权
4.战略管理
解决企业核心能力问题 （为得到核心竞争力所做的独特的管理努力）
基本特征
（1）核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能
（2）核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献
（3）核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力
综上
核心竞争力的最关键要素——从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力
不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值做出关键贡献的能力不是核心竞争力
“与顾客零距离就是与竞争对手远距离。”
建立和培育核心竞争力
站在战略的高度上从长计议
企业自己需要审查经营的业务、所拥有的资源和能力
观察市场需求和技术演变的发展趋势
通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术有哪些——战略管理回答的问题
整合过程中需要的机制和环境条件
有利于学习和创新的组织管理机制
创造充满活力的创新激励机制
以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围
依赖既开放又相互信任的合作环境
解释说明以上
当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势
企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势——异质性战略资源
技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等
只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续性差异竞争优势
5.文化管理
解决企业持续经营问题
回答的问题
企业为什么或者追求什么样的目标？肩负何种使命？
拥有什么样的价值标准
重要性
企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效的
因为思维方式不同，我们看到企业的持续与否
企业领袖代表着民族精神的方向标，一家企业的文化之根源，是企业领导人的思维因果和管理方式的体现
管理方式的角度（定量）
管理方式对企业文化的推动的发展过程
人事制度→人的管理→企业管理方式→核心价值观→企业文化
从企业的发展角度
企业家个性魅力（企业家文化）→团队个性魅力（团队文化）→企业个性魅力（企业文化）→最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）